许多经销商很是怀念十多年前的“流金岁月”，那年月，似乎做什么都赚钱。可现在呢？好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖，当然了，从表面上看起来，现在经销商的规模普遍比以前大多了，看起来也是公司化运作，下设各个部门，业务人员也有几十号人，每天人来车往，年营业额动辄上千万元甚至过亿元。可是，投入的周转资金和业务人员是越来越多，而净利润又有多少呢？为什么许多号称身价上千万的经销商，经常要为几百万元乃至几十万元的周转资金发愁呢？数千万元的营业额，营业毛利有数百万元之多，为什么最后实际剩下来的净利润只有一百来万元呢？
经销商赚钱了吗？当然，只要是生意，只要是还在运转的生意，多多少少还是有赚的。可问题是，比起以前来，现在经销商的赢利能力和现金流要比十年前的差多了。不是经销生意不赚钱，而是经销商的赢利能力和现金流出了问题，出现了阻碍赢利和发展的问题。
经销商赢利能力和现金流的问题，其原因基本可分为外因和内因两大类。外因是大家都可以看得到的，例如经销商群体数量的持续增多，同行之间的竞争加剧，厂家的通路扁平化，压缩了经销商的市场空间，现代卖场的迅速崛起，又给经销商带来了销售费用的压力和大量货款的压账。其实，更主要的原因还是出自内因，即经销商的内部管理方面出现了较多的问题。试想一下，在内部管理上出问题的时候，怎么可能形成整体上的战斗力呢？
那么，经销商公司内部究竟有哪些问题？导致这些问题出现的责任人是谁？为什么会出现这么些问题？下面，笔者为你一一道来：
当前，经销商公司内部常见的问题有：
1.缺乏有效的人事管理系统
缺乏有效的人事管理系统会导致新员工招聘难，员工缺乏工作热情，缺乏工作主动性和积极性，责任心差，成本意识淡漠，遇事互相推诿，且优秀员工留不住，没用的老员工又不肯走，整体上形成不了团队战斗力。现在经销商的营业额越做越高，业务人员也越来越多，每人耗费的成本也就越多，表面上看起来，业务人员人事成本不多，但是，老板们往往忽视另外一个问题——每个员工在消耗着公司的周转资金，消耗着公司的管理和经营成本，甚至是在损害着公司的品牌和声誉，这些所产生的费用总额，要远远大于员工的那点人事成本。并且，人越多，单人消耗成本反而越高，所以说，总体上的人事成本绝不是工资和奖金那么简单。2.缺乏有效的业务运行管理系统
导致单人绩效持续下跌，配载成本居高不下，突发性配送增多，如遇突发性事故很容易乱作一团。
3.缺乏有效的客户管理系统
下线客户的管理成本增高，且下线客户的忠诚度降低，更为严重的是缺乏与现代卖场的有效对接，导致结算账期和销售费用进一步加重。
4.缺乏有效的财务管理系统
导致隐形亏损产品不断增多（且无法发现），应收账款拖欠严重，仓库损耗加大。在整体上无法做到经营成本的核算和监控，导致经营成本的上升比利润的上升更快。也就是说，上升更快的经营成本吞吃了经营利润。
5.面对竞争，缺乏有效的应对策略
只会采取一些简单且落后的竞争形式，例如砍价、窜货等，导致产品销售利润的直接减少，且在本地市场上树敌增多。
这些问题的出现导致了经销商整体赢利能力的下降，赚来的钱以惊人的速度在消耗。大量的资金被压在仓库的货上面，被用来支付现代终端的销售费用，被压在各类终端和下级客户的应收款上，被内部管理成本所消耗，被竞争所消耗，被隐形亏损产品所消耗……其中的费用消耗关键点就是内部管理和经营成本直线上升，以笔者所走访的三百多位经销商来看，大多数经销商每年从自己手里浪费出去的钱比他自己赚的钱还要多。换句话说，其实很多经销商根本不需要再增加新产品了，而只要把现在的管理和经营成本降下来，赢利就能翻番了。
在商业领域，一切问题归根结底都是人的问题，经销商公司的领导和核心人物只能是老板，换言之，之所以出现这些问题，其根本原因在老板身上，那么，老板为什么会导致这些问题的出现呢？
其实，原因就一句话，经销商老板不爱学习！因为不学习，就没有掌握足够的知识、足够的办法来解决这些问题。
为什么经销商老板不爱学习？因为老板们认为没有学习的必要，为什么没有学习的必要？这是老板的自我膨胀心理在起着主导作用。国人最爱人比人，老板们的高收入是身边普通人的数十倍甚至是数百倍的时候，内心就开始膨胀起来，并且愈加地肯定自己，肯定自己的判断力，肯定自己的思维模式，肯定自己的眼光，肯定自己的管理方式，肯定自己曾经走过的路，肯定自己的经验和经历。这么多肯定下来，心里自然没有多少空间来容纳新的东西了，也自然对学习存在着排斥心理。当然了，缺乏针对经销商的学习内容也是一个方面的原因，但这不是主要因素。
