1.高速发展的飞船定律
牛根生这样解释速度的意义一宇宙飞船一旦发射出去，就只有两种命运：一种是摆不脱地心引力，掉下来；一种是挣脱地心引力，飞出去。掉下来，飞出去，取决于是否达到或超过“环绕速度”。不能高速成长，只能高速灭亡，没有静止在半空中的第三种状态，这就是飞船定律。
仅仅8年的时间，在呼和浩特的草地上，在牛奶的飘香中，蒙牛乳业奇迹般地迅速崛起，一跃成为中国发展速度最快的非国有企业，荣获成长企业“百强之冠”。
“蒙牛速度”成为中国企业的一面旗帜：
1999年，蒙牛创立于“无工厂、无奶源、无市场”的“三无”状态下；
2002年，蒙牛在中国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第2位，创造了在诞生之初平均每天超越一个同类企业的营销奇迹；
2003年，蒙牛销售额飙升至40多亿元，比1999年的0.37亿元提高了110倍，投资收益率大于5000%，年平均发展速度高达323%；
2007年，8岁的蒙牛从0做到170亿元，占到全中国乳制品市场份额20%以上，荣获中国成长企业100强的第一名，还建起了全国最先进的“国际示范牧场”。
如今，蒙牛利乐枕牛奶市场占有率居全球第一，利乐公司特别授予了蒙牛“全球样板工厂”称号，这标志着蒙牛已成为世界同行的领头人，蒙牛已不再只是一头“蒙古牛”、“中国牛”，更是一头“世界牛”
从小地方的无名私企，成长为影响整个乳品行业的首屈一指的企业，再到与跨国公司的品牌竞争中同样成为佼佼者，蒙牛确实是一个充满传奇色彩的企业，它的成长令世人惊叹。
对于蒙牛的高速发展，牛根生这样解释速度的意义一宇宙飞船一旦发射出去，就只有两种命运：一种是摆不脱地心引力，掉下来；一种是挣脱地心引力，飞出去。掉下来，飞出去，取决于是否达到或超过“环绕速度”。不能高速成长，只能高速灭亡，没有静止在半空中的第三种状态，这就是飞船定律。
牛根生认为，对于企业来说也是这样一要是达不到“环绕速度”，下刀总是慢半拍，到头来每一块市场蛋糕都可能没它的份，盘中的奶酪也会被别人“动一刀”。
拿破仑曾说：“我的军队之所以常胜不败，就是因为在与敌人抢占制高点时，我们总是早到5分钟。”为什么中国民营企业的平均寿命只有三五年？就是因为多数民营企业实力薄弱，
总是晚到“5分钟”。
牛根生从蒙牛自身出发，总结说：“蒙牛能够高速成长，与‘一切竞争，都从设计时开始’有着密切的关系。蒙牛是一个民营股份制企业，深知‘生死时速’的含义。为了把握先机，公司奉行‘前管理’。蒙牛‘前管理’的核心理念是三句话：一切机遇，都在来临前把握；一切隐患，都在爆发前铲除；一切竞争，都从设计时开始。”
2000年，蒙牛面临着“生产什么”的抉择。当时，各种高档的利乐包牛奶堆满商店，巴氏灭菌奶也是无孔不入，如果蒙牛也像其他企业一样只生产这两种产品，那明显是一岁半的孩子与拳王泰森过招。因此，蒙牛选择了当时利乐公司刚刚推出的利乐枕包装、保质期为45天的纯鲜牛奶，走了一条“中间路线”，打了一个空档市场，蒙牛利乐枕一下子火了起来。蒙牛利乐枕鲜奶能够成功地在乳制品市场上分到一杯羹，就是沾了早到“5分钟”的光，2000年时蒙牛是第一个开发利乐枕牛奶的本土企业。现在，各种利乐枕牛奶充斥市场的每一个角落，向蒙牛发起一轮又一轮攻势，但蒙牛的利乐枕鲜奶销量依然是全球第一。
事实证明：保持速度、抢占先机非常重要。而速度来自设计，设计来自智慧。设计竞争是真正的“头脑与头脑的对抗”。对于企业来说，最省钱的阶段，或者说“最赚钱的阶段”，不在制造阶段，不在出售阶段，而在设计阶段。在设计上取得超越别人哪怕是“一点儿”的差异优势，就决定着企业的未来。因为冠军与亚军的差别就那么“一点儿”，画家与画匠的差别就那么“一点儿”，天才与神经病的基因差别也是那么“一点儿”。多那么“一点儿”，可以把企业举上天堂；少那么“一点儿”，就可以把企业拖入地狱。
对于高速成长的原因，牛根生还提出，“当我们确定一个目标后，在变化的市场当中，我们不是修正目标，而是不停地修正手段，一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感都向这个目标自动集中。如果不是这样，蒙牛的发展不会这么快。快者制胜，环境是变化的，变化的速度又是如此之快，与时俱进的企业才能生存壮大，与时俱进的前提在于决策。”
人的导向模式有两种：一种是“原点导向式”，从现有资源出发，正向推演，步步为营，先点兵后打旗，捡到篮里才是菜，从有做有；另一种是“目标导向式”，从目标出发，反向推演，步步链接，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段，先树旗后招兵，没到篮里也是菜，从无做有。
