赞美的动机要纯。生活中往往会出现这样的情况，因赞美者动机不纯，使措辞失去了作用。就像人们深恶痛绝的阿谀奉承、“抬花轿”之类，一般明智的人总是很警觉“溢美之言”、“胡吹乱捧”，尤其是赞美者希望通过赞美得到好处，听者的防范大多很明显。
赞美下属不可频繁。一个人如果一个月之内受到多次表扬，也许会使他产生自满的心理，总认为自己是不错的。一旦缺乏压力，人就会自傲、自满、懒惰，不思进取，容易犯错误或做错事。
精明的管理人员都应该巧妙、合理地运用表扬这一调动下属积极性的武器，指挥有方，随机应变。
如果该批评时不批评，反而显得不认真负责了，这也是不正确的做法。该批评时尽管批评，这样才能显出互相之间的关爱。因为关爱不是恩宠，更不是虚伪，而是一种发自内心的体贴。这种体贴足以使下属如同沐浴在温暖的阳光下，渐渐茁壮成长。对于下属，既予以真诚的赞美，又施以体贴的责备，这才是具有说服能力的管理人员。
当一位管理人员常常是一副老好人的姿态，不论对方表现如何，都是赞扬，对方就会从赞扬者的动机上去找原因：拉拢人、不诚实、挖苦人、不怀好意等，形成一种反向思维方式。
一位管理人员应该懂得何时需要赞美下属，怎样表达内心的真情实感，而不是滥用赞美误人误己。
的确，表扬是鼓励下属士气、激励下属进取的一种有效手段。如果下属总是挨上司责骂和批评，必定带着不愉快的心情去做事，而这种心情又会带来工作上的失误，造成恶性循环，使工作毫无起色。
应该懂得，表扬下属也不可滥用，否则，同样会产生负面效应。正如任何一种药，如果剂量超出，不但不能治病，反而会有害于身体。
表扬也罢，赞美也罢，都要提高它的“含金量”。如果十个下属中有八九个人都得到表扬，表扬就会使人觉得没有什么分量，因为它几乎人人有份。而如果只有一两个人获殊荣，得到表扬的人才会珍惜，没有得到的人也才会努力争取。这就是“连锁反应”。
一位哲人曾说过：“为得到庸俗的赞美而抛弃诚实是得不偿失的。”同样，赞美如果说变得虚伪则一文不值。
运用漂亮语言令下属言听计从
如果你是领导，你在运筹帷幄制订了工作方案之后，一定不愿让它成为没有现实意义的海市蜃楼。那么，你必然把你的方案传达到下属那里，并让他们付诸实施。如何使你的下属言听计从呢？有经验的领导会用好口才去激发下属接受任务和完成任务。
１．指导和激励
即以帮助解决问题和创造成绩的方式出现，是最佳的方式。一般人希望领导是帮助他们提供方法、解决难题的导师，是他们创造成绩、争取进步的牵引者，而不希望领导是不懂装懂的蹩脚传令官。当你所领导的下属在各个方面都有比你突出的专长时，你的技术指导似乎苍白无力。然而不要怕，更高明的方法不是直接的技术指导，而是帮助你的下属找到创造成绩的契机，通过激励他们实现人的成功欲望，让他们心甘情愿地实施你的方案。
比如，某单位接受一个科研新项目，有些人觉得领导惹麻烦。领导不动声色地在例会上讲：“大家都知道，咱单位都是年轻人，谁也不会不想进步。但我昨天碰到一位老同志，他苦恼地对我讲：他一生虽算一头老黄牛苦苦干过来，可是遗憾没有科研成果，结果职称很低，到老也没什么好骄傲的。同志们，这位老同志的话给我很大的启发：我们在工作的同时不能不创造条件搞科研项目。所以，我向上级领导申请了一项科研任务……”说到这里，他已经把大家的成功欲望激发起来，“惹麻烦”的念头烟消云散，领导的科研方案顺利落实。是的，一方面以事晓之、以理服之、以法示之，另一方面又以情动之、以利导之、以气鼓之，要让下属言听计从，已有百分之八十以上的把握了。
