任正非酷爱“公平”的管理理念。针对这一点，他还给人力资源部讲过这样一个故事：河南有一户种桃子的农民，在桃子成熟的季节，为了赶在第二天拿到集市上卖掉，就找了两个人给他摘桃子。说好一天摘完给每人20元钱，这两人答应了。可到了吃中午饭的时候主人发现这两人是摘不完的。于是又找了两个人，说好摘完也是20元的报酬，这两人也答应了。到了下午很晚的时候，这家主人发现这四个人再快也不能摘完。没办法，只好又找了两个人，答应他们每个人摘完后也拿20元。天黑了，桃子终于摘完了，主人给下午和中午来的人每人20元，他们高兴地走了。给早上来的人工钱的时候，他们就有些不高兴了，他们嘟囔道：“为什么我们干的活比他们多却给我们一样的工钱呢？”
故事中，干活时间不同的人拿钱数目相同显然是不公平的。任正非就是想通过这个故事，让公司人力资源部牢记：个人收益与贡献的大小应严格对等，不容有一点轻率。不过，要想真正地做到公平，必须要有合理的制度作保证。因此，多年以来任正非一直在努力完善华为的人力资源管理体系。
华为建成完善的人力资源管理体系经历了多年的探索，而且为了保证合理性，每一条制度的建立都要经过详细充分的调查研究。
1995年，华为员工已由最初的6人发展到800多人，这时，当人力资源部经理把每人的薪酬数字报给任正非时，由于人数太多，他已不可能对每个人的绩效都熟悉。于是，任正非就要求人力资源部拿出一个薪酬方案制度来。人力资源部成立了薪酬设计小组，专门研究此问题。薪酬设计小组在三个月内开了十几次会，而且会中每次都争论甚至“吵架”，但每次都无法得到最终的结果。随着会议的召开，他们甚至开出个“唯心主义”来：因为老是在西丽湖开会，所以肯定就会“稀里糊涂”，于是赶紧换个地方，到了银湖，结果两次搞定。其实，小组人员都明白，他们就是在这十几次会议和“吵架”中找出了问题，积累了经验。当然，还有一些问题没有弄明白，最后还得请香港的咨询公司来做。
但几次“吵架”也得出了一个很好的结论，那就是设计薪酬体系框架时，一定要把人与职位分开。其间还总结出了“三要素评估法”，即知识能力看投入、解决问题看做事、应负责任看产出。经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的。在平行职位上的就可以实行薪酬相等制度，这在科研公司里有利于消除官本位思想；有职位重叠的就合并，以便节约成本、压缩管理层级，这就能有效地解决企业的内部公平性问题。
到1999年，华为目前延用的人力资源管理架构基本形成三位一体的形态，即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系，三者三位一体，互通互联，形成动态的结构。
这套标准的优越性在于华为对员工的评价、员工的待遇和职位不一定具有必然的关联性。在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中员工做事的一个简单标志。任职机制去除了官本位后，员工上升通道自然打开，于是才有了这样的“神话”：时年23岁的李一男，在进入华为第二周就一跃成为高级工程师，半年后任中央研究部副总经理，一年后升任中央研究部经理，次年成为华为最年轻的副总裁。
企业要让员工在工作中首先有公平感，因为公平感会使广大员工心情舒畅。否则，会使员工积蓄怨懑、影响工作，甚至会成为企业巨大的隐患。任正非强烈要求设计薪酬体系，就是为了让所有的员工都能够享受到公平的待遇，调动大家的工作积极性。
11.轮岗创造人才价值
华为员工对轮岗制的评价是：“任何人在工作中都需要挑战和新鲜感，在一个岗位太久，就会形成惰性，而轮岗制则会使人对工作充满新鲜感。”
“树挪死，人挪活”，人们常用这句话来形容换工作带给个人的机遇。但从企业的角度讲，这意味着人才流失和再度招聘与培训的高昂成本。
“人往高处走，水往低处流”，既然人才流动是种必然现象，那么企业不妨试试让员工在公司内部流动。俗话说：“铁打的营盘流水的兵。”但如果让员工在企业内部流动，这句话就可以反过来说成“流水兵铸就铁打的营盘”了。轮岗制就成功地解决了这一问题，因此受到了许多企业的青睐。据了解，目前国内外一些大型高科技企业如海尔、联想、西门子、爱立信、柯达等，都在一定程度上采用这种人才管理策略。不过，它们施行的具体目的和在具体实行中使用的方法又有所不同。