在蒙牛的高速发展中，牛根生采用了“目标导向式”的方法。不问自己现在有什么，只问自己要实现什么目标，想做什么。做任何事情的时候，都从目标出发，根据目标的要求，规划实现目标的路径，明确实现目标的条件，并在实际工作中努力去发现、借助和创造实现目标的条件，按照路径一步步推进，最终实现目标。目标的坚持本身就是一种自信的表现，它源于对自己目标的确定，对自己缺点的了解和说服别人的筹码。
目标管理的概念是管理专家德鲁克于1954年在著名的《管理实践》一书中最先提出的，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。在企业的发展进程中，总会遇到各种各样的困难。许多管理者的做法是，遇到困难就修改目标，因为改动目标最简单。殊不知，目标一动，整个系统都被打乱了。因此，牛根生的经营管理理念和战略决策是一不修改目标，只修改手段。牛根生认为，对目标的追求应该是偏执的！为此，蒙牛建立了“导弹一目标”的自动伺服机制，一旦环境变化，手段自然跟上，一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感，都向这一目标“自动伺服”。
2001年9月，蒙牛制订未来“五年计划”，牛根生将2006年的销售目标锁定为100亿元。此议一出，全场愕然。因为中国乳业2000年总销售收入才达到200多亿元，牛根生制定的这个百亿元计划，相当于是2000年全国乳业销售的半壁江山，这可能吗？有人甚至私下说:老牛疯了，回到大跃进了一“人有多大胆，地有多大产”！
而牛根生不这样认为，他说：“这也是我当总裁‘胆子小’，如果换了别人当总裁，那可能就不是100亿元，而是200亿元!”
在一片怀疑声中，老牛耐心做董事的工作，做高管人员的工作。最终，勉勉强强地，大家通过了这个“五年规划”。自此以后，蒙牛人按照这个“百亿计划”展开攻势：盖全球样板工厂，建国际示范牧场，放眼华尔街牵手摩根，开拓香港市场并最终上市，打北京、上海几大战役，天上有航天员，地上有运动员，形成“海陆空”的整体进攻态势。
事实证明，牛根生制定的目标为蒙牛带来了巨大的驱动力：2002年，其销售额突破21亿元，在全国乳制品企业中排名一举越升至第4位；2002年底，摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资公司同时投资蒙牛，一次性投入2600多万美元；2003年，借助“神五飞空”的出色营销，蒙牛销售额再次翻番，实现销售收入40.7亿元，净利润2.3亿元；到了2004年，蒙牛销售收入已蹿升至72.138亿元，这时候，大家又仿佛觉得老牛当初制定的计划“偏小”了。
正是有了2001年牛根生提出的“百亿计划”，蒙牛几年来的资源配置结构才会如此“大派”，富有“吞吐性”，“有准备的仗”和“没准备的仗”是两种完全不同的打法。因此，蒙牛人时常会说：“有信心不一定赢，但没有信心一定会输；有行动不一定赢，但没有行动一定会输;有目标不一定赢，但没有目标一定会输。”
可见，一个企业真正想发展，必须自始至终要有一个坚定的信念，坚定的目标；一定要保证目标制定与实施的严肃性，制定目标一定要慎重，一旦目标确定就要坚决贯彻执行。目标完不成要从手段上下功夫，从措施上找原因，对不可行的措施进行修订，确保目标的完成。如此运作，企业在发展的过程中才能抵御很多诱惑，集中所有的人力、财力、精力沿着一个目标，沿着一个方向“使劲”。
2.善战者，借力打力
《孙子兵法》上说：故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。这是说，善于作战的人，借助于有利的态势而取胜，并不是局限于自身的力量，所以他能够将自身的力量与巧妙的借势结合起来。蒙牛在牛根生的带领下，善于借力打力，壮大自己的力量，逐步成为世界同行的领头人，它的成长令世人惊叹。
从蒙牛的迅速发展历程中，不难发现它的成长处处都体现了一个“借”字。蒙牛自一诞生起，牛根生就巧妙地借用势的作用，借助外部的力量来发展壮大蒙牛，从而使企业经营达到事半功倍的效果。
一、实施“虚拟联合”，快速开拓市场
众多中国企业家开办企业的传统思维是“先建工厂，后建市场”，但蒙牛起步时是“三无”状态，启动资金也只有1000多万元，于是，牛根生在了解乳业制品市场后采用了逆向思维—“先建市场，后建工厂”，用别人的资金、资源来做自己的事：牛根生出标准，出技术，出品牌，对方加工生产，把别人的工厂变成自己的加工车间，最终双方互惠互利。
