经销商赚的钱则是另外一种，叫战术型利润，即通过简单的战术运作既能获得利润，又无须规划，也无须进行整体上的考虑，更不要考虑未来的可持续性，要点就是三个字：短，平，快。这也正是许多经销商喜欢窜货、放价、抛货等销售行为的原因所在。
3.产能的压力
厂家有着实实在在的产能压力，原料采购及库存、成品库存、生产设备、管理体系、工人工资等，并且，许多企业的生产线是不能轻易停下的。作为厂家老板，承受着产能的压力，自然是希望经销商能配合自己，最好是低利高量，保证销量，便于厂家确保产能，同时，产能的稳定和提升，也就意味着生产成本的进一步下降。
而经销商没有这些事，没有产能压力，最多也就是库存压力罢了，当然，库存压力很大程度上还是处于经销商的掌控之下的，若是配合厂家的产能问题，必然造成自己的资金周转紧张和库存压力超出承受度。因此，何必为厂家把自己折腾得如此窘迫呢？所以，厂家的产能压力在经销商这里不算什么，经销商更愿意做的是低量高利，高量对经销商来说，就意味着更大的库存压力和资金周转压力，犯得着吗？
4.站在全国市场看问题
厂家做的是全国大市场，自然要站在全国市场的高度上来看问题，在进行市场规划和战略思考时，必须考虑到全国市场的共性和整体性。而绝大多数经销商则是本地人做本地生意，考虑市场的着眼点自然是以本地市场为主。在市场特性上，全国市场可以对下兼容区域市场，而区域市场则很难对上兼容全国市场，很多经销商总是认为厂家考虑问题比较简单，没有考虑到当地市场的特殊性，从而出现一定程度上的抵触情绪。而厂家又希望全国一盘棋，应配合厂家的总体规划，地方市场的特殊性问题，应由经销商自己设法解决。
5.专业线还是经营线
厂家走的是专业线，专做某类产品，三年前是做这类产品，三年后可能还是做这类产品，因为有多年生产的基础，不可能轻易改变，因此在考虑市场规划和发展上，必然是建立在某个专业品类的基础上。
而经销商则不同，他们走的是经营线，即什么生意好做就做什么。去年卖白酒，今年卖太阳能热水器，明年也许改行去卖化妆品了，反正也没有产能的束缚，想选择或是更换产品乃至行业，都是有自由度的。这也就导致了经销商在市场基础建设方面的投入较少，尤其是那种需要长期投入、远期回报的市场建设工作。
除去以上所述的这五点之外，厂商之间在决策指导、面对困难、资源整合、政府关系等方面存在着诸多的差异，有很多甚至还是对立性的，例如：当然了，笔者再次重申，这里面没有谁对谁错，而是各有各的出发点和特性。但是，问题就在于，厂家和经销商都坚持自己是对的，而存在问题的是对方，这也就导致了各类厂商矛盾和纠纷的出现，也就形成厂商之间最大的障碍。
被麻痹的厂家老板
某国产名牌电器厂方余老板一直以来，对自己一手打造的成熟的经销商网络沾沾自喜。回想起当年自己单枪匹马开拓市场的情景，他经常为自己当年的魄力而感到自豪。并以此向业务人员灌输：除了要找准经销商外，培养好经销商将会给事业带来长足的发展。那语调背后所透露出来的除了自信，更暗示着自己在公司中无可取代的地位。眼看着自己原有的业务越来越顺，销售额呈现逐年稳步上升的态势。一向不甘寂寞的他，偶然间冒出了利用现有品牌知名度延伸品类线、拓展新市场的想法。出于对市场角度的考虑，他迅速拿这一想法与各地区的区域经销商进行了沟通。让他感到意外的是，经销商对他的想法均表示出极大的热情和肯定。在一片附和声中，余老板的项目随之上马。一切似乎都按照他的思路在有条不紊地进行着。新产品也已经陆续出厂，接下来就是利用现有销售网络铺货了。然而，始料未及的是在铺货时各地经销商给余老板来了个措手不及——进场难度大，货铺不下去，本该进场的货现都压在经销商仓库中，经销商抱怨新品种占压了自己的库存和资金。经销商原来许诺拿出的新品市场推广费用，也在其种种借口下，得不到具体的实施。在此期间，经销商对新品类的报怨电话也是一个接一个打过来，内容无非都是：新品走不动，产品完全不对路子。这让一贯自信的余老板大为恼火，想当初在向经销商征求意见时，他们一个个信誓旦旦……余老板真是有苦说不出啊。他突然间觉得这么久以来，自己对经销商的判断是错误的。经销商对自己的所谓支持是假的，表现出来的忠诚度也是虚假的。原来想像的厂商联合实施的战略蓝图，眼下成了海市蜃楼……余老板不免心灰意冷。反思起当初对业务员提出的针对经销商的种种抱怨，他曾主观地认为是业务人员处理事情的态度和方法有问题，过于短视，不能从战略合作的高度来看待与经销商的合作。现在细细想来，可能问题一直就存在。只是自己被经销商表现出来的所谓“忠诚”麻痹了。一时间，余老板陷入了深深的苦闷之中，这其中的原因到底出在哪里呢？