华为的轮岗制更多是在干部层中施行的。在华为，最早提出岗位轮换的是前华为副总裁李一男。当时他给任正非写了一个报告，建议高层领导一年一换，这样不容易形成个人权力圈，防止造成公司整体发展不平衡。该建议得到了任正非的认可，并立即在华为推广开来。华为公司明确规定，要为干部提供机会，为其创造能担当重任的条件，高中级干部层实行制度性轮岗。
随着任正非的敦促和公司的发展，华为的岗位轮换制日益成熟起来，它主要发挥了四个作用：首先，有意识地安排员工轮换做不同的工作，可以让员工获得多种技能，更快地成长起来，同时各部门也能挖掘出各职位最合适的人才。
其次，避免员工因在同一岗位所处时间太长而产生“老大”思想，有效避免了官僚主义风气的产生。
第三，有效解决了企业内部各部门之间在交流合作中出现的问题。企业内部部门与部门、人与人之间的信息交流和相互协作经常会出现问题，用企业员工自己的话说就是：“总部制定政策的部门不了解一线客户需求，出台的政策很难执行，瞎指挥。”“服务部和事业部有隔阂，话说不到一块儿去。”没有切身的体会是很难做到换位思考的，而实行轮岗制正是解决这个问题的良方。
最后，让人才流动起来，有效地解决了工作中的惰性问题。中国有句古话：“流水不腐，户枢不蠹。”这句话用来形容“轮岗制”在企业中的作用再合适不过了。华为员工对此的评价是：“任何人在工作中都需要挑战和新鲜感，在一个岗位太久，就会形成惰性，而轮岗制则会使人对工作充满新鲜感。”
张爱东是华为员工中受益于轮岗制的典型。1996年从浙江大学到深圳的张爱东成为华为公司培养的第一批博士后中的一员。他进入公司最初的研究课题是虚拟现实，但是他很快发现在华为做这个课题还不现实。一个月后，他开始研究H产品急需的T120协议，成为一名开发经理。
1998年，中研总部对H产品线进行了一次大调整，张爱东开始负责软件工作。当时，他所在的软件开发团队开始了一个月的“软件攻关集中营”生活。他们切断NOTES（公文流转）系统，切断电话线，与外界断绝联系，学习建立软件版本库并进行版本控制。他们首创提出了“虚拟MCU”、“虚拟终端”等大网组建思想，并一一付诸实施，解决了福建、云南等地的组网问题。
1998年7月，张爱东接任产品经理，开始了扭转市场形势和开发新型产品的征程，但华为最终在H产品上失败了。华为人有一个传统：项目可以失败，但人不能失败。从一线战场上败下来后，迎接他的是公司含意深远的培养。1999年5—9月，张爱东在研发特别工作小组做技术任职资格工作，制定并推广工程师级别标准，从中锻炼了自己，亲身体验到哈佛MBA教程中“权力与影响”的区别。1999年9—12月，张爱东被派到浙江做货款回收工作，在货款回收支援工作中磨炼了意志，重拾了自信。从催款的“战场”上回来后，张爱东又立即投入到新一轮的会战中一到X预研项目组。从产品线的摸爬滚打到更高层次的研究开发，张爱东的个人素质得到了很大的提高。
在岗位轮换上，华为执行副总裁毛生江的职业经历极具代表性。毛生江1992年进入华为，到2000年时升任执行副总裁，8年时间，毛生江的工作岗位横跨了8个部门，职位也随之高高低低地变动了8次：1992年12月任项目组经理；1993年5月任开发部副经理、副总工程师；1993年11月任生产部总经理；1995年11月调任市场部代总裁；1996年5月，任终端事业部总经理；1997年1月任“华为通信”副总裁；1998年7月任山东代表处代表、山东华为总经理；2000年1月，被任命为公司执行副总裁。
现在，通过实行轮岗制，华为在内部形成了劳动力市场，通过岗位调换实现了人力资源的合理配置，促进了人才的合理流动。
不过，任何事物都有两面性，岗位的“流动”和公司的整体“稳定”之间必然存在矛盾，那么如何确保轮岗制形成“稳定的流动”，从而避免人员流动给公司业务造成损失呢？任正非和公司的其他一些员工进行了思考，并总结了五点经验：1.在实施之前编创完整实用的各项职位的岗位说明书以及作业流程书；2.轮岗多限于干部层，而且有些工作性质完全不同的职位是无法轮换的，如人事、财务人员调到技术开发部门，这是行不通的；3.有的职位过于敏感或有高度机密性，也不适合经常调动；4.调动之前要征求员工意见，对于不愿意换岗位的员工也不要勉强，否则一旦调动他就辞职，公司反而要损失人才；5.推行岗位轮换制的出发点是从企业的长远利益考虑。
