远景法则告诉我们，商业市场中的竞争更多的时候表现为一种长远的战略竞争关系，而不是短期的盈利。
比如，短期内降价销售能够提高销售额，但越来越多的事实证明：降价销售从长远看会降低公司的产品销量和市场占有率，因为它告诉人们：只有降价销售时达成的交易才是合适的。当降价停止时，人们就会避而远之。市场不是业余者的游戏。当你因为短期效应而兴奋时，长期效应的阴影却正在逐渐扩散。
1．杀鸡取卵不足取
形容人们着眼于短期利益，有一个非常著名的故事“杀鸡取卵”：有个人养了一只母鸡，每天生一只蛋，但他嫌少，嫌慢，心想：要是能从鸡肚子中一下子把鸡蛋全拿出来就好了。于是，他杀了鸡，但得到的只是几只没有硬壳的卵。
多少年来，每当讲起这个故事时，人们总是讥笑这个人愚笨：只贪图眼前的微小好处，而损害了长远的利益，但是，今天一些人的许多作为，又何尝不是在“杀鸡取卵”呢？
让我们看看中国轿车市场的博弈。
对中国车市来说，2004年是一个降价年。桑塔纳降价了，奥拓车降价了，神龙富康也降价了，一一时间国产轿车降价之风席卷大江南北。桑塔纳轿车的一款新车降价4000元，富康车的三款车型降价幅度达到了O．5万元～1．3万元。此次降价是否会引起轿车行业的价格大战？按照业内人士的说法，这次是调价并非降价，只是在作季节性的促销，而且是在一定的时间范围之内，并非要引起价格大战。
但是，又有谁能够说清其中蕴涵着多少天机呢？根据价格规律和近一段时间中国轿车市场的状况来看，轿车的价格一旦降下来就很难有上升的可能。放开价格的家用轿车即将投产的消息也是一个接一个：吉利3．9万元可以买到手，1O万元的别克即将立项，人们最关心的国产轿车的价格终于松动起来了。然而，降价并没有引发销售的上升，经销商们希望看到的抢购风潮没有出现！
事实也确实如此，轿车销售公司的数据显示——降价并没有带来销售高峰，轿车的销量与平时相差无几，只是在降价消息刚刚出来的时候，询问的人比较多。而且来车行的人们常常提出这样的观点：“现在我还不想买，降的价钱还不够。”由此我们可以看到，国产车的降价加重了人们持币待购的心理。这对那些渴望通过降价来达到销售目的的经营者来说，简直是一种莫大的讽刺；而从长远的角度考虑，这对中国车市的伤害是短期内无法可以抹平的，说降价在某种意义上是一种杀鸡取卵的行为，并不过分！
无论是销售轿车也好，管理企业也罢，经营者从事的是对组织未来的决策工作。所以管好未来就意味着对将来的正确预测。很显然，杀鸡取卵的人为了眼前利益而丧失了长远利益，这些当前的破坏性行为必然对将来的发展产生不良影响。因此，确立远景法则的经营管理策略，乃至建立长远的目标规划都是非常有必要的。
我们还应该看到，企业所处市场竞争环境是不断变化的，充满了太多的不确定性；同时技术日新月异，也导致市场需求变幻多端，这就更要求企业不仅着眼于现在，更应关注未来。在这种背景下，预测成为联系今日和未来的桥梁，是执行远景法则的必备经营技巧。
2．成为洞悉未来的智者
面对激烈的市场竞争，一些决策者习惯以自己的经验作为决策的依据。之所以如此，除了他们自身能力的局限等因素以外，很大程度上是因为没有可供选择的多种方案。而通过科学的预测和分析可以帮助人们摆脱这种困境，成为洞悉未来的智者。
在20世纪五六十年代，前苏联宇宙飞船绕地球成功飞行之后1个月，美国的肯尼迪总统就宣布了“阿波罗登月计划”，要在lO年之内将人类送上月球。这一决策是他召集科学家，经过反复预测和论证之后慎重做出的。果然，只用了8年时间，即l969年，美国宇航员登上了月球。
