在这种情况下，你应该直率地说：“我现在很忙，实在没有时间细看。不过一周之内一定会给你一个满意的答复！”
如果提案需递交给更高一级的上级，而上一级的态度不明确，以至于没有确定结论时，你最好能说明立场，表示自己已经递交给了上级，却迟迟不见回音。不得已催促上级时，所得答复却是否定的。这时你更要详细说明，千万不能敷衍。
３．解雇通知
经理们最不希望从他口里说出的坏消息就是告诉员工他或她从明天起就将失去自己的工作。事实上，解除雇佣关系无论对员工还是对老板来讲都会带来一种精神上的不安。许多管理人员都承认，他们总想延缓这种冲突和矛盾，希望出现奇迹，或者情况有所改变，甚至希望雇员主动提出辞职。
不得不解雇某个人确实是加在经理们肩膀上的重担，但在现代竞争激烈环境中，有时你不得不这样去做，因为公司必须考虑到它的费用及每个员工对公司的价值。当你对某位员工说“我们必须让你走”时，你往往有一种负罪之感。因为你觉得此员工落到这一步，你也有责任。有时你会觉得这位员工的失败也是自己的失败，你也许会说：“首先我不应该雇佣他”或“如果我在培训他时做得很好的话，我应该看到出了什么问题，然后帮助他。”
总之，不管你多么不情愿解雇员工，但绝大多数管理人员都必须正视这一难题，所以你必须学会如何解雇员工。这是很重要的一种技巧。
一家工厂的老板在谈到他所知道一个讲话极讲究策略的人的时候，是这样说的：“他就是在我第一次工作后把我解雇的那个老板。他把我叫了进去，对我说：‘年轻人，要是没有你，我不知道我们以后会怎么样。可是，从下星期一起，我们打算这样来试一试了。’”
有时候，公司人事调动，下级被降职，或是调到分店，或是被打入“冷宫”，委派他去干一些鸡毛蒜皮的小事，总之不再受到上级的重视了。上级这时有责任通知他，并且要耐心安抚，尽量使他能保持积极愉快的心情前往新岗位就任。
请千万记住不要用伤感情的字眼。下级被降职，心里本来就非常不痛快了，上级再用词不当，甚至恶语伤人，无异于是给下级火上浇油，容易造成难以想像的后果。
让下属无条件地服从你的命令
要让人听命于你，你必须找出可以让他百分之百服从你的隐秘动机。
如果能够找出对方需要什么，你便胜券在握了。你将拥有对他彻底的把握力和支配权，你总能取得最满意的结果。
你可以运用以下三种方法分阶段让对方“进入状态”，无条件地服从你的命令。
１．称赞
承认其工作，确认其价值。假如你想让对方全力以赴，假如你想让他绝对听你指挥，那就要称赞他。告诉他干得如何出色，你多么需要他，你是多么离不开他，有他在你手下你是多么高兴。
称赞是让人感到自己价值的最快捷、最可靠的方法，也最为经济，因为称赞他人的工作根本不费你吹灰之力。
一旦你把对方如此看重和渴求的价值感、赞赏和承认统统给他，那么，他不仅会不打折扣地听你指挥，而且几乎会对你唯命是从。
２．让他的工作有意思，让他觉得值得做
让人清楚他的工作为什么重要，对全局的成功有何贡献。
如果他了解其工作的目标和在总体计划中所起的作用，他对工作会有更大的兴趣。
３．给人情感保障
如果人们经常担心失业、降级、停职或受某种处罚，他就不可能发挥其全部才能。恐惧和威吓不会有最好的结局。恐惧导致仇恨，而他一旦对你怀恨在心，就再不愿听你指挥了。
有效批评下属的技巧
１．以客观、严肃、平静的方式面对员工
领导者通过自由、轻松、非正式的方式处理问题有利于促进人际交往活动，因为，在这种情境下员工会感到无拘无束。
但是，批评的实施与这种情境完全不同。因此，作为管理者的领导应尽可能地避免愤怒或其他情绪反应，而应以平静的、严肃的、客观的语气来表述你的意见。但也不要以开玩笑或聊家常的方式来减弱紧张的压力。这类举动会使员工感到困惑，因为它们给员工传递了一种相互矛盾的信号。
２．指明问题所在
当你与员工坐在一起时，要明确指出当事人违规发生的日期、时间、地点、参与者及其他任何环境因素。要用准确的语言来表述来界定过失，而不要仅仅引证组织的规章制度或劳动合同。你要表达的并不是违反规则这件事情本身，而是违规行为对整个组织绩效所造成的影响。要具体阐明违规行为对员工个人的工作绩效、对整个单位的工作绩效以及对周围其他同事所造成的不良影响，以解释这一行为不应再发生的原因。
３．讨论不针对具体人
批评应指向员工的具体行为而不是他的人格特征。如，一名员工多次上班迟到，要向他指出这一行为如何增加了其他人的工作负担，他有这一行为会影响整个部门的工作士气等，而不要一味地指责此人自私自利或不负责任。