２．造势攻心
有些人偏偏会在你任务很急的时候，因为某种偶然的原因拒绝接受任务，怎么办呢？有经验的领导会造势攻心，不动声色强制执行。如某厂想调一名政工干部去营销部，该干部闹了情绪，厂长找他谈话：“咱厂近来按制度让几位干得不好的干部闲置起来做待聘处理，你不会不知道吧？你有口才，我决定让你到营销部闯一闯，你如不去，可没其他机会了。”在竞争激烈的今天，被闲置就是竞争失败者，厂长一番话，政工干部脸红了，心知利害，服从了厂部安排。
３．巧用激将法
对有些人，你使用一下激将法，也能取得意外的好效果。
军营指挥官一句：“你敢立下军令状吗？”叫多少热血将士冲锋陷阵，立下赫赫战功；经理一句：“你不能胜过ｘｘ，去争取最高工资？”叫多少技术人员苦攻难关，创造惊人效益；而教师们运用激将法转化一些顽皮学生就不胜枚举了。又如，有位领导见一位年轻下属正在抓一个车间的改革试点，故意激他道：“你这么点年龄，行吗？”年轻人答道：“基本完成任务了，请领导验收吧！”领导见状，又有意激道：“车间只是个小单位，你要能把咱厂的改革搞成功，我就服你！”年轻人红了脸：“能让我试试吗？”领导于是让他当业务副厂长，年轻人竭尽全力开始他的改革方案……领导满意地笑了。
领导表达指令要清楚
领导与员工之间的大多数沟通是建立在口头基础上的。要想把每一条命令、每一项建议都写下来是不切实际的，也是不可取的。但问题在于很多时候以口头方式发出的简单指示、请求或意见，被听者彻底地误解了。
不论领导多么准确地表达，多么精心地措辞，员工还是会在一些时候误解领导的本意。而文字可以表达诸多不同的意思。员工的教育背景、生长地域、智力与培训等等因素，都可能对他们的理解产生一定的影响。这就是为什么得到口头反馈十分重要。不要太信任从员工那里得到的简短的“是”或点头这类回答。他是否完全理解了指示？指示的内容是什么？如果员工在领悟指示时“不够准确”，尔后会出现什么问题？你会十分震惊地发现，有多少次信息是被“曲解”了。
领导对这种不良的结果感到非常失望，而员工却认为自己在忠实地遵循领导的指示行事，也因此而十分不愉快。
如何减少这种误解呢？对领导来说，首先要认识到同基层员工和高层管理者对话时必须谨慎小心。要具体而准确，任何不经过周密思考的陈述都可能导致不良的结果。
１．仔细考虑批示的内容
领导必须认识到，他们所说的每一件事都有着更高的“重要性”，这仅仅是因为对基层员工来说，他们代表着权威。一句看似无关紧要的陈述与它所达到的结果是完全不相称的，管理层级或职衔越高，这个人所说的话就越重要。任何大公司的总裁都不会轻易发表评论。
领导不仅要思考他们自己打算说什么，还要考虑别人会如何获得和理解信息。甚至还要想到接受者可能做出的反应。当领导与基层员工对话时，可以使用下面这份心理检查表进行检查：
（１）我想要说什么？
（２）这一信息应该告诉给谁？多少人将会受其影响？
（３）在传达信息时，我拥有可靠的事实吗？
（４）如何最好地表述信息使听者能够理解？
（５）他们会在第一时间就获得信息吗？信息需要重复吗？
（６）听者可能做出什么样的反应？他们会有不同意见吗？
（７）需要对信息进行“包装”吗？
（８）在下达指示时，是否还需要当场示范？为了进行这种示范需要做些什么工作？由谁来进行示范？
（９）接受指示的人需要时间进行练习吗？要多长时间？