尼克松总统上台后，于1972年宣布，在美国建国200周年时，他将作为主持人，宣布人类永远征服了癌症。但这个预测不久便宣告破产了。根本原因在于尼克松的预测不科学，论证不充分。在当时人们对癌症的发病机理尚未弄清楚、治疗和预防的药物和途径都还十分渺茫的情况下就贸然决策，其结果必然是事与愿违的。
这些经验和教训告诉我们，肯尼迪的“阿波罗”计划之所以成功，是因为他的决策建立在专家的科学预测基础之上，而尼克松征服癌症预言的失败则是缘于它是出于自己的良好心愿而不是建立在科学论证的基础之上。商业世界里的决策和判断也必须是科学的判断，才能使远景目标成为可以实现的美好愿望。
可口可乐公司总裁戈伊苏埃塔是一个天生的企业领导人，同时他也是一位能够洞悉公司未来发展的优秀战略家。他重新改造了可口可乐公司，为公司的将来打下了坚实的基础。
1980年，可口可乐公司的股票价值仅仅为40亿多一点，这为可口可乐公司定位了一个明确的目标。但随着时间的推移，截至1993年，公司的股票价值已升至560亿美元，这使得可口可乐公司成为全美市场价值排名第6的上市公司。在戈伊苏埃塔时代以前的10年里，可口可乐公司对投资者的总回报率平均不到每年l％，而在戈伊苏埃塔的领导下，这一数字平均高达30％。
但是在整个发展过程中，可口可乐公司并非一帆风顺。在它的辉煌业绩之外，也有不为人知的紧张期。当时可口可乐正面临着一个重要的，或许是最严峻的挑战，即如何保持公司在20世纪80年代创造的奇迹般的增长速度，这在20世纪90年代已变得越来越难。
由于可口可乐所有主管人员的个人收益均依赖于可口可乐公司股票价值的增长，所以公司内部面临着巨大的压力，必须保持公司产量和收入的增长，尤其是在国际市场上的表现。可口可乐利润的80％来自国际市场，而且在这一市场上，公司的收益完全取决于可口可乐以后销量能否实现快速增长。
事实上，当时公司的许多管理人员都能够感受到来自市场竞争的强大压力。但是，戈伊苏埃塔却发现了更广阔的市场机会——他说：“我们才刚刚开始去接触海外95％的潜在顾客o”在对远景目标规划的过程中，这位可口可乐的负责人开始了全球战略的布局，他开始努力把公司和品牌打造成“环球可乐”。
当然，可口可乐国际化的道路已经走了很长时间。在戈伊苏埃塔以前，可口可乐帝国犹如一条松散的“链子”，“链子”上的各个环节像是一个个独立的封地，各自为政。这使得可口可乐无法控制公司的海外装瓶商是否选择继续支持可口可乐的全球事业。戈伊苏埃塔在接手可口可乐时说：“可想而知，这是很不专业的。我们只是在搬运装瓶商的旅行包。而如今的变化呢？我们一度不是扮演啦啦队队长，便是扮演批评家。而现在，我们已成为队友。”
为了打开海外市场，戈伊苏埃塔首次实地考察了大部分欧洲国家，目的在于考察可口可乐及其合作商们如何在该地区进行10亿美元的投资。这次考察充分展示了可口可乐公司的运作风格及可口可乐品牌本身所带来的效应。访问的第一站是布拉格，可口可乐在这里投资2800万美元建造的装瓶TJ一已成为教科书上的典型案例，它描述了国际拓展具体运作的现代模式。该工厂是由可口可乐最大的合作装瓶厂，以澳大利亚为根基的Coca-Cola Amatil公司承建的，可口可乐公司拥有该公司的控制权。Coca-Cola Amatil公司已在包括奥地利、匈牙利在内的8个国家建造了35个装瓶厂，因而很自然地选择了它在邻近的捷克共和国来建设新的授权工厂。