这种合作模式，牛根生称之为“虚拟联合”，即作为品牌拥有者，运用自己的品牌优势、市场优势、科技优势，将许多个企业联合到自己的名下，只进行资本运营，不发生资金转移。利用这样的模式，在短短两三个月内，牛根生就盘活了8家企业7.8亿元的资产，这些资产虽不为蒙牛所有，但皆为蒙牛所用。
此外，蒙牛还经营了冰淇淋、液体奶、粉状奶3个系列40多个品种的产品，使蒙牛产品很快打入全国市场，当年销售收入达到4365万元。半年时间，蒙牛在中国乳品企业销售收入排行榜中，由千名之末蹿升至第119位。“蒙牛现象”一时成为经济界备受瞩目的一个亮点。2000年时，蒙牛一面扩展“虚拟组织”，一面杀了个“回马枪”，创立自己的“根据地”，高起点建起了具有国际先进水平的17条冰淇淋全自动生产流水线和22条液体无菌奶生产流水线。这时，蒙牛的“虚拟联合”战略不仅没有收缩，反而进一步延伸。不久之后，参与公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的500多个奶站及配套设施，近10万平方米的员工宿舍，合起来总价值达5亿多元，没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成。
通过经济杠杆的调控，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。对于“虚拟联合”这一战略的成功实施，有经济界人士点评说，如果不是“先建市场，后建工厂”，蒙牛产品的问世至少要晚几年；如果不用经济杠杆撬动社会资金，蒙牛的发展速度至少减慢一半；如果不引入国际资本，蒙牛的国际化至少要晚几年。
二、甘做“追随者”，借势打响品牌
蒙牛与伊利同时坐落在内蒙古大草原上，两个强势企业之间不可能没有磕磕碰碰。俗话说“一山不容二虎”，蒙牛相对于伊利来讲，显然是处于年轻状态。蒙牛是个刚刚能走的孩童，而伊利已经走过了风风雨雨十几年的历程。刚刚起步的蒙牛，如何在伊利的强劲势头下生存、发展，成为企业面临的一大难关。
客观地分析了当时的局势，牛根生认为，在蒙牛羽翼未丰的时候，必须暂时收起自己的野心，甘当老二，依附于伊利，借势于伊利，而且在未来的一段时间里，作为内蒙古、全国两家乳业代表队，就像可口可乐和百事可乐一样，伊利和蒙牛还将长期并存下去。
因此，蒙牛在最初的宣传牌上写了“做内蒙古第二品牌”的字样；在冰淇淋的包装上，蒙牛打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样；伊利的主力产品是高端的利乐纸盒包装（利乐包），蒙牛就使用低一个档次的利乐枕塑料袋包装；伊利的主战场在一线大市场，蒙牛就从二、三线市场做起，俨然一个跟随者的角色。
实际上，蒙牛打出“做内蒙古第二品牌”的宣传，等于把内蒙古所有其他竞争对手都思到了后边，一起步就“加塞”到了第二名的位置，把蒙牛与伊利捆绑在一起，这个创意加上蒙牛的实力，蒙牛一下子就站到了巨人的肩膀上，既借了伊利的名，提高了蒙牛品牌知名度，使双方利益具备了一定的共同点，又使伊利这个行业老大投鼠忌器，避免了其可能的报复性市场手段。而对于蒙牛的举动，伊利也只能表现出极为乐观的态度：既然你蒙牛是要做大内蒙奶这块大蛋糕，我又何乐而不为呢？就这样，蒙牛巧妙地通过“甘当内蒙第二品牌”的品牌宣传，借势打响了自己的品牌。
在中国武术中，太极拳是一种刚柔相济的拳术。太极拳精华之处，在于“四两拨千斤”。以一个人为例，它认为人体本身就是一个太极，包括阴、阳两方面，太极拳的目的就是要将两者给予统一，达到阴阳相济合一，使自身成为真正的太极体。对垒过程中，要求把对立双方看做是两个独立的太极体，不相混合。对方向自己进攻时，我要保证自己在不受损害的情况下去迎接对方，避免造成两败俱伤，同时达到对方所用的力量越大伤害对方的程度越大的效果。
牛根生依据太极拳之道，灵活地改变自己与伊利的正面冲突，不但不与伊利进行面对面的竞争，而且还充分利用伊利这个有利资源。牛根生实行的就是“借力打力”，采取的就是“跟随策略”。
三、捆绑本地霸主，共创“中国乳都”
为扩大蒙牛的品牌美誉度，2001年6月，在整合了历史、文化、地理、经济、现实的大背景、大资源后，蒙牛公司携手伊利以“我们共同的品牌一中国乳都”为主题，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益灯箱广告，将经营企业品牌与经营地区品牌有机地结合到一起。通过多种媒体的广泛传播，“中国乳都一呼和浩特”的概念已在国人心目中渐趋形成，蒙牛在为内蒙古创造了一笔巨大的无形资产的同时，不仅巧妙地扩大了自己的知名度，更打消了伊利的戒心。