４．允许员工陈述自己的看法
无论你有什么样的事实或证据支持你的谴责，正确的工作方法应该是：给当事人一个机会陈述自己的看法。从当事人本人的角度来看，发生了什么事？为什么会发生？他对组织规则、管理条例和组织环境是怎样理解的？如果在违规方面，你与当事人的观点差异很大，你就应该做进一步的调查。
５．有效控制讨论会
在人际交往中，人们都希望开放式的对话，希望抛开控制而制造一种双方平等的沟通气氛。但在实施批评时却不一样。
因为，违规者会利用一切机会将你置于劣势。也就是说，如果你不进行控制，他们就会控制。对员工的批评就是在权力基础下的活动。要想巩固组织准则和规程就必须进行控制。既要让员工从自己的角度陈述所发生的事情，还要抓住事实真相，不要让他们干扰你或使你偏离目标。
６．对今后如何防范错误达成共识
批评应包括对错误改正的指导。在批评中，要让员工谈谈他们今后的计划以确保这类违规行为或过失不会再犯。对于严重的过失或违规行为，要让他们制订一个改变此行为的计划，然后安排出以后见面的时间表，以便于评估他们每一次的进步。
７．逐步选择批评程序，并考虑环境因素的影响
选择什么样的惩罚手段是十分重要的。如果某种违规行为重复发生，处罚就应该逐级加重。一般情况下，批评活动以口头批评为最轻，而后依次为通报批评、暂时停职、降职或降薪，最严重的事情，则开除处理。需要强调的是，你所选择的惩罚手段应该是公平而一致的，这意味着你需要考虑到环境因素。如，这一问题的严重程度有多大？对这一违规事件，员工在多大程度上曾被警告过？他过去是否有过类似的违规行为？
对于这一类问题的了解能够确保我们在处理过程中考虑到环境因素的影响。
通过暗示巧妙地训导下属
一位企业家有一次经过他的一家钢铁厂，当时是中午。他看到几个工人，正在抽烟，而在他们头顶上正好有一大招牌，上面写着“禁止吸烟”。企业家没有指着那块牌子责问：“你们不识字吗？”他的做法是，朝那些人走过去，递给每人一根雪茄，说：“诸位，如果你们能到外面去抽这些雪茄，那我真是感激不尽。”工人们立刻知道自己违犯了规则，因为他对这件事不说一句话，反而给他们每人一件小礼物，并使他们认识到自觉很重要。
另一位百货公司的老板也使用了同一技巧。他每天都到他费城的大商店巡视一遍。有一次他看见一名顾客站在柜台前等待，没有一人对她稍加注意。那些售货员呢？他们在柜台远处的另一头挤成一堆，彼此又说又笑。这位老板没有说一句话，只是默默钻到柜台后面，亲自招呼那位女顾客，然后把货品交给售货员包装，接着他就走开了。
这种巧妙的暗示所带来的效果远远强过当面指责、批评下属们的不是——那样只会造成对方顽固的逆反心理，即使他们表面上看来是平静地接受了。
有效说服固执的员工
人们几乎总是害怕并且抵制各种变化。你要求某一人换一种方式做事，要求他们改进或者改变方法，得到的回答常常是借口、争辩、泪水、瞪眼或缄默，而你的反应则会是愤怒或发作。
抵制变化的人往往用过去来证明为什么他们不能换一种方式。你无需了解某人在过去历史中所受的创伤的细节，就可以在工作场所与他有效地打交道。怎样才能做到这一点呢？下面的六种方法可供借鉴：
１．创造良好的谈话氛围
与好抵制者的交锋多半在会面开始前就注定要失败了。比如，在建议销售经理卡特尔一起再谈谈曾经发生的那件不愉快的事情时，你就可以感觉到他格外警觉。
从那些非语言动作，如嘴巴紧张不安的抽动、无缘无故的咳嗽、搔头皮，可以看出，他头脑中的警报系统正在响起。使他害怕的原因是，他已经估计到这次见面可能会有不愉快的结果。
为了创造良好的氛围，你一定不要那么严肃，而是应该采取令人愉快的建设性的态度。先表示真诚的赞扬。赞扬不等于要求你喜欢卡特尔。要表扬的是他的具体成绩而不是他的全面表现。真诚的赞扬冲淡了对方为自己辩护的必要，也就关掉了他内心的警报。
通过重申相互关系消除他对被解雇或降职的担忧。要让卡特尔知道，他和你以及公司在一起是有前途的。当谈到今后的项目中仍然有他参加时，卡特尔会体会到言外之意，而你也能看到他逐渐放松心情，自卫意识进一步减弱了。
此外还要注意的是，要求的变化不能太大。每一次只变化一小步，以使阻力变小。对一项小小的变化的要求可以包含在一句话里，同时这句话还要表示出你确信对方会同意你的要求。
２．把话题紧紧控制在你的要求上
你最好学会在几秒钟之内讲出为促成变化而特地设计的妥协条件。
“比尔，如果所有未定稿文件在星期五中午前修改完，那你星期五下午就可以休息了。行吧？”