不学习行吗？不行！市场变化越来越快，变化趋势越来越复杂。老经验，老模式，老方式，很少有能适应新形势新环境的，学习是必需的，也是必然的。再有，随着经销商公司规模的扩大，人员的增多，内部管理的复杂性也在同步增多。管理三五个人与管理三五十个人绝不是一回事，这需要大量的管理工具和管理系统的运用。同时，老板的管理思想也得与时俱进，必须学习，及时地认清新环境、发现新问题、掌握新办法。其实，当前所出现的新型经销商和传统经销商最大的区别，就在于此——学习！缺乏学习，必然导致经销商赢利能力的下降。
经销商的自满情绪
从20世纪80年代至今，中国的私营经销商在经营规模和实力方面有了长足发展，但是，实力的增长和能力的增长却不是同步的。现在越来越多的厂家开始抱怨经销商的能力不足，很多市场问题无法解决，或者要花费很大的成本才能解决。厂家说出来的话经销商听不明白，理解能力差，执行力更是差，厂商之间的沟通越来越困难，双方的后台系统也很难有效对接起来。除了厂家认为经销商的能力有所下降，经销商自己现在也觉得自己的能力似乎是不如以前了，不知道是自己不会做生意了，还是生意难做了。
经销商的能力下降体现在许多方面：
●产品越来越多，但赢利率却越来越低
●新产品越接越多，但新产品的成活率却越来越低
●营业额越来越大，但流动资金却越来越少
●下游二批商越来越多，但却越来越难对付
●员工越来越多，员工之间的扯皮和内耗现象却是越来越严重
为什么会出现这样的局面？经销商的能力为什么会下降？
其实原因也不复杂——经销商的能力的绝对值并没有下降，只是现在的外部环境变了，而经销商自身的能力却没有相应地提升，还是停留在一个早期的水平，所以导致经销商的能力相对下降。
失败的人容易自卑，成功的人容易自信，当前小有成就的经销商都自认为自己是个成功者。一些经销商虽然文化水平不高，后期所受到的教育也少，但也把生意做得有声有色，认为这充分说明了自己是有能力有眼光有天赋的。他们认为自己多年的生意经历也积累了许多技能和知识，这些技能和知识伴随了自己的成功之路，也就是说这些技能和知识是有价值的，是适合自己的。因此，这些知识和技能，加上自信，是不能扔掉的，若是有人指责自己的经验和技能，那就是对自己的否定，是断然不能接受的。所以，许多经销商在心理上对新知识的学习有种本能的排斥心理，坚持自己所掌握的知识和技能，哪怕这些技能和知识已经陈旧了，但在经销商眼里，还是非常有价值的，还是可以运用的。当然了，这些技能和知识没有对错之分，只有合适和不合适的区别，一旦不适用，自然也就知道经销商的能力相对下降了。
运用旧知识，或用定式思维和眼光来面对变化的环境，后果可想而知。例如前些年厂家搞通路扁平化，市场重心下沉，尽管这个信息已经早早就出来了，但经销商们仍没有重视，更没有相应的对应行动，还是该怎么干就怎么干。结果，各个厂家的通路扁平化工作启动后，许多经销商的地盘被分割，或是原有市场被厂家增设经销商，而只有极少数保持学习的经销商及时认清了形势，及时展开再学习，抢在厂家动作前面进行通路扁平化和市场重心下沉，有效地避免了厂家分割自己的区域，或是增设新经销商。同时，当现代卖场出现后，经销商们仍然按照传统思路来面对现代卖场，结果被卖场整得焦头烂额，大笔应收账款被套，巨额销售费用侵占了利润，即便如此，部分经销商仍然不肯深入研究和学习卖场知识，愿意花上几千块钱请采购吃饭，却不肯花上几百块钱去听些这方面的专业课，甚至都不肯花上几十块钱买些相关方面的书籍，宁可付出沉重的代价，也要坚持自己的传统思维模式和旧有的经验。当然了，这样坚持下来的后果也是可想而知的，轻则导致经销商周转资金被套牢，利润大幅下降；重则导致经销商破产。中国有句俗话，可怜之人必有可恨之处，破产的经销商纵然可怜，但谁让他们不学习呢？谁让他们坚持旧见呢？
在知识经济的新环境下，经销商需要做哪些改变，才能迎合新环境的变革呢？从而提升自己的能力呢？
首先就是调整心态，坚持学习，知识经济是“心”的经济，获得知识需要一颗谦卑的心，一种变革的思维，“拒绝改变自己的认知”是人性中的一大弱点，思想变革、心灵变革的第一个重点就是克服人性的弱点。克服那种自以为是、自以为有知识有智慧的思想，而以一颗平常心、谦卑心来听取意见，接受新事物、新观点、新思想。谦虚之心犹如大海，能够接受所有新事物，使自己不断地获得财富。过去的知识、财富、能力给了经销商原始的积累，但正是时时回味过去的成功，才使经销商的心扉从此关闭，中断学习，陷入自大的心态中。其实，许多经销商不愿意学习，其核心是不愿意放弃已有的经验和旧有的知识，就是由于对自己的肯定和自大。