当利用这一心理检查表时，领导在向员工传达指示之前，必须先要慎重“构思”他们的口头信息与指示。这是他们份内的职责。
２．注意谈话方式和态度
谈话的方式与内容同等重要。用粗声粗气或不愉快的语气传递信息时，听者所接收到的反应几乎总是情绪性的。由此领导可以预料到听者也会以同样的方式作出反应。当你以这种方式讲话时，听者必定对你想传达给他的信息感到不快。
语调与行为举止是重要的沟通工具。指令必须传达得准确果断。对指令的执行必须毫无疑问。在传达指示时，员工应该得到一个全面的解释，要坦率，要允许提问，要聆听不同意见，不要以自己的资格而自以为是。对了解自己工作的有经验的员工给予表扬，认真思考来自员工那里的任何有意义的修改意见，以获得更理想的结果。
指示传达到员工那里并被员工所理解是问题的一个方面，员工有足够的热情对待它们又是另一个方面。尤其在实行一套新程序或新系统时更是如此。领导必须认识到人们不愿意变化。他们喜欢熟悉的东西，变化是令人不舒服的。
这就是为什么领导要在传达指示时表现出积极的态度。永远不要在传达指示时感到歉意，试图对目前的状况进行改进是管理层的事。永远不要责备管理层进行的这些变革，因为这无济于事，员工把领导也视为管理团体中的一部分。领导必须采取的态度是把变革看成是必须的，因为变革的目的是为了更好，而且它一定会更有成效。
对于变革将如何影响到他们自己以及他们工作的各个方面，员工有权从管理层获得解释。应该尽可能使这些解释完整全面。
在传达口头指示时，领导还必须事先预料到下属可能做出的反应。他们会提出什么反对意见？如何回答这些反对意见？
如何把无聊的抱怨与合理的关心区分开来？是否某个人比别人的抱怨更多？如何让这个人在会议中处于“中立状态”？
对领导来说，试图向员工灌输团队精神也很重要。在对新职员做总结时使用“我们”而不是“你”的称谓。向员工征求如何实现目标的建议。领导可以通过亲身去做一些没有人愿意干的工作来表明自己对变革的积极态度。
３．选择好谈话地点
在传递口头信息时应该考虑的一项重要因素是，到底应该在什么地方传递信息？领导办公室是传递信息的最安全场所。
这里是领导权威的最强象征。对于下面这传递信息来说，领导者选择办公室作为交谈地点是十分恰当的：新的指示、程序的变化、需要解决的问题以及对员工进行的批评。
还有很多的情况下，领导到员工的办公桌前或办公室里交谈更为恰当。比如，员工可能拥有进行讨论的数据和资料，领导不希望打断员工的工作。如果你希望表扬员工或对他表现出特殊的认可，到下属的办公室里或办公桌前驻足交谈也是一个好办法。
领导可能希望相互之间的交流显得更随意。在大厅或饭厅里碰到员工，向他发出你的信息或指令，就好像一切均在不经意的时候发生的。
当需要向很多员工传达指示或指令时，就需要使用会议室了。在工作区域之外举行会议意味着会议不希望受到干扰。
鼓励下属要有方法
古人指出“求将之道，在有良心，有血性，有勇气，有智略”。对于那些本性忠义的下属，一定要大胆施恩，以鼓励他们的忠心。这样的话，有良心者能够忠心不二，为知遇者舍身忘死，有血性者，能够有一腔忠心的报国义气和情怀，有勇气者，面对强敌而毫无畏惧之心。而忠诚的下属，如果兼有智略者，更能运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。这样的忠良人才当然人见人爱，人见人用。