首先，让我们看看，余老板判定经销商的所谓“忠诚度”来自哪几个方面？
1.一年一度的经销商年会，各地经销商所表现出来的“一团和气”
每年年底，厂家都会请各地经销商来厂家开年会。经销商在年会上发言主题基本上都是一个：对厂家的年度各项规章制度大为赞许，并对来年的合作满怀希望。很少有经销商能够在会上提出一些经营合作中存在的问题。这给余老板带来一种错觉——认为经销商合作的意识已经上升到一定高度。其实，如果仔细分析，这种“一团和气”的表象起因于厂家在布置经销商年度会议时，过于强势的“主场”阵容，让经销商望而却步，不敢放“炮”。
2.业务配合上的“天衣无缝”
每次厂方希望经销商配合调查的项目，每次都能得到快速有效的反馈，而且每次调查的结果都是朝着厂家期望的方向。对于厂家想了解的相关数据资料，经销商就像其肚子里的蛔虫似的，总是没等提出就能提前主动上报，这种免费信息服务真是让人觉得既“舒”心又“贴”心。其实，暂且不说这些数据的真实性如何，其上报背后往往有很强的功利性。正所谓“无利不起早”，经销商往往会找适当的机会向厂家争取一些具体的“支持”（促销费用、人员、宣传品等），说白了就是两个字——“要钱”。
3.上层的沟通往往成为外交辞令，缺乏实质性内容
由于沟通双方均为“首脑人物”，也就是常说的“小老板”对“大老板”的沟通。在这种沟通机制下，沟通缺乏实质性内容，往往是一些官场上的套话，俗称“官腔”。这会屏蔽掉一些有价值的“真话”，从而给厂家造成经销商“听话”、“顺从”的错觉。
“麻痹症”的先兆
细想一下，这种错觉早就有很多“先兆”，只是由于余老板的过度自信给忽视了。这些“先兆”具体表现在：
●业务员对经销商的不满，从最初的“牢骚”到后来的“沉默”
●区域经销商年度费用考核时，销售提幅总是不及费用投入的增长幅度
●上报上来的数据，越来越好“看”
●每年区域视察时，市场“看点”越来越多，但实际销售额不见增长
当市场出现以上这些先兆时，则表明该经销商区域市场已经出现问题：问题的反馈机制已经被经销商单方面完全掌控。这也就难怪厂家高层听不到市场底层的声音，最后导致错误的决策也是必然的。
如何预防
通过这个真实的案例，我们得到的教训又是什么呢？
其一，厂商老板要善于从表面现象中发现问题。其实，如果我们换一种思路，过于平静的表象往往是不正常的。商场尔虞我诈，处处充满了利益的争夺。“没有永远的朋友，只有永远的利益。”这句话用在厂家与经销商关系上十分贴切。作为经销商，他对厂家的配合和服务皆归结于两个字——“利益”，他与厂家在业务上的配合只适用于利益范畴。而当双方配合的范围超出利益的范围时（比如说像余老板做出的品类延伸这一重大决策），要想让经销商出于对厂家忠诚的角度出发做出战略高度的配合往往是不现实的。充其量，其提出的意见只能作为厂家试探其反应的手段面已。
其二，对于厂家做出的企业重大投资决策（类似于品类延伸之类），必须纳入科学的市场分析系统。比如请专业的调研公司做消费者市场调研，认真计算项目投资回报率、回报周期等，之后才能确定项目是否上马。绝不可凭着个人一时的头脑发热和几个经销商不可靠的意见草率做出决定。
其三，厂家做出的重大决策（比如新品上市推广以及品类延伸），必须由厂家通过实施具体的上市推广计划来实现。该投入的费用不可少，既不能因过分相信商家的所谓忠诚度而放弃自己对新品上市推广活动的直接掌控权，更不要指望经销商会真正拿出多少费用来支持。余老板正是出于对经销商的过分信任，放弃了自己应该履行的职则和权利，最终的“苦果”当然也只能由余老板独自品尝。笔者认为对于广大的中小型厂方老板而言，鉴于目前的中国经销商群体客观现状，以及经销商与厂家之间的微妙关系，厂家与经销商之间的合作原则，应着重放在“利益合作”层面。不要片面夸大经销商所谓的“忠诚度”，而将其合作上升至“战略合作”层面。
厂家给的支持哪里去了
伸手向厂家要支持，这是每个经销商老板的必修课和基本功。要支持的方法也有很多种，哭着要、闹着要、威胁着要，或者像祥林嫂那样，每次厂家来人就念叨着：“给点支持给点支持……”。长此以往，向厂家要支持已经变成一种习惯，不要点就不舒服，这也让许多厂家业务人员头疼不已。笔者在给厂家业务人员做培训的时候，经常收到这样的纸条：“如何解决经销商不断伸手要费用的问题”。