经销商老板的三个“看不透”
在笔者接触过的经销商老板中，四五十岁以上年纪的占比最大，这其中很多都有十年以上的生意经历，属于那种资深经销商。在这么多年的生意经历中，阅人经事无数，酸甜苦辣都没少尝，也的确积累了不少东西。于是，有些老板因此认为，生意上的事情也不过如此，自己都经历了，都明白了，欢动不动就用过来人乃至用资深前辈的身份来指点别人。其实，远没到那个份上，经历过，不一定就能弄明白事情本质，事情的本质不是那么容易看透的。很多时候，我们在被一些表层的东西所迷惑，更何况事物本身还在一直发生着变化。当然了，若是真能把生意中的事情都看透，那么，做首富也就是指日可待的了。
其实，在笔者接触过的私营经销商老板中，他们还是有很多事情没看透，或是只看到了表层的东西，例如看厂家、看员工、看下游客户，这三方是经销商老板几乎天天要面对的，但绝大多数经销商迄今为止还没把这三方彻底看透，其中具体原因，笔者为您一一道来。
1.看不透上游厂家
当然了，大多数经销商老板不会认可笔者这种说法，很多经销商老板已经和上游厂家打了很多年的交道，从驻地业务员、区域经理，到历任营销总监，乃至到厂家老板，都很熟悉，其中许多厂家人员的性格脾气乃至爱好，经销商老板都一清二楚，私交也不错，在日常合作中，无论是桌子上面的，还是桌子下面的东西，都能安排到位，能整得四平八稳，厂家所玩的那些花招，自己也很清楚，也能轻松应付。于是，许多经销商基于这些现状，就认为自己对上游厂家很熟悉，没有什么看不透的东西，其实，这些东西只能说明经销商熟悉厂家的表层，而厂家的内部核心状况，依然一无所知。
那怎么来鉴别经销商究竟是否熟悉上游厂家呢？其实很简单，就是看你如何向厂家伸手要费用。若是采用张口要、伸手要、叫着要、闹着要、威胁着要、拉厂家业务人员下水一起要等形式，这就充分说明你不懂厂家。那些真正懂厂家的经销商，压根儿就不用张口，也根本不用玩那些上不了台面的东西，厂家就会主动地把钱送上门，厂家老板还会关切地问钱够不够用。
为什么会有这么大的差距，就在于对厂家了解程度的不同，具体来说，导致经销商对厂家了解仅限于表层的原因主要有以下几点：
（1）很多经销商自己压根儿就没有在正规企业的工作经历，很难理解正规企业内部的运作模式。
（2）经销商对厂家人员熟悉，但对厂家的系统很陌生，至于系统运作特性就更加一无所知了。私人关系的熟稔不代表对系统的熟悉。
（3）经销商对厂家的当前状况很熟悉，但对未来发展战略很陌生，不知道厂家未来三五年真正的发展意图所在，厂家的许多工作其实是为未来做准备的，经销商即便看到了也看不明白。
（4）经销商对厂家的前台部门很熟悉，例如负责销量、促销、新产品投放等工作的市场和销售等部门，但对其后台管理部门很陌生，例如人力资源、部门效益分析、企业资产安全、ERP、财务成本核算等部门所知甚少。其实，这些部门与经销商都是有关联的，但许多经销商认为这些部门与自己没什么关系。
（5）经销商老板的言行举止是以个人形态为主，一般不太会考虑到层级、程序、形式等方面的因素，而厂家人员的言行举止更多的是职务形态，非常注重层级、程序、形式等方面的因素。
（6）厂家人员每天是以工作状态在运行，而经销商老板则是以生意状态在运行。
（7）经销商容易对所了解到的东西产生固化的看法，以为一直都是这个样子的。其实，厂家是处在持续变化之中的，而且是整体在变，今天所了解到的厂家内幕，可能下个月就有了新的变化。
（8）经销商运用的是地区市场策略，而厂家则要从全国策略和竞争策略的角度出发考虑问题，双方的视野也差距很大。
（9）经销商的主动学习意识普遍比较淡漠，很少有人能从预防的角度提前学习，遇到问题就开始发脾气发牢骚，甚至牵涉到运气风水之类。而绝大多数厂家拥有较为完整的学习体系，从上到下，持续学习提升，并且还会聘请相关专家进行指导，在很多问题还没发生时，相关的解决方案就已经研究出台了。
（10）厂家想的是资源整合能力，通俗点说就是怎么借别人的钱来做事情，而经销商一直在盘算的是自己还有多少钱，这么点钱能做什么事情，至于别人的钱在哪里，如何借，如何用，经销商老板们极少考虑。