就讲这么多。微笑着简要地讲明，接着说“行吧？”“同意吧？”或者“我们就这么定吧？”不要多说，你提的是合理建议，给对方机会表示同意。如果在等待他同意时保持微笑而且闭嘴不说话，就可以避免一个大错——即继续讲下去。
其实，你不需要加上过多的解释。我们总惯于自欺欺人，认为有充分理由说服对方按自己的要求去做。其实这些理由不管用。如果对方此刻尚未改变态度，再多解释也白费劲。
当有人老是抵制你的变化要求时，你会想要问问为什么。
而只要一问为什么，就等于给对方一个空子进行没完没了的讨论，而且使他很容易不按你的要求行事。因比，你要注意的是：尽量不要去问为什么。
３．判断对方的真实想法
认真分析对方的反应，如果对方给你的回答不是“行”，那就要仔细分析他的反应，搞清楚他的反对是合理的还是抵制性的。把注意力集中在对方的反应上，同时切忌主观臆断。
对争辩也要作仔细分析。如果有人公开批评或不同意你的要求，你容易把它看作是抵制而加以拒绝。不要这样做。要耐心倾听，看看他的论点是否言之有理。如果他的情况情有可原，或者论据合理，就不要坚持让他服从你的要求。承认他的批评是正确的，感谢他指出这一点，收回或修改你的要求。
４．运用竹子定律
台风扫过热带地区时，竹类植物能逃脱厄运不受损伤。竹子只是弯曲下来，一旦风暴吹过，竹子会在瞬间弹回原位。
竹子为面对抵制如何正确反应提供了极好的样板。先是弯曲以示注意到了对方的反应，然后恢复原样，重述你的要求。
这种方法非常有效，因为它使抵制泄了劲，而你所要求的变化却还保留下来且毫无变化。现在来看看竹子战术如何对付更激烈的言辞和其他抵制办法，并且平静地实现变更。
你提出变化的要求，埃斯特则回答说你根本不考虑她对这件事的感受。你不要为自己辩解，也不妨先“弯曲”一下。
“我可以想像，埃斯特，看来我有点感觉迟钝。要是你能在上午完成这个项目，我很乐意星期二腾出１小时来研究你的促销建议。”
“也许我不能总是做到应有的敏感。如果你在中午前完成这项目，那我将乐意……”
“在有些场合我可能脾气很坏。这是我的建议。如果……那么……”采用“也许”、“可能”以及“在某些场合下”等词，使你在不完全同意的前提下表示听到了对方的回答。
在遇到用借口抵制时，竹子战术也一样管用。假设延误的借口是设备陈旧。
“我同意你的说法，如果有最新设备，这件事就会容易一些。等你完成这项计划后我愿意……”
如果员工因个人问题过于消沉而不能以最高效率进行工作时，可以说：“我可以想像现在要解脱出来很不容易。要是能在星期四中午前做完审计，我很乐于让你那天下午早走两小时。”
大多数情况下使用竹子定律能很快产生效果。从老是采取抵制态度的下属开始，谋划在先，弄清楚他常用的抵制战术，在上班的路上先排练一下你的竹子战术，出现抵制时用弯曲战术来对付他。
５．堵死对方拖延推托的企图
对方利用一个又一个抵制战术，想要避免变化并试图令你厌倦。在他得逞之前就要迅速采取行动。通过介绍抵制的可能后果，堵死对方拖延讨论的企图。
“杰斯，如果我们不能在３０秒钟内就这件事达成一致，那么他就没办法了，只要……（主要的负面后果）。”讲述可能后果中的“如果”部分时要带有严格的时间限制。接着准确描述可能的后果中“那么”一词后面的主要负面后果，明确宣布达不成协议的后果。
你的目的并非给予惩罚，也不是要证明你的刻薄和厉害，目的是要让他同意，这么做的时候要冷静而且尊重对方，不要感情用事或者使用刺耳的语言，处于权位的人没有必要大喊大叫，也不必破口大骂。因为他们手中控制着对于另一方来说至关重要的筹码，所以他们完全可以用平静的方式，警告对方即将面临的负面后果。不必采用强加于人的做法去吓唬对方，而是让可能的后果去起作用。
６．巩固对方已有的转变
当对方同意做出你所要求的变化时，要落实整个“交易”。
重述变化的细节并征求他的同意。写成书面协议可能会有用处，然后由双方签署。
与这次协议有关的积极气氛给你一个机会具体说明你希望人们今后如何与你沟通。通过赞扬他的做法（赞扬要具体，不要离题，表示同意时要迅速）进一步巩固了对方已有的转变，并且让他知道你希望他以后还跟你打交道。
学会拒绝员工的某些要求
要是在全年最忙的几天，有人要请假，或者别的经理想从你部门借一名员工用一周，你很可能会一口回绝：“不行。”
一些平常你有可能同意的要求，在某些场合下却不得不回绝。所有人都想顺人意、讨人爱，但在工作中难免要拒绝别人的一些要求——有的要求合情合理，另一些却可能是非份要求。