其实，经销商向厂家伸手要费用是正常的。大家都是生意人，出于自己的利益最大化，以及成本和风险最小化这两个商业原则，自然要尽可能地向厂家多要些支持。具体来说，经销商之所以向厂家要费用，一般出于以下几点考虑：
1.对厂家利润的猜疑
经销商卖厂家的产品，具体能赚多少钱，经销商自己心里清楚，厂家也清楚。但是，厂家在把产品卖给经销商时，究竟赚了多少钱，这个经销商就不知道了。于是有些经销商就开始产生猜疑，厂家的利润会不会很高？是不是比我们经销的利润还要高呢？如此一想，心里便不平衡了，经销商辛辛苦苦地一箱一箱卖出去，每箱也只赚这么一点点，而厂家一次就卖给我一大车，一次就要赚走好多，要没点支持，岂不是太便宜厂家了。
2.对厂家政策性的猜疑
有些经销商则会想，厂家下面有几百个经销商，给的政策能是一样的吗？俗话说一碗水都端不平，这几百碗水能端平吗？厂家必然会给某些经销商有些特殊的支持政策，自己如果不主动伸手，岂不吃亏了？
3.转移自己的责任
对于一些需要经销商前期投入的市场，经销商自己舍不得出钱，又担心厂家指责自己在市场运作能力方面有问题，提前给自己找好解释的理由，即厂家的投入不到位。于是便提前开始向厂家伸手要支持，厂家若是不给，便把原因归结为厂家投入不到位，从而回避经销商自身的责任。
4.声东击西提要求
也有的经销商为其他要求做铺垫，声东击西而已，开口就要求厂家补贴数万元的促销员费用，厂家自然是不答应，然后经销商便话头一转，说那这样吧，既然数万块的促销员费用你们厂家没法承担，那我自己投入好了，另外还有几千块钱的促销员管理费，你们承担一下总行吧。其实，经销商想厂家承担的，也就是那几千块钱的促销员管理费而已。
5.向厂家要费用不用成本
最后一点，也是最简单的原因，就是向厂家要费用不需要成本。嘴巴一张，大不了耗费些口水（连份书面申请报告经销商都不肯写），只要厂家来人我就开口要，即便是要不来，也不会有什么损失，哪怕要上几百次，只要有一次成功，就赚了。
至于向厂家要什么东西，这可就是五花八门了，当然最好是钱。直接打下来的市场费用什么的，或者给折抵的货物，这是经销商最喜欢的；再有就是人员支持，广告或是促销活动支持，赠品，宣传品之类。总而言之，只要能从厂家要下来，哪怕要点包装纸箱也是好的。
还有个问题，是经销商成功地从厂家手里要下来若干支持和费用之后，具体怎么使用，厂家却管不到了。那些具备商品价值的促销品或赠品往往会被直接变卖，而那些卖不掉的宣传品，很多经销商也舍不得拿到市场去使用（他们认为这是浪费），而是像个守财奴一样给收藏起来。笔者曾在一些经销商的仓库里看到过数量惊人的宣传品，很多都已经是积压了很长时间，成捆的POP已经粘在一起，尚未使用的促销展架开始锈蚀，成卷成卷的布横幅开始发霉……一些废品收购站的老板，都知道定期跑经销商的仓库，去收购这些来自厂家的宣传品。在某些城市，甚至出现了专门收购厂家赠品的废品回收生意。厂家花费大量心血和财力，设计制作出来的促销品和赠品，被经销商廉价地变卖。有些经销商老板们认为，要使用这些促销品和赠品，还要花费不少人力和费用，还不如直接变卖来得快，能卖几个钱算几个钱嘛。当然，经销商的这种行为被很多厂家斥之为典型的小农经济意识，只顾眼前这么一点蝇头小利，没有考虑到市场运作和市场培育的因素。经销商的这些行为使得厂家在终端陈列生动化、统一性的促销效果、品牌建设力度等受到影响。
以上所说的还只是些促销品和宣传品，厂家所拨付的市场费用呢？被截留的可能性就更大了，很多市场费直接变成经销商老板的利润。至于厂家所要求的那些使用及报销手续、报销单据账目、监督机制等，经销商总能通过各种途径轻松搞定。
厂家所给予经销商的各类实物或是费用支持，除了被经销商老板截留变卖外，还有一个去处，就是被别人要走了。例如经销商的下游客户，眼见着经销商老板伸手向厂家要东西，他们也学会向经销商老板伸手要东西，到最后，往往经销商老板自己也没落下多少。就像掰玉米的猴子，只知道掰，同时也在丢，最后能保存在手上的也没几个。同时，经销商老板下属的业务人员，也在瓜分经销商老板向厂家要来的东西，例如偷卖仓库里的赠品和宣传品，反正老板都不把这些当回事，也不在市场上使用，下属员工自然更不把厂家的这些东西当回事。甚至有些厂家也不关心这个，反正经销商要，厂家就给，也算是对得起经销商了。
