当时NEUF上下几乎没有知道华为的。正如米歇尔·保兰所说：“一开始我们对华为并没有把握。只是由于这家代理商的竭力推荐，我们才同意让这家从来没有听说过的中国公司试一试。”
任正非认为这是一次绝好机会，于是开出了非常具有诱惑力的条件一一以非常优惠的价格为NEUF建设里昂等两个城市的网络并负责运营3个月，然后再交给NEUF进行评估。最终，NEUF被华为开出的条件吸引住了，它给了华为一线机会。任正非就是这样一个人，只要有一根蛛丝垂下来，也会顺着这根丝爬上去。
在短短不到3个月的时间里，华为就建成了两个城市的网络，这种速度令NEUF非常惊讶，经过效果评估，结果也非常令人满意，原来对华为实力的疑虑终于一点点地消除了。在随后的几年时间里，NEUF把整个法国光网络传输合同都签给了华为。
在谈论与华为的合作时，米歇尔·保兰无不兴奋地说：“（与华为合作）为我们节约了至少10%的投资……而且我们获得了想要的速度。要知道，几年前所有的市场都是法国电信的，而现在我们已经成了它最大的竞争对手。为什么？无非是我们动作更快一些，更冒险一些；当然，我们的价格也比法国电信便宜一些。因为我们用的是中国的设备。”
与NEUF的合作可以说是华为公司在欧洲拿到的第一个规模较大的订单。虽然在此之前，华为的光网络产品已经进入德国市场，但是华为始终没有在德国实现大的突破。华为特别珍惜这次来之不易的机会，而对法国也产生了特别的感情，对华为来说，法国就好像是欧洲的中国。华为法国公司总经理温群说：“法国人就是欧洲的中国人，他们也好美食，也特别讲朋友关系。”所以，虽然开始与NEUF合作的时候温群并没有参与，但他对法国这个国度的热爱之情油然而生，他接任法国部总经理后，在下班之后的时间经常与客户打成一片，这种精神感动了越来越多欧洲人。可以说，无意之间，华为在欧洲选择了一个和中国最为相近的市场。
登陆法国市场、突破NEUF的过程，充分体现了任正非及华为人为达目的不惜一切代价的精神。这种精神使得华为像野草一样，不管在什么样的情况下，总能找到破土而出的机会。当年刚进入西欧市场的华为根本没有能力直接接触哪怕是最小的电信运营商，一位华为的老员工回忆道：“自己去谈几次也不见得能见到人家的高层主管。”但华为公司最终寻找到了代理商这个“突破口”，NEUF接到的那个电话正是代理商打的。
其实，在与NEUF合作之前，华为利用代理商与运营商搭关系的方法就开始使用。法国阿尔斯通公司是一家系统集成商，经常会承揽一些电信的集成项目。作为总包，它也需要寻找一些性价比较高的设备商进行合作。华为为了能与阿尔斯通合作，于是找到了一家很有影响力的代理商，通过它接触上了阿尔斯通。而那时候阿尔斯通正好接了一个非电信核心业务的城域网项目，但是这个项目不是在法国而是在东欧的捷克。正好，当时的阿尔斯通公司正苦于找不到价格较合适的设备商，抱着疑虑与华为开展了第一次合作。这次合作的结果非常圆满，从此以后华为在法国开始有了一些小名气。然后，同样也是通过代理商，华为找到了当时规模尚小的LDCOM，做成了一笔更大的生意。
生命最大的意义莫过于寻求生存的欲望。中国的企业家只有像任正非一样，坚定自己的信念，坚持实事求是的态度，解决好内部管理的问题，发挥自己的优势，才能走出国门做国际化大企业。
经过这么多年的打拼，华为不仅在国内名声赫赫，而且在国际也已威名远播，但它从来没有放弃过上进的传统，像初生的野狼，总是虚心地抬高自己的上进之心。因为任正非非常明白，作为一个发展中国家的后起企业，存在着先天的不足，必须不断地进取，不断地完善自我，才能最终与世界级大企业接轨。
这方面，国际友好人士也给国内企业开过类似的良方。美国迈斯律师事务所华盛顿分所创建人之一布赖恩就曾经告诫中国的企业说：“应当尽量提高产品质量，设计必须符合甚至超过所有政府的标准，建立并施行健全的制造工艺流程，选择声誉好的部件供应并执行高标准，建立可靠的分销或零售渠道。”
正是由于任正非能够清楚认识自己的不足，并不断提高自己的标准才能最终与英国豪门握手合作，并在欧洲站稳脚跟，获得了世界豪门的入场券。
1998年，崔俊海加入了华为，第二年就进入了国际投标部，如今已是华为欧洲投标部的主管。他说：“在全球各地一共投了多少个标，连我自己也记不太清楚了，但是BT（英国电信）
这个标今后是怎么也不会忘记的。”
