从当前的现状入手，从客观理性的角度，对厂商之间现实存在的种种问题进行初步的说明与分析，引导大家脱离单一的厂家角度看待经销商问题。
管理经销商究竟管些什么
商业上的所有问题，都可以变得很大很系统很复杂，但其实道理很简单，无非是左手利润、右手成本而己，万变不离其宗。
管理经销商（尤其是私营经销商）是个很古老的话题，从20世纪80年代开始出现私营经销商以来，几乎所有的厂家和经销商都得面对厂商关系的问题。虽然说起来是双方共同发展，一起赚钱，但在合作过程中，总免不了存在各种各样的纠纷与矛盾，甚至冲突。
按说这都是商人之间的合作，求财而已，又不是你死我活的敌我矛盾，为什么会出现这么多的问题？说到根子上，就一句话，理解的不对称，而且是在许多问题上的理解不对称。例如在厂商关系中最为常见的问题，就是厂家想管理好经销商，但经销商却总是不服从管理，这个问题经常令厂家非常头疼。经销商为什么就是不服从管理？原因究竟出在哪里？其实，原因就在于理解的不对称。
从厂家角度来看，品牌是厂家的、产品是厂家的、市场投入是厂家的，全中国的市场运作在厂家的规划下，为了确保市场整体运行稳定，为了确保相关策略与计划能够按部就班推进实施，为了更好地整合各类外部资源，就必须由厂家来主导对市场以及经销商的管理工作。毕竟，经销商只是厂家在进行市场运作中的一个组成部分（虽然是比较重要的组成部分），也可以说，在厂家的整盘市场大棋中，经销商不过是其中的一颗棋子罢了。
有些厂家往往认为，经销商自身的能力水平有限，且众多经销商之间还存在能力水平参差不齐的状况。作为厂家，在能力、技术方面有着足够的领先性和科学性，管理或是指导经销商，应该是绰绰有余的。
但经销商却不这么看，在早期产品匮乏、品牌稀缺的时代，能拿到一个大牌子的经销权，的确是件很不容易的事情，于是很多经销商非常主动地求着厂家给予合作机会。在这种背景下，顺从厂家的管理和指挥，自然也是理所当然的事情了。换句话说，只要能合作，只要能给货，厂家说出来的话，经销商能当圣旨听。可是，这种时代已经过去了，现在是厂家太多、产品太多、品牌太多，并且产品同质化、投入同质化、就连品牌也开始同质化了。除了极少数具备绝对优势的厂家之外，大多数都是属于厂家要求经销商合作和打款了。在新的背景下，再谈管理经销商，恐怕就得换个思维模式了。
中国的经销商绝大多数为私营，且多是本地人做本地生意。多年的生意积累下来，使得经销商们无论是在资金实力、经验技术、网络渠道、公司品牌等方面都有了一定的积累和沉淀，也形成了经销商自身独有的经营模式，对厂家、产品和发展趋势有着自己的价值观与分析方式，不会简单地盲从于某个厂家的模式。对于许多厂家的管理要求，经销商们往往不予理会，甚至还会产生逆反心理。一来二去，自然也就导致了厂商之间诸多的矛盾与冲突。
那么，在当前新环境下，厂家还能怎么调整思路，做好经销商的管理工作呢？
管理是什么，从常规角度来看，是上对下，一个层级对另一个层级的地位划分，是要求被管理者服从于管理者的命令、指挥与要求。其实，管理也是一种对问题、对困难的解决模式。且不说厂家管理经销商，在人与人之间，谁愿意自己被别人所管理？从人性上讲，别人来管自己，自然是不愿服从，不过，若是别人来帮自己解决问题，那就是另外一回事了。毕竟，每人都不是全才，更不是神，每个人都得面临一堆自己所无法解决的问题。
那么，我们是不是可以从另外一个角度来看待经销商的管理问题：
管理经销商，就是管经销商自身所无法解决的问题！
作为现在的经销商，其外部的生存环境较之以前已经发生了翻天覆地的变化：产品过剩、品牌过剩、竞争日趋积累、新型业态不断出现、消费者越来越理性化，同时，逐渐膨胀的公司规模也带来了诸多问题，例如成本剧增、相对净利下跌、管理混乱、人浮于事等。这些问题中，很多已经超出了经销商老板自身的能力范畴，要么是拆东墙补西墙，要么得过且过，要么投资新领域，结局往往是净利萎缩、规模萎缩甚至是关门停业。自2000年以来，传统经销商群体的数量以每年接近10%的速度在减少，也再次说明了传统经销商群体所面临各类问题的严重性。
在经销商自身所面临的诸多问题中，很多已经超出了经销商老板的能力范畴，这些问题再拖下去，对经销商自身的赢利与发展，以及对厂商的合作都会产生较大的影响。那么，作为厂家，能不能在这方面帮帮经销商呢？帮助经销商解决那些经销商自身所无法解决的问题，这不仅帮了经销商的忙，同时也帮了厂家自己的忙，因为这会从根本上巩固厂商关系。