那么怎样才能使下属为自己舍身忘死地工作呢？除一定的给予外，额外的奖赏也是不可缺少的重要手段。因为谁都不想做平庸之辈。
所以，精神奖励是激励属下的重要手段。
鼓励属下单单靠物质奖励还不行，有些时候精神奖励更重要。因为人不单单需要物质，有时还需要精神，这就是人与动物的区别。所以从古至今，凡大政治家或事业上的成功者无不把精神奖励当做激励属下的重要手段，相应的也就产生了奖牌、奖状之类的有别于物质的东西。
唐肃宗问功臣李泌：“将来天下平定，你打算要什么封赏？”李泌说：“只要能枕在陛下的大腿上睡一觉就心满意足了。”肃宗听后大笑，后来，肃宗驾临保定，李泌像往常一样，为肃宗打点好行宫，因久等肃宗不到，就先自躺在自己的床上睡着了。等他醒来睁眼一看，自己居然枕在肃宗的大腿上。李泌大吃一惊，连忙倒地谢罪，肃宗搀住李泌笑问道：“现在爱卿的愿望已经实现，天下何时才得平定？”原来，肃宗到来时，见李泌正在酣睡，就悄悄爬上床，把李泌的头轻轻放在自己的大腿上，肃宗以一条大腿付出片刻之劳，令功臣感激涕零，那简直太值得了。
精神奖励不在乎有没有东西或者东西的多少，有些时候也许一钱不值的东西也能团结人心。
如作为领导者是否应该多多留心给部属点面子，合个影什么的？
不要一味地注意属下的过失，事无巨细加以责备，很容易造成属下的不满。只有赏罚分明，同时尽量发现属下的优点，并给予奖励，方可渐成大气。
《菜根谭》也说：“功过不容少混，混则人怀惰堕之心；恩仇不可太明，明则人起携贰之心。”一位英明的领导者，必须实实在在地做到这一点才行。
有一个金香蕉的故事颇能给人以启示。在福克斯波罗公司的早期，急需一项性命攸关的技术改造。有一天深夜，一位科学家拿了一台确实能解决问题的原型机，闯进了总裁的办公室。
总裁看到这个问题解决非常巧妙，简直难以置信，便思考该怎样给予奖励。他把办公桌的大多数抽屉都翻遍了，总算找到了一样东西，于是躬身对那位科学家说：“这个给你！”他手上拿的竟是一只香蕉。但别看香蕉小却是他当时能拿得出的唯一奖励了。
其实，奖励不分多少，都能给人以激励。说得实在一点，因为它是一种荣誉，是固定收入以外的额外收入，是同等价值或者同等物品不能替代的五彩光环，是一个人成功的标志。有人说，赞美是对一个人工作、能力、才干及其他积极因素的肯定，它能满足人们自尊需要。那么勿庸置疑，奖赏则是激励人们奋发图强的兴奋剂。
如何向下级通报不好的消息
有些难说的话上司不说是不行的，关键是要委婉一些，尽量减轻对属下的打击。比方说，告诉下级被降职了，解雇了；下级辛辛苦苦拟好的计划书，被否决了；下级向上司提出了一个很好的建议，而上司却由于疏忽大意或工作过于繁忙忘记审阅了，下级向上司催问时，上司该如何回答？
１．变更计划
首先要说的问题是：要更改已经通过的计划，该如何向下级说明？万万不能对下级说：“不关我的事，都是经理一人说了算，我也没办法！”
这样虽然把责任转嫁给上级，自己暂时没有问题了，但部下会对经理产生怨气。或者，一旦下级明白你是在推卸责任，肯定会对你产生极大的反感，你也会威信扫地。
你也不应该为了防止下级反对，而用高压手段制止对方开口，这样做会引起下级的不满。正确的方法应情理兼顾，使下级真正地心服口服，才不会丧失工作的积极性。
２．提案被耽误
上级接受了下级的提案，并且满口答应“看一看”，但因为忙碌，最终还是没有看。可下级又在满怀希望地等待得到一个答复，如果他主动问你：“那个提案，您看过了吗？”