2004年6月，BT的“21世纪网络”第一次向全世界发标，真可谓盛况空前。一时间来自全球数百家知名或不知名的企业都来参加竞标，其中不乏许多比华为出名得多的企业。崔俊海一上任就遇上了这么大的项目，不禁有些不知所措，但又难以抑制兴奋。于是，崔俊海不停地通过各种方式与BT取得联系，双方就设备等问题还经过了一些初步的磋商。
虽然在这场豪门会战中，华为起初的确显得不够自信，而且也碰到了不少的困难，但它已经在欧洲其他地区取得的成绩多少给了华为人一点鼓励。崔俊海后来回忆说：“我们当时的实力还不行，公司的品牌、团队、供应链、客户关系还没有建立起来，单单上过几次门、交过几次材料、做过几次演示，这还远远不够。大的运营商会看你的综合能力……但现在我们基本上每投五六个标就能中一个。而且，我们还在进步。什么时候三个能够中一个，就称得上一流的设备供应商了。”
要成为全球一流的设备商，就要与一流的运营商合作，而BT就是全球一流的运营商之一，它在全球电信运营商中排名第九。华为作为一个后起之秀，要拿到豪门盛宴的入场券绝非易事，即使是一些全球顶级的设备商也会由于达不到BT的要求而被罚得很惨。但华为公司像笋尖一样的上进精神，促使它不断向更高的标准努力。华为英国公司总经理陈朝晖所说的一句话代表了整个华为人的心声，他说：“我们希望通过BT这个项目，将我们苦练了多年的内功在欧洲、在‘大T’（大客户）身上落地……我们要进得来，站得稳，长得大。”
野狼之所以能够在恶劣的自然条件下生存是野狼默默努力的结果，华为要想成为全球一流设备供应商，必须不断虚心努力，提高对自己的要求。要成为BT的供应商，必须通过BT的供应商认证，而这个认证耗时巨大并且覆盖多达12个方面的内容，这正是华为提高自己的绝好机会。为此，任正非组建了由董事长孙亚芳为总指挥、常务副总裁费敏为总负责的BT认证筹备工作小组，成员涵盖销售、市场、供应链、人力资源、财务等诸多部门。
年轻的华为公司毕竟还没有见识过真正世界豪门的场面，身上沾染着些许乡土气味，自认为也曾经经历过IBM咨询顾问挑剔的眼光，就能够满足BT的要求。谁知事情远比他们想像得复杂。华为在法国和荷兰的“机动灵活”和“集中力量突破一点”等心得在BT面前并没有明显的优势。
早在2003年11月，BT就派过采购认证团来华为，对华为进行了为期4天的“通身检查”。华为的很多漏洞在国际一流水准的专家面前很轻易地暴露出来了。当BT的专家问道：“在座的哪位能告诉我，从端到端全流程的角度看，影响华为将高质量产品和服务交付给客户的原因中排在最前面的5个是什么？”在场的华为的所有专家竟然哑口无言。
BT的专家们在考察华为的ISC时，提出了一个问题：“华为如何保证产品的及时交付？”得到的回答却是：“我们有非常严格的产品出货率指标进行考核。”专家很不客气地指出：“对于客户来说，我们并不关心你的及时出货率，而是更为关心你的及时到货率。”同时BT的专家毫不留情地指出：“华为还没有针对BT提出明确的商业计划；除了市场人员之外，其他部门的员工并不知道BT对供应商的基本要求，也就不可能为BT提供具有针对性的支持和服务。”
除了这些，一直让华为引以为豪的车间管理也出了问题：就在BT专家挑剔地考察车间时，一位开发人员竟然在生产现场没有采用任何的静电防护措施，就从正在调试的机架上硬生生地拔出一块电路板，夹在腋下扬长而去；华为高科技化、自动化的厂房中偏偏却有一摊不知道从哪里来的水迹……
经过这番考察后，BT的专家分十几个单元给华为打了分，每一个单元的满分是7分。除了在基础设施上得到了6分的高分之外，华为的其他硬件指标也得到了较高的分数，但是在业务的整体交付能力等软性指标上却得到了非常有警示意义的低分。那些满脸威严的BT专家在离开华为前留下了一句意味深长的话：“希望华为能成为进步最快的公司。”
这件事情给了任正非及华为公司深刻的教训，在随后的几个月里，任正非针对BT提出的高标准实施了彻底的翻新工作。这时候华为把自己的“竹节精神”搬了出来，虚心寻找自己的缺点，努力改正自己的过错。任正非专门成立了“问题小组”，专门寻找自己的问题，并把“让硬件的国际化变成整体能力的国际化”作为主要的努力方向。
为了满足国际“大T”的要求，任正非还开始进行了组织结构的调整，专门组建了大客户服务部，成立专门的团队，为每位“大T”提供端到端的服务。这种服务设置是贴身的。例如，BT项目的牵头人就是英国公司总经理陈朝晖；同样的，法国电信和KPN项目的牵头人也分别是法国和荷兰公司总经理温群和陈海军。在每个子公司，也专门抽调一部分人员来照顾这些“大T”。