捷克首相克劳斯对可口可乐公司在一年内完成工厂的引进并实现投产的飞速进展致以了崇高的敬意。这种速度，在亚特兰大也许并不算什么奇迹，但在一个曾为修建一座同样的工厂而花费了7年时间，最终仍告失败的国家里，这一速度给人们留下了深刻的印象。克劳斯首相作了一个充满希望的对比，他说：“我们经常听到有意投资办厂的外商的抱怨，说官僚和规章给他们带来的麻烦。有的投资成功，有的则失败了。可口可乐公司的实际运作则告诉人们，你必须对想要做什么，以及怎样让人们知道他们要做什么，形成一套整体的想法。可口可乐在一家未建完的工厂上开始工作，并把它成功地改造为所需的模样。我相信，我们国家的机制转换也会获得同样的成功o”此后，罗马尼亚官方的高级官员也到机场欢迎戈伊苏埃塔的来访，他说：“戈伊苏埃塔先生，您是在我们实施机制转换后两年中到我国访问的最高级别的国际公司首脑。您投资了8000万美元，但可口可乐对我们的价值绝不仅于此。可口可乐是一种体制的精髓，是新生活的象征。它带来了就业机会，也为我们的街道装点了色彩。我们坚信，由于您的到来，其他的公司也会接踵而来。您具有这样的魅力。”
在庆祝仪式之后，戈伊苏埃塔一行重新回到了机场，戈伊苏埃塔将飞往更发达的德国杜塞尔多夫地区。戈伊苏埃塔相信，他这次旅行所见到的各国的进步，将使他的思想发生一些重要的改变。他说：“我们过去是一家拥有大量国际业务的美国公司，而如今，我们是一家在美国具有一定规模业务的大型国际公司。”
在评价可口可乐的未来时，最相关的观点是：戈伊苏埃塔已经在20世纪80年代重新改造了可口可乐公司，为将来打下了坚实的基础。有组织、有秩序，企业文化深厚，财务状况优良——这一切都会有利于可口可乐将来实现戈伊苏埃塔的目标。在戈伊苏埃塔61岁的时候，他已明确地打算站在一边来关注可口可乐的发展。自担任总裁时候起，戈伊苏埃塔已开始把自己作为工程人员的心胸和智慧引入到可口可乐这一庞大而思维狭隘的公司。他把公司分成几个部分，检查各个部分的运作，然后，决定何时把它们合到一起，并决定合起来后，可口可乐应成为什么样。
经历了20世纪90年代的严峻挑战，可口可乐公司在戈伊苏埃塔的领导下，业务提升、并发展成为一家全球化的软饮料公司——显然，这与领导者的远景目标经营法则不无关系。．3．以变革管理实现远景目标
商业竞争是残酷的，所以市场上的公司随时都面临着生死抉择。而使自己幸存下来的最后选择就是使自己发展壮大，预见到未来的发展目标。这一切都需要我们通过不断的变革管理来实现。
一家财经媒体曾经提出这样的问题：为什么日本的面条和酱油在全球做得最好？为什么韩国公司能够更容易地把政府和社会的扶持转变为成长的要素？为什么在北欧国家里，瑞典更容易诞生行业全球型大公司(宜家、伊莱克斯、沃尔沃、爱立信等)？这的确值得我们深思。
作为组织的管理者，我们的目标不应该仅仅局限于眼前的利益，而应该把远景目标作为自己的行动指南。20世纪末的亚洲金融危机曾经给各国企业带来了巨大的挑战，这对20世纪90年代沉寂了10年的日本企业更是雪上加霜。
但是我们必须看到，一些优秀的日本公司仍然抛弃了当时的眼前利益，克服重重困难度过了暂时的危机，迎来了今天的硕果累累，比如东芝公司。
始创立于1875年的东京电气公司为东芝公司的前身。1939年7月，东京电气公司与芝浦制作所合并组成东京芝浦电气公司。东芝公司的发展是从1966年开始步入发展壮大的良性运营轨道的。
到1994年底，东芝公司的资本达到2738亿日元，总资产3．38万亿日元，从业人员7．5万人，年产品销售额3．26万亿日元。
