任正非的“毛派思想”不仅体现在华为的企业文化，在他的商海征战中也留下了深深的烙印。在毛泽东人民战争战略战术中，包括比较常用的游击战和运动战。游击战的原则是：敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追；运动战的原则是：大步进退、诱敌深入、集中兵力、各个击破。华为在开拓市场上对于这两种战术都有运用，并且取得了非常显著的效果。游击战在华为主要体现为“农村包围城市，逐步占领城市”的市场策略；运动战则主要体现为华为著名的“压强原则”。在成功的关键因素和选定战略的关键点上，以超过竞争对手的财力、物力、人力，使竞争对手没有还手的余地，实现重点突破。
任正非经过实际考察发现，农村市场线路条件差、利润非常薄，国外的厂商都不愿意或者是没有精力去开拓农村市场，只是盯着国内的各大城市进行业务拓展。这就给华为这些国内通讯设备企业带来了商机。任正非要求全部销售人员深入到县城和乡镇市场。华为从广大农村和福建、江西这些稍落后的省份开始入手。在这些落后的地区，通信设备的供应几乎处于真空状态。如进入黑龙江的时候，当时爱立信等跨国公司在该地区的办事处只有三四个人。华为进入之后，常年都有200多个人驻守那里。华为的实力单薄，因此它不会放过任何一个县、市的网络项目。市场的争夺使华为慢慢地强壮起来。一路由小做大，逐渐进攻到省级、国家级的骨干网络市场。2002年，华为建立了200多个地区经营部。到2005年，华为在国内市场占有率超过思科，位居全国第一。
在已攻占国内市场的情况下，华为开拓国际市场也依然沿用“农村包围城市”的战术。相比于欧美的一些发达国家，亚非拉国家无疑是“农村”。海外攻占的重点是规模较大的俄罗斯和南美地区。2000年开始，华为开始在其他地区展开全面进攻，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。2001年华为在这些地区年销售额达到3亿美元，华为的品牌在第三世界国家开始逐步打响。华为的最后一步就是“围攻城市”，即抢占欧美市场。2006年和2007年，欧美市场的销售成为了华为销售的重要推动力。
任正非认为，要战胜敌人，就必须集中多于敌方数倍的力量去攻击它，才能取得胜利。任正非要求华为集中全部力量专注核心网络技术的研究开发，形成自主的核心技术体系。任正非坚信只有技术领先，才能打倒对方，才能在这个行业生存。
华为把主要竞争对手的力量引向它们薄弱的地区，拉长战线，这样就分散了对手的力量。毛泽东在《中国革命战争的战略问题》中写道：“这种时候，敌军虽强，也大大减弱了；兵力疲劳，士气沮丧，许多弱点都暴露出来。红军虽弱，却养精蓄锐，以逸待劳。此时双方对比，
往往能达到某种程度的均衡，或者敌军的绝对优势改变到相对优势，我军的绝对劣势改变到相对劣势，甚至有敌军劣于我军，而我军反优于敌军的事情。这样就可以‘集中兵力，各个击破’了。”
2003年1月23日，思科正式起诉华为公司及华为美国分公司，要求华为停止侵犯思科知识产权。这是华为国际化路程上不能不提的一场战役。其实，思科之所以起诉华为，看到了在美国市场上华为对自己的威胁是一个重要原因。为打赢这场变相的市场争夺战，任正非亲自指挥了这场长达一年之久的战役。在思科状告华为侵犯知识产权时，任正非就是运用拉长战线的战略使思科力量分散，无法应对。任正非一方面在美国聘请当地最好的律师对阵，另一方面与思科的死对头3Com公司结盟。这次结盟使华为的力量空前强大，并且使思科公司认识到自己在这场诉讼中并不占有优势。在思科腹背受敌的情况下，华为思科案最终和解，而和解就意味着华为的胜利。
从1999年的5000万美元到2003年的10.5亿美元，华为的国际市场销售额保持着连年翻番式的增长。2006年，华为的全年合同销售额达到110亿美元，比2005年的82亿美元增长了34%。据华为相关负责人透露，目前，华为的NGN系统全球市场占有率已达18%，排名第一；交换接入设备全球出货量连续3年居第一；光网络市场份额全球排名第二。华为今天的成就与“农村包围城市”战略、“运动战”战略是分不开的。
截至2004年底，在中国排名前500位的企业中，曾经参过军的总裁、副总裁就有200多人。华为的任正非，联想的柳传志，华润集团的宁高宁，华远的任志强，科龙的潘宁，等等，都是从毛泽东思想这所大而无形的“学校”中培育出来的。把毛泽东军事思想用到企业的拓展上来，既是灵活运用，也是一种创新。在这一点上，任正非无疑是佼佼者。
不仅科学技术是生产力，思想政治工作也是生产力。我们知道，思想政治工作简单地说就是做人的思想工作，用先进的理念、远大的理想、执著的信念鼓舞人去做有价值的事情。
