牛根生曾说：“小策略看对手，大策略看市场。”在牛根生看来，一个品牌并不单单是一种产品的问题，而是一个地域的问题，内蒙古就是一个大品牌。他认为创业之初的蒙牛，首先需要占领的是本地市场，因此借力就不能向国际知名品牌如达能、雀巢去借，也不应该向国内巨头光明、三元去借，最好的选择就是向伊利这样的本地霸主借，借伊利的势长自己的势；同时借自己的地域优势一呼和浩特这个全国最优的奶源之地，而光明、三元等是无法借到这个势的。因此，蒙牛一直在养精蓄锐，等待着“牛气冲天”的那一天伺机突围。这些无不显示出蒙牛“借”的智慧。
回过头来看，蒙牛从创业初期，“借”用工厂，有了自己的产品；“借”势于伊利、“中国乳都”，亮起了自己的名气，快速开拓市场；“借”用社会资本，发展自己实力。“借”，把蒙牛的迂回进攻战略展现得淋漓尽致，同时蒙牛将自身的优势资源集中于市场开发、技术开发，将原料供应、生产、运输等资本密集型业务外包，形成以品牌优势为基础的价值网络，而且始终不渝地积累自身的品牌优势与价值网络运作优势，从而得以在市场中逐步壮大。
善战者，借力打力，牛根生一次次利用“借”的战略，使蒙牛在短短几年时间内将自己推上了王者的宝座。而这种“借对方之力，借强者之力，借巨人之力”的战术，也是其他企业需要去学习和研究的，以便在中国市场日益被外来的跨国公司占领的形势下，建立和强大我们自己的产业基地，走一条与巨人同行的道路。
3.整合全球资源
牛根生对于资本有着自己最为朴素的理解：“如果我当初只用自己的100万块钱做事，肯定做不大，所以我想用1000万块钱来做事，于是我就把别人的钱和自己的加起来。”
1999年1月，牛根生成立蒙牛乳业后，前后用了3年的时间进行了增资、股改等四次资本运作，实现了最初的原始积累，但由于缺乏一个关键的因素一资本的支持，蒙牛还未成为一家足以垄断乳业行业的巨头。为此，牛根生拉来了国际著名投资银行摩根士丹利以及英联、鼎晖三家投资公司做蒙牛的策略股东。
蒙牛所获得的三家著名金融机构的注资，是内蒙古当地一次性引进外资数额最大的项目，也是国内乳业所获得的最大一笔外来注资。而这三家金融机构通常所选择的合作伙伴，也都是行业内的顶级企业。确定蒙牛为投资对象，是其第一次涉足乳业，也是其第一次将目光转向中国西部。
从2002年元月开始，三家投资公司先后11次到蒙牛进行调查、考核，前前后后经过近20轮的谈判，方达成协议。2002年12月19日，在和林县盛乐经济园区蒙牛公司总部，蒙牛同三家著名的国际金融投资公司一美国摩根士丹利、香港鼎晖、英国英联，举行了投资入股签字仪式，三家公司共同向蒙牛投资2600万美元，共持有蒙牛乳业约32%的股份。
在资源整合方面，蒙牛资本战略是中国企业界少有的独特案例。牛根生提出的“三力法则”，简明扼要地概括了蒙牛的资源整合观：信息社会，智力可以整合财力和体力。蒙牛的“智力”固然深深地吸引了国内外投资者，然而，对企业“话语权”的掌控，又使它对巨量资金本能地产生“排斥反应”。
在这次引进外资的合作中，对于牛根生来说，最头疼的倒不是怎样说服外资“多多进来”，
而是怎样将增资扩股的规模控制在自己的“视线之内”。因此，谈判的主要格调竟然是：再降一点投资量，再增一点投资价。最终，以2.16亿元人民币的投资额成交。时隔一年，2003年第4季度，这三家国际投资机构再次向蒙牛增资扩股3500万美元，但蒙牛中方股东仍处于控股地位。至此，蒙牛成为摩根士丹利在亚洲地区直接投资额最大的企业。
摩根士丹利、鼎晖投资以及英联投资三个实力型国际基金的引进，不仅仅是解决了资金问题，更是建立了蒙牛的信心和影响力。作为专业化的国际投资公司，在其投资行为发生后，必须在国际资本市场上公布其交易信息。三家投资公司皆为实力不菲、知名度很高的国际财团，注资蒙牛后也必须遵循上述程序。三家公司均派出董事进入蒙牛董事会，使蒙牛的法人治理结构国际化，从而相应提升蒙牛的经营管理水平，使其向国际水准看齐。这就意味着蒙牛借助国际资本的跳板纵身跃入了国际视野，从而迅速扩大在国际市场上的影响，对蒙牛其后成功上市、招募更多的资金和资源起到了关键性的作用。