从经销商的角度来看，经销商所希望的厂商关系，也正是这样，不是那种上对下的管理模式，而是一种交换式的合作关系。所谓交换，就是经销商帮厂家解决销量和市场的问题，而厂家帮经销商解决那些经销商自身所无法解决的问题。这种合作模式才真正体现了双方的平等，以自己的优势来帮助对方解决问题，同时又促进了自身的发展。在本书中，笔者将较为具体地阐述如何来深入了解经销商所面临的各类问题，以及相关问题的解决思路和方案。
九成的厂家不懂经销商
笔者是位经销商，从1992年子承父业入行至今，与大大小小的厂家也打过不少交道，经过这些年与厂家的合作与对抗，感触颇多。为什么合作做生意，反而扯出这么多事情？分析其中根本原因，就是厂商之间存在许多根本上的理解不对称。通俗点来说，就是没有多少厂家真正懂得经销商，对经销商的了解停留在厂家单方面的主观意识上。当然，经销商群体里也没有多少人真正懂得厂家。笔者曾去厂家卧底学习，做过几年厂家的业务人员，更是印证了这一点，许多厂家每年都有很多市场费用不会花，甚至是浪费掉，而经销商却不知如何把这些费用争取过来。
出现这种情况，客观来说，厂家和经销商双方都是有责任的。这里，笔者只是分析厂家这边出现的问题。厂家不懂经销商，究竟体现在哪些方面呢？
1.关系定位
厂家和经销商之间究竟是什么关系？表面上说起来自然是合作关系，大家平等合作，资源共享，合作共赢，有钱大家赚。可是，理论归理论，在实际的运行中，厂家往往把厂商关系定位成上下级关系，把经销商看成是自己的下级，厂家则成为了管理者。按照上对下的思维来看待与经销商的合作关系，要么是要求经销商配合厂家的什么活动，要么是要求经销商遵守厂家的什么规定，甚至在有些场合也宣称自己旗下有多少经销商，而不是说全国有多少合作伙伴。作为经销商老板，一向是自由惯了，现在冒出一个要求这个、要求那个的领导来，他们会真心诚意地当这个下级吗？在货品短缺或是供不应求的阶段，的确会有些经销商跟在厂家屁股后面点头哈腰。为了确保自己的进货，表面上的姿态也会做些，可这只是当时的权宜之计，绝非经销商的真实意愿。问题是，有些厂家把经销商的这个状态当真了，真以为自己是领导了。
2.对经销商的了解有多少
从理论上来说，管理的前提是了解，无论是追女朋友还是管经销商，这道理是一样的。只有深入地了解，才能采取有效或是说有针对性的管理措施。毕竟，在厂家里，从老板到业务人员，绝大多数都没做过经销商，对经销商的真实状况知之甚少。没有准确及到位的了解，在后期的管理和合作过程中，必然要出错。厂家之所以不愿意去了解经销商，要么认为经销商挺简单，不就是一些做批发的个体老板吗，低进高出，唯利是图，有什么好了解的；要么就认为自己对经销商已经够了解的了，都合作十来年了，关系就跟亲兄弟似的，还有什么不知道的啊？可他们却忽视了一点，人是复杂的，相处一辈子的夫妻俩相互之间还有许多不了解的地方呢，更别说商业场上的合作关系。
笔者曾给一些生产工具厂家的业务人员上过一些关于如何管理经销商的培训课，在课程中会讲解许多经销商公司的特性和实际状况。可是，很多业务人员听不进去，甚至不耐烦，还有业务人员写纸条提出异议，说我们上的是管理经销商的课程，怎么给我们讲这么多经销商自身的东西？这些东西我们不要听，也没什么用，直接告诉我们怎么三下五除二就能搞定经销商，最好是那些一招制敌、一枪致命的那种。笔者着实无语，在不了解对方的前提下，怎么可能有效地管理好经销商呢？难道这些经销商都是你们公司的下级员工吗？难道你们的产品在市场上已经是供不应求了吗？另外，目前好像还没有哪套管理体系，在厂家引进之后，就可以马上解决所有问题。
3.谁帮了谁
有些厂家老板（尤其是一些著名企业的老板）在谈及经销商时，喜欢声称我们厂家帮助经销商赚了多少钱，培养出多少个百万富翁，还会说许多和他们厂家合作的经销商，当年不过是路边小店的规模而已，现在已经发展成公司和企业了，要不是经销我们公司的产品，哪有他们的今天。然后总结，都是我们成就了经销商的事业，所以这些经销商对我们厂家都是很有感情的……
经销商也是这么认为的吗？压根儿不是！在这个问题上，经销商的看法和厂家老板的看法是完全相反的。第一，经销商认为，这些年我的确在厂家的这个产品经销上赚了些钱，但是，这些钱可不是厂家送给我的，而是我自己在投入了大量精力和财力的基础上，在下游客户和消费者身上一点点赚来的。第二，厂家反而要感谢我，要不是我这些年来用心地经营厂家的产品，他们能有这么好的销量吗？能有这么好的市场基础吗？第三，难道只有做他们这个厂家的产品才有钱赚吗？难道做别的厂家就没钱赚吗？应该说，是我给了他们厂家机会，帮了他们厂家的忙。