为了进入BT的Short List（短名单），华为用了两年多的时间，花费了数以亿元计的资金。“其实这已经不仅仅是为了BT。”一位华为高层说道，“而是为了真正接近世界级电信设备商的管理水平。今后都是硬碰硬的较量，取巧不得。所以华为被认证的过程其实比认证的最终结果对我们更有意义。”
经过一年多的不断努力，又与BT多次进行磨合、交流，华为终于在2005年4月拿到了豪门入场券一正式入选“21世纪网络”的优先供应商名单。
这场“豪门之役”给华为所带来的绝不仅仅是与BT签订的那些合同，而是一张进入“贵族高尔夫球场”的门票，这张“豪门俱乐部”的入场券意味着华为可以与其他世界豪门同场竞技，而且享有与它们一样的荣誉。而一些业内“名士”已经开始对华为另眼相看，甚至愿意与华为合作竞标。例如，华为在法国的一个大项目就是和思科、北电联合在一起投标的。到此为止，任正非的欧洲战略划上了一个圆满的句号。从依靠代理商和新兴运营商登陆法国，到在英国这个最保守的老牌西方国家获得认可，任正非终于让华为在欧洲闯荡了5年之后站住了脚跟。
美国著名作家约瑟夫说：“不存在没有热情的智能，也不存在没有智能的热情，如果没有勤奋，也不存在热情与才能的结合。”
如果我们把华为比做野狼，那是再恰当不过的了。野狼给我们的感觉不仅仅是平凡与普通，它更代表一种对生命的执著与不屈不挠的精神，代表了一种生存的野性，诠释了一种生命的力量与希望。它正像华为公司及其总裁任正非，具有狼的野性，在热情与智能的双重发挥下，无论什么力量都无法阻止它的成长，它是中国人的希望。
3.“向北极熊学习”
古希腊哲学家比阿斯说：“要从容地着手去做一件事，一旦开始，就要坚持到底。”英国文学大师约翰生也曾说过：“成大事不在于力量的大小，而在于能坚持多久。”企业在决定了自己的战略后绝不要轻易放弃，而是要坚持到底。就像有句读语说得好：“常常是最后一把钥匙打开了门。”
华为被认为是“狼性”十足的企业。狼是一种以耐性闻名的凶狠杀手，它们经常可以连续几天几夜地追捕一个猎物。
地球的最北面还生活着另外一种耐性十足的杀手，它就是北极熊。北极熊为了捕杀海豹可以整天蹲在冰川上一动不动，它们不仅耐寒，而且非常能忍受饥饿，可以几个月不进食。
任正非这匹“土狼”在北极熊身上也学到了很多。在华为的发展中，只要是他认准的事情，
他就一定会坚持做到底。
华为登上香港码头、成功踏出国门第一步后，开始了长达7年的俄罗斯之旅。1997年4月8日，华为与俄罗斯的合营公司签订合同。实际上，3年前华为就瞄准了俄罗斯，3年间华为组织了数十个代表团访俄，前后数百人次，还数次邀请俄代表团访问华为。在俄积蓄了3年的市场力量后发起冲击，但是华为对能否打开市场仍然没有把握。
无疑，华为与朗讯、西门子等世界电信设备巨头相比，还是有相当大的差距。虽然中国的经济当时有比较快的发展，但中国的企业仍然被认为是只能生产技术含量不高的产品，而对电信设备这种高科技产品并不擅长。国际市场对中国企业的这种偏见，导致华为的市场开拓异常艰难。当时，俄罗斯虽然处于经济低谷，但是“瘦死的骆驼比马大”，俄罗斯人从内心深处对华为公司存在极大的怀疑。
1998年，任正非将李杰派往俄罗斯，希望在那里能开拓一片新的市场。1998年的俄罗斯市场处于“冰冻”时期，本来就格外萧条，又加上严重的金融危机，整个电信业都停滞了下来。李杰在接受《中国电子报》采访时回忆说：“有在打官司的，有在清理货物的，官员们走马灯似的在眼前晃来晃去，我不光失去了嗅觉，甚至视线也开始模糊了，一系列提高嗅觉的措施停下了。于是，我不得不等待，由一匹狼变成了一头冬眠的北极熊。”
在1998年的整个年头，李杰几乎毫无收获。但是任正非坚持派市场人员继续前往俄罗斯，他们做的事情至少有一个作用，那就是告诉俄罗斯人：我们还在。
时间又过了一年，在1999年里，华为仍然没有什么突破。在日内瓦世界电信大会上，任正非非常严肃地警告自己的得力干将：“李杰，如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这个楼上跳下去吧。”李杰很坚定地说：“好。”其实，说这话时，李杰心里并没有多大把握。
开会回来，李杰开始组建新的营销网络，并在当地招聘新的营销队伍，培训后送往俄罗斯各个地区。李杰还通过拜访，认识了一批运营商的管理层，与他们建立起相互之间的了解和信任，形成了日后主要的客户群。