当然，对于蒙牛引进国际资本，也有一些不同的声音。有人认为，这对民族品牌存在风险。但牛根生觉得蒙牛有些与众不同，因为蒙牛上市“拿的是外国人的钱”。“明天假设我们都关门，都倒闭了，谁给中国人民带来的损失大？光明在上海上市，伊利也是在上海上市，它们拿的钱都是中国股民的钱……而我呢，拿的是外国股民的钱。，他们就是听到中国发展很快，内蒙古乳品资源丰富，奶牛好，就是凭着这个故事，就拿来那么多美元，那么多港币，那么多英镑。近20亿元拿到中国，发展中国……我在发展企业的过程中有一个思维，我想用钱，我想用有钱人的钱，有钱人在哪儿，不在中国，而在外国，外国人兜里的钱我怎么花？”牛根生始终坚信：财富不在口袋里，而是在脑袋里。对于那些“好心人”的顾虑，他认为是一种“多虑”。据牛根生透露，三家投资者当初投资蒙牛时就已经设定好了退出机制，“三家现在已经退出一半多了，可能到后年全部退出，今年下来退到70%，明年就达到90%。三家投资者不是和我们长期过日子，就结婚3—5年，最多不超过8年。”
回顾蒙牛的发展史，创立伊始，牛根生便以国际竞争的眼光来制定发展战略，整合全球有效资源，不仅整合产业资源和国内资源，更整合资本资源和国际资源。蒙牛的长远目标是做“世界牛”。从策略投资到上市，蒙牛的资本路线走了其他企业曾经想也不敢想的道路。牛根生显然是资源整合的高手。
4.造壳上市
企业采取境外造壳上市，主要有两方面原因：一是为了规避政策监控，使境内企业得以金蝉脱壳，实现境外上市；二是利用避税岛政策，实现合理避税。为成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者，牛根生在蒙牛企业发展进入良性循环的时候，及时与国际风险投资机构合作，由弱到强地迅速脱胎换骨，通过境外造壳上市融资，然后利用资本谋取快速发展。
蒙牛的造壳上市，是一个成功的资本营销事件。
2004年6月10日，蒙牛在香港成功上市，成为第一家上市的内地乳制品企业。上市当日，蒙牛便“牛气冲天”，以上涨24.2%报收，成为香港人认购最热的红筹股。蒙牛这次的招股价相当于该公司2003年市盈率的19倍，发行股份3.5亿股，占扩大后股本的35%，每股净资产1.17元，共募集国际资本13.74亿港元（约合人民币14.56亿元），这意味着蒙牛从此可以用全球股民的钱发展民族产业。
公开招股期间，国际认购反应热烈，原先设定的招股价不得不上调，最后在价格区间的最高端定价，每股3.925元，创造出当季度全球最高的散户投资者和机构投资者认购率纪录，并拥有了均衡和长期的投资者群体。全球最顶尖的6家机构投资者都对蒙牛的发行下了大额订单并成为蒙牛的核心投资者。有关证券媒体评论：蒙牛上市再燃香港市场投资热情，重振了香港IPO市场。自此，由伊利、光明、三元在资本市场上所构架的中国乳业“金三角”被打破，牛根生将乳业的资本故事演绎到了高潮。
对于蒙牛成功造壳上市，牛根生表示：“蒙牛成立以来所表现出的良好发展潜力和专业化从业水准，是三家海外战略投资者增资蒙牛的关键，蒙牛有足够的吸引力，而内部清晰的产权结构和无人‘争先’的创业精神也很重要。”
对于寻求项目或技术资本扶持的企业，蒙牛为其演绎了一个完美的梦；同时，更多地是给那些小有成就、呈现良好成长势头、靠自有资金艰难积累“滚动”发展的企业一个可借鉴的融资模式。一旦拥有资本市场的倾力支持，结合项目的良性发展，蒙牛的神话可望重演。
造壳上市是指我国企业在境外百慕达、开曼、库克群岛、英属处女群岛等地注册公司（或收购当地已经存在的公司），用以控股境内资产，而境内则成立相应的外商控股公司，并将相应比例的权益及利润并入境外公司，以达到上市目的。
企业采取境外造壳上市，主要有两方面原因：一是为了规避政策监控，使境内企业得以金蝉脱壳，实现境外上市；二是利用避税岛政策，实现合理避税。
为成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者，牛根生在蒙牛企业发展进入良性循环的时候，及时与国际风险投资机构合作，由弱到强地迅速脱胎换骨，通过境外造壳上市融资，然后利用资本谋取快速发展。
对于蒙牛的资本运作模式，颐合财经副总裁、资深港股研究专家王吉舟分析说：“蒙牛的资本运作模式，可以说是一种具有鲜明民营企业特色的融资模式，这种模式毫无疑问是不适合于国有企业的，因为民营企业的自然人持股本性，使其境外资本运作的空间相对灵活得多。值得广大民营企业借鉴的是，蒙牛的上市前融资是其整个资本运作链条中不可或缺的重要一环，可以说，上市前融得的两笔合计4.78亿港元的资金，对于蒙牛实业起飞的助推效果，甚至要超过上市融资得到的10亿港元。可以说，这两笔上市前融资，正是蒙牛业绩起飞急需的资本‘开胃菜’。正是这道开胃菜，使蒙牛后来的上市融资水到渠成。”