在革命战争年代，毛泽东做思想政治工作用的最多的方法就是开会、讲话和学习讲话。最著名的有1941年5月毛泽东在延安干部会议上所作的报告《改造我们的学习》，这篇文章曾引起巨大的反响。任正非也是一个搞思想政治工作的高手。他主要采取的方式也是开会讲话、学习讲话、写学习心得等。
华为的一位员工曾经做过统计，他最多一周内参加过10场会议，写过8份会议总结。过多的会议让许多员工疲于应付。一位在华为的中研部工作过两年、现在在加拿大从事软件开发的人说：“华为的管理有点像中国‘文革’时的那一套。动不动就召集起来进行政治学习，学习老板的某某重要文章，然后要挨个发言，谈谈对该文章思想的认识，然后要表表决心。每个人的发言都有秘书记录在案。老板对20世纪五六十年代的各种所谓精神十分欣赏，整天号召大家做雷锋、焦裕禄，提倡无私奉献。”虽然员工多有抱怨，但是华为的会议之多依然令人咋舌。公司规模扩大后，官越大，级别越高的会议就越多。许多管理人就是开完这个会开那个会，一天到晚都是沉浸在文山会海里面，根本就没有太多的时间用来从事业务管理。华为的员工反映，开会是必要的，但是过于频繁就不好了。会议过多，流程又特别复杂，这样需要消耗大量的财力、物力，人力，长此以往，不但不能促进生产力的发展，反而会阻碍生产力的发展。
任正非也慢慢发觉太多的会议、学习讲话并没有实际的用处，许多员工开会根本就是应付，无心听讲。于是他决定多做实事，减少会议量，但这并不意味着放弃了思想工作。
任正非的思想工作不单表现在开会上，在其他场合他也擅长做思想政治工作。在华为并购港湾之后，为化解港湾中华为旧将的顾虑，任正非对他们讲：“分分合合也是历史的规律，如果把这个规律变成沉重的包褓，是不能做成大事的。患难夫妻也会有生生死死、恩恩怨怨，只要大家是真诚的，所有问题都可以解决……从现在开始，前半年舆论界可能对你们会有不利的地方，但半年后，一定是十分正面地评价你们的行动。”安抚港湾员工的同时，任正非也想方设法稳住华为内部员工的情绪：“战争只是手段，战争的目标是为了争取和平。因此我们在‘和平解决’的基本条件成熟的时候就应该有战略眼光和决断……我们上下要充分认识到这一点，应该以宽阔的胸怀迎接这个和平时刻。”在任正非的“游说”下，华为和港湾真正成了一家，快速走上了正常轨道。
任正非认识到，在市场经济的新形势下，思想政治工作也应该随之变化。经济学家指出，思想政治工作应围绕企业提高效益的总目标来确定工作目标，切实加强和改进思想政治工作，完善新机制，增强新优势，发挥新作用、展示新作为，精心策划、组织一些直接为生产经营服务、体现时代特征和企业特点的主题活动，让员工视野得到开阔、思想受到启迪、市场意识和效益意识得到增强，进而促进企业生产经营任务的完成。
现在华为的思想政治工作发生了很大的变化，再也不是以前那种徒有形式的会议、讲话、学习讲话了，取而代之的是务实的具有直接目标的思想工作。在占据绝对的市场前提下，华为的思想工作主要是鼓励大家专心科研，保持在市场上的优势地位，对于还没有进入到的市场，则鼓励人员奔赴前线开拓。精神鼓励结合物质上的回报，在这样的氛围下，华为有了朝气蓬勃的活力。换一个角度我们也可以这样理解：不仅科学技术是生产力，思想政治工作也是生产力。
任正非作为一名优秀的学习毛泽东思想的企业家，必然知道思想政治工作也是生产力的原理。他注重思想政治工作在企业中的作用，并且能够随着时代的发展，不断地改进自己的思想政治工作的方式。华为员工能够造就华为快速发展的神话，跟任正非的思想政治工作是分不开的。
6.拥抱冬天
世界一流企业家都有一种根深蒂固的危机意识。比尔·盖茨曾经宣布“微软离破产永远只有18个月”；李建熙则告诫公司上下，“三星离破产永远只有一步之遥”；松下幸之助干脆把松下的经营命名为“危机经营”；安迪·葛洛夫更是坚持做企业的不二法门一一“惶者生存”。
普林斯顿大学的诺曼·R·奥古斯丁教授有过这样的论断：“每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子”。而在美国《危机管理》一书的作者菲克普对《财富》杂志排名前500强的大企业董事长和CEO所作的专项调查中，4/5的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情。其中有近两成的人承认，自己的企业曾受到严重危机的挑战。
2000年年底，任正非在华为高速发展、全体员工士气高昂的时候，抛出了“华为的冬天”一说，提醒华为员工“萎缩、破产一定会到来”。他提出：“公司的所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下降，甚至会破产，我们怎么办？我们公司太平的时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。”