4.瞎指挥
不懂经销商也就算了，有些厂家还对经销商瞎指挥，在不考虑经销商自身的投入习惯、经营风险、资源状态、团队状态的前提下，要求经销商去配合厂家所谓的市场规划。并且，为了达到让经销商听话的目的，还会安排些所谓的专家教授给经销商培训上课，试图通过专家的嘴巴来给经销商洗脑，让经销商知道，专家都是这么说的，厂家的决策是英明的，是正确的。可是，难道经销商的智力就低下到如此程度吗？几场培训就能把经销商的脑袋洗了？那也太神奇了。厂家之所以喜欢去指挥经销商，自然也是有原因的：第一，厂家认为，自己比经销商聪明，比经销商发达，比经销商先进，并且是站得高看得远，有学识有见地，完全具备指挥经销商的资格。第二，这所谓的市场，是厂家的市场，经销商只不过是其中的经营者，为了全国整体的规划和步调，当然得要有所管理有所指挥了。第三，厂家往往认为经销商都是些唯利是图、只进不出的家伙，假如不对它们有所控制和指挥，市场还不知道乱成什么样子。在经销商看来，这里都是我的市场，是我一点点做起来的，市场的所有权是我的，也是我在指挥管理，现在厂家的人跑过来告诉我说市场要这么做要那么做，凭什么？难道我以前的操作手法都是错的吗？本地市场有很多特殊性你们厂家知道吗？按照厂家的要求和指挥，我得进行多大的投入，承担多少风险？生意本是求财，而不是火中取栗，风险是无法避免的，少赚点没关系，可别让我亏啊！再说，经销商花钱在厂家进货，这本身就已经是投入了，也承担了一定的风险，至于市场怎么做，我自己心里有数，况且，我又不可能只做一个厂家的产品，而是在经营一个产品群。在这个产品群里，各个产品之间如何搭配，如何组合，轻重缓急，我心里有数，每个厂家都要求经销商把自家的产品放在首位，这怎么可能呢？这就等于是厂家借了经销商的钱，还要七手八脚地指挥经销商怎么干活。
别看厂商之间存在多种复杂的关系，涌现出多少棘手的问题，会带来多少麻烦。一切问题的根源就在厂商之间的理解不对称，从责任的角度来说，厂家得承担更多，从问题的严重性和现实性来说，九成的厂家还处在不懂经销商的阶段。
厂商之间的最大问题
首先明确一点，厂家与经销商之间没有你死我活的敌我矛盾，否则早就一拍两散了。现在所常说的厂商矛盾，更多的只是厂家和经销商之间互相存在着抱怨、指责、失望等负面情绪，并且还会牵扯到实际的工作中去，导致厂家和经销商之间合作效率下降，厂家的市场资源被经销商截留或是浪费。厂家的市场规划和策略没有被经销商执行到位，厂家费尽心机推出的新产品反被经销商做死，而经销商这边往往又出现被厂家取消经销权，让位于厂家直营之类过河拆桥的事情来。当然了，厂商之间的矛盾冲突若是大到一定程度，也就到了双方分手的时候了。
笔者是个经销商，为了学管理，也进入生产企业工作过几年，其间主要工作就是管理经销商，算是原告、被告都做过。从笔者的角度看来，厂家和经销商并没有谁对谁错，因为各自都只是站在自己的角度看问题，并且都认为自己没错，问题出在对方那里。提升到一定高度来说，就叫理解不对称，厂商之间的理解不对称，正是厂商之间最大的障碍所在，也是各类厂商矛盾纠纷的根源所在。凡事总是有原因的，厂商之间之所以会出现理解的不对称，主要是由厂商双方不同的背景和思维模式所导致的。具体来说，主要体现下如在这些方面：
1.在发展问题上观点不一
厂家会认为现在做生意犹如逆水行舟，不进则退，所以要生存，就必须发展。通常情况下，厂家会不断采取行动，例如开发新市场、投入新产品、创新营销模式、更新管理模式等，保持不断向前发展。
而经销商则认为，自己辛苦这些年，置办下这份家业不容易，可要小心看好，别冒风险，守住这份来之不易的家业是第一位的。在经营方面，安全第一，先保证不亏，再考虑赢利。新的东西虽然看起来有新利润，但必然有新的风险，且还涉及新投入，还不如做好当前的老产品稳当些，何必冒那个新风险。总而言之就是以退为进。
2.赚取的利润形式不一样
做生意都是为了赚钱，可厂家和经销商赚的利润可不一样，厂家赚的钱叫战略性利润，是先有整体上的战略规划设计，再通过一步步地按计划实施，所赚取到的利润。当然了，在实施过程中，也许为了整体规划而牺牲局部利润，或是进行一些投入。