可是，进入21世纪的第一年，在日本，除索尼公司勉强维持盈利外，其余均全线亏损，东芝也不例外。日本大型电子企业遭遇了有史以来最艰难的境地。东芝集团2001年的营业额只有5．39万亿日元，比上年减少了5000亿日元，同比下降9．4％，巨额亏损2540亿日元。但是，刚上任的东芝社长冈村正是个喜欢直面现实的人，他毫不犹豫地开始了行动，带领东芝公司不仅是同恶劣的经济环境，更是同东芝自己进行着斗争。冈村正要用自己坚忍不拔的毅力重现这家电子巨头的光华，确保东芝集团以充满魅力、专心致志、具有竞争力的企业集团形象迎接21世纪的挑战。
其实，使东芝公司陷入停滞状态的根本原因是：随着企业的迅速发展，企业规模扩大，人员和组织机构增多，规章制度越来越繁杂，层层请示汇报，人人照章办事，工作效率下降，一种类似于政府机构易于产生的官僚主义作风在企业内出现。如果企业不能及时地调整经营方针以适应市场需求，无法及时了解国内外经济形势和环境的变化，更难以调动广大员工的主动性、积极性和创造精神，从而就丧失了活力。
置身于激烈的市场竞争中，在其他企业前进的情况下，自己停滞就意味着落后和倒退。为了扭转这种局面，东芝公司设立了“紧急对策推进委员会”，作为专务董事会的辅助来解决这场危机。东芝制定了种种措施，如节约开支、减少生产成本、确立重点研究开发项目，在包装、保管和发送货物等环节实行合理化措施等，使经济状况逐步好转，但公司深层次的问题依然存在。
东芝并没有注意到企业深层次的结构问题，因而在芯片和电子消费品市场需求强劲的日子里，延误了痛苦的全面改革过程。“这的确是个遗憾，过去我们错误地以为日本企业复苏了，但现在我们不得不去做那些我们本来应该已经完成了的工作。”在新世纪，东芝社长冈村正还必须面临的又一个难题是东芝的芯片业务，这也是公司利润最大的业务。英特尔公司董事长葛鲁夫曾指出：“如果不具有率先投产凝聚高附加值的芯片，果敢投资并早日收回投资的速度和战略眼光的话，半导体就不会成为赢利业务。”东芝公司尽管由于放弃通用DRAM使其摆脱了一个亏损的包袱，但完全恢复芯片业务盈利尚需时日。由此看来，解决问题的最终办法并不是撤退，而是创新。广泛应用于手机、数码相机和PDA中的闪存芯片上寄托着东芝的希望。
正是面临着一系列的内忧外患，东芝根据自身的实际情况，在社长冈村正的领导下，逐步走向全面的改革与复兴。
2001年，为了使公司的组织有活力，以迅速适应变化中的商业环境，冈村正进一步推出了“01计划”，旨在通过降低采购成本和削减人员提高企业的成长性。根据这个计划，日本境内的东芝员工将缩减约1．7万人。东芝海外分公司没有被大幅度地裁员，冈村正选择了将斧头指向人工成本更高的本土市场。对此，冈村正采取了较为温和的办法以避免冲突：40岁以上愿意退职的人可以得到比以往更优厚的退职金；鼓励另外1万名日本员工在集团内转调他职。
在2001年1O月到2002年3月的6个月时间里，有8000多人选择了退职，进度超过了冈村正的计划。
东芝面临着转型，冈村正希望这家有着100多年历史的集团式企业能够更加灵活。冈村正的第一个大动作，就是成立10个完全自负盈亏的独立子公司，把原来隶属于东芝集团的各个事业部分拆出去，以形成一个“小型但强大的总部”。变化最大的要属东芝原来的信息通信及控制系统事业部。信息通信及控制系统事业部是冈村正最熟悉的一部分业务，在出任社长前，他在此工作了7年之久。
它也是给东芝带来最丰厚利润的部门。冈村正把信息通信及控制系统事业部的移动通信、数字媒体、E一解决方案、互联网和半导体等Irr相关业务拆分成7个独立的公司，目前其销售额占东芝全部销售收入的70％。
以变革管理实现远景目标，是企业通向未来、实现长远发展目标的关键。对中国企业来说，我们必须学习跨国公司发展壮大的成功经验，怀有一颗长大的心，以远景目标来引领自己不断走向新的成功！