当时是我国电信业改革以来，进入第一次全方位深层的转型阶段。电信业成为国民经济中增长最快的产业，在GDP的比重一直是快速增加。在这样大好的形势下，任正非却提出“冬天来了”的口号，华为员工都认为这是危言耸听。
面对这种情况，任正非召开全体员工大会，在大会上发表了《华为的冬天》的讲演，他说：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样华为才存活了10年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，怎样才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”他强调危机迫在眉睫。会议结束后，任正非还要求各部门和科室组织讨论，他特意安排了三个讨论主题：你对公司所面临的危机有什么认识？你的部门、科室有什么危机，还可以改进吗？我们还能再提高人均效益吗？同时他还将《华为的冬天》一文发表在《管理优化报》上，组织各部门认真学习。
世界一流企业家都有一种根深蒂固的危机意识。比尔·盖茨曾经宣布“微软离破产永远只有18个月”李建熙则告诫公司上下“三星离破产永远只有一步之遥”；松下幸之助干脆把松下的经营命名为“危机经营”；安迪·葛洛夫更是坚持做企业的不二法门一“惶者生存”。然而在国内的企业界，敢于这样把自己往绝境上“逼”的企业家却是凤毛麟角。更多的领导者往往喜欢向员工描绘美好的“远景”，希望能够以此激发员工的想像力和创造力。任正非的这种与众不同的危机意识理论给正走在坦途上的全体华为员工泼了一盆冷水。华为员工在危机意识的影响下，逐渐形成了艰苦卓绝、不懈奋斗的前进动力。
任正非一直向世界一流的企业学习度过“冬天”的经验，未雨绸缪地为华为准备“过冬的棉祆”。2001年3月任正非访问日本，考察并学习日本实业界自20世纪90年代初起，在连续10年低增长、零增长、负增长的情况下是如何生存下来的。他惊讶地发现：经历10年经济低迷后的日本，绝大多数企业已经连续8年没有增加过工资，但社会依旧平静、祥和、富裕，人们依旧兢兢业业地工作，任劳任怨地为日本振兴做贡献。日本的很多企业都将自己比作是大海里的一条船，危机随时都会到来。在松下电器，任正非看到无论是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画。画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，惟有你。”
看到这些，任正非深有感触，他开始思考：在华为公司，我们的“冬天意识”是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了？回国后，任正非充满激情地写下了《北国之春》：“我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。《北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌……华为经历了10年高速发展，能不能长期持续发展，会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长；企业的结构与管理上存在什么问题；员工在和平时期快速晋升，能否经受得起冬天的严寒；快速发展中的现金流会不会中断，如在江河凝固时，有涓涓细流，不致使企业处于完全停滞……这些都是企业领导人应预先研究的。”
通过这次考察，任正非发现思想上艰苦奋斗是应对危机的最佳利器，也是华为度过冬天的“精神棉祆”。他说：“艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。任正非始终在思索华为应该怎样度过严冬”。在《华为的冬天》最后一个段落，任正非写道：“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对两三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性地进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话：‘物极必反’，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”
这种危机意识和艰苦奋斗的思想被传递到华为每个员工头脑中。正所谓“哀兵必胜”，正是这种自我否定、低调和冷静以及超前意识，带给了华为强劲的动力，使华为不断地实现自我完善、自我调整、自我优化，从而整合出内部的力量。当“冬天”真正来临时，华为已经为自己准备好了“过冬”的“棉祆”，保持了持续、稳定的发展动力。