蒙牛造壳上市的首轮增资，开始于2002年10月17日。美国摩根、香港鼎晖和英国英联三家国际机构联手向蒙牛的境外母公司注入了2597万美元（折合人民币约2.1亿元），现时取得49%的股权。
与其他公司不经过私募直接海外上市模式不同的是，牛根生重视私募资金的引入，首轮增资的主要目的显然是引入成熟的战略投资者。这为蒙牛其后的发展提供了三方面的保证：引入外部战略投资者，提供持续扩张的资金及外部约束机制；两次重组公司股权结构，使其具有较强的拓展边界；利用多种金融工具建立公司内部激励机制，强化内部凝聚力。而在具体的执行上，牛根生基本上采取了三步走的策略：
一、重组蒙牛，构建一个可拓展的股权结构
2002年6—10月，牛根生对企业架构进行了重组，以吸引更多的投资者。以蒙牛发起人、其他投资者、业务联系人和雇员组成的金牛公司和银牛公司成为整个蒙牛集团的股东公司，处在了股权结构的最上端，这两家公司均为投资性质的壳公司。之后，牛根生陆续成立了开曼群岛公司（2002年6月5日）、毛里求斯公司（2002年6月14日）两家典型的海外壳公司，其作用在于构建二级产权平台，以方便股权的分割与转让，这样，蒙牛可以在不同情况下根据自己的需要灵活运用两个平台吸收外部资本。
二、利用各类金融工具，创建内部激励机制
牛根生成立金牛与银牛两家投资公司在另一个层面上的真实目的一通过股权划转、直接出资入股及信托等方式，将蒙牛的管理层、雇员、其他投资者、业务联系人员的利益悉数注入到两家公司中，透过金牛和银牛两家公司完成对蒙牛的间接持股，蒙牛管理层理所当然成为公司股东。比如，金牛的股份由15位自然人持有，他们全部为蒙牛的高管人员。牛根生、郑九强、卢俊、孙玉斌、杨文俊、孙先红和邱连军7位蒙牛主要高管控股金牛87.4%。银牛的股份则由16位自然人控制，除郑九强是蒙牛的董事之外，其他人均为蒙牛自身或与业务相关公司的中高层管理人员，其中，谢秋旭一人便控制了63.5%的股份。这种安排的目的很明显，以持股的方式重新确立创业者、公司雇员及其他投资人于蒙牛中的地位，保证内部经营管理目标与利益，以及外部市场环境的稳定性。
事实上，2002年的蒙牛已取得了不小的市场突破，在1999年、2000年、2001年这三年时间里，蒙牛公司以1947.31%的成长速度成为中国非上市、非国有企业的成长冠军。1999年销售额是0.37亿元，2000年为2.9亿元，2001年为8.5亿元，2002年为21亿元。对于民营化的蒙牛来讲，在公司资产重组的过程中将股权激励安排是其中不错的选择，金牛和银牛两家投资公司在蒙牛成长的过程中清晰地划定了公司的股权结构和各自利益的边界。值得注意的是，牛根生并没有安置过多的个人利益。
三、战略投资者注资，实行外部约束规模
2002年9月24日，开曼群岛公司进行股权拆细，将1000亿股每股面值0.00l美元的股份划分为A类股份（5200股）和B类股份（99999994800股），每股价值0.001美元。次日，金牛与银牛分别以1134美元、2968美元的总价认购了开曼群岛公司1134股和2968股的A类股票。而32685股、10372股、5923股的B类股票则分别配发给了摩根士丹利、鼎晖和英联三家海外战略投资者，其认购价格分别为17332705美元、5500000美元、3141007美元。至此，蒙牛完成了首轮增资，三家战略投资者摩根士丹利、鼎晖、英联被成功引进。从2002年底的16.687亿元，到2003年底的40.715亿元，首轮增资完成后蒙牛的销售收入增长了1.5倍，管理层的突出表现赢得了三家海外战略投资者的认可。
2003年10月，三家战略投资者二次增资时认购了开曼群岛公司发行的可换股证券，再次注资3523万美元。此举等于三家投资机构承认公司的价值为14亿元人民币，两次市盈率分别为10倍和7.3倍。对蒙牛来说，出价公道。
这时，资本的成熟可见一斑。二次增资的最大特点显然是发行可换股证券，这不是通常意义上的上市公司可转债，其存在形式更像是一种延期换股凭证，这基本上反映了投资者对于蒙牛风险的调控能力。由于没有在发行同期增加公司股本规模，蒙牛和投资者之间达成的如此增资设计方案暗藏三大考虑:一是不摊薄管理层的持股比例，保证管理层的绝对控制与领导；二是保证公司每股经营业绩稳定增长，做好上市前的财务准备;三是由于换股价格协议商定，可换股文件锁定了三家战略投资者的投资成本，保证了一旦蒙牛业绩出现下滑时的投资风险。