当轮岗成为一种制度后，每个有潜力的员工都会觉得有进取的动力，这样就鼓励他们自觉思考企业的管理是否存在问题，自己的业务水平是否有待提高和改进，这样就能避免员工满足于现状或局限于自己所从事的工作范围内。
任正非敏锐地看到了轮岗制的优越性一对于员工来讲，能促进个人的成长；而对于华为来讲，则能提升经济效益。因此，任正非认可了李一男提出的轮岗制并付诸实践。可见，一个优秀的企业家不但要善于发现良好的管理方法，也要善于接受其他员工的合理建议。
朱自清先生曾有这样的诗句：“从此我不再仰脸看青天，不再低头看白水，只谨慎着我双双的脚步，我要一步一步踏在泥土上，打上深深的脚印！”华为的脚印也要深深地扎根在电信业的土地上。
古人云：“得千金易，得一士难。”的确，不管是古代还是现代，人才对于任何一个集团来说都十分重要。在竞争激烈的现代商战中，人才可以说是企业成功最重要的资本和基础。不过，不同的企业因经营特点不同，对人才评价的尺度也不同。比如，松下集团创始人松下幸之助认为：“人才可遇不可求，人才的鉴别，不能单凭外表，人才效应不能急功近利，领导者不能操之过急。”联想选拔人才则看重人才两方面的素质：一是诚信、正直的品质；二是踏实的工作状态。对此，联想集团柳传志的说法是：“不仅需要具有创新意识的人才，更需要脚踏实地、认真做事的联想人。”
任正非一向注重人才的实际能力，以务实的态度来评价员工，他十分看重那些能踏踏实实做好“小事”的员工。在华为，那些能潜心做好本职工作的人，往往会得到奖励，赢得很高的评价。
1999年，华为员工杨玉岗在深入100A电源产品的实践中发现，该电源主变压器成本高、体积重量大，其磁芯全球只有某公司一家生产，全球也只有华为一家采用。于是，他和同事陈贵林一起对该电磁元件进行了技术改造，以消除独家供应商为突破口来降低成本。通过理论分析和多次实验测试，杨玉岗等人研究出了优化设计方案。这种方案减少了变压器的体积和重量，使每个变压器的成本由原来的750元降到350元，每年可为公司节约成本250万元，并对公司的产品战略决策提供了依据。对于这次小小的技术改进，任正非给予了很高的评价。他亲自点名，并对主要参与人员进行了奖励。
相反，那种没做好“小事”却满脑子做“大事”的人，在华为是很难有发展机会。比如，在外界曾传有这样一件事：有一位员工刚入职华为，可能是想为公司做出更大的贡献或更多地展现自己的才华，他给任正非写了一份几十页的发展战略书。任正非看完后，把人事部门主管叫到面前说：“去查下这个人在哪个部门，看他是不是有病。如果有病就送神经病院，没病就辞退。”这件事不论是真有还是讹传，至少反映了华为务实为本的人才观。关于这一点，任正非有这样解释：“能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励。一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好自己的本职工作。不要老是想做出惊天动地的变革，而是要从小事做起，老老实实地把任务完成。”
卡莱尔有句名言：“我们最重要的任务不是去看远处的朦胧，而是去做眼前的实事。”正是基于这一点，在人才的培养上华为也十分务实。在华为，任正非要求所有刚毕业的学生都得到基层去，但是公司会让他拿该拿的工资。大学生拿着工资到基层并非只是去体验生活。首先，基层一去就是数月甚至整年；其次，那个工作就是你的，只有把这个工作做好才能谈及其他，这同实习绝对不是一回事。大学生最初进华为时的确有个工作意向，比如说做市场、做研发。不过，华为不会去理会这些，先去装机，装完了再考核，考核合格也不一定就去做市场、做研发，还得经过综合评定。在这一点上，没有学历之别。不管本科生、研究生，还是博士生都要过这关。比如，华为常务副总裁郑树生、高级副总裁徐直军最初进华为时都是刚毕业的博士，就是因为他们在一线开发时做出了杰出贡献后才被提拔的。否则，他们除了在实习期因博士身份工资稍微多些之外，与其他人没有什么两样。
另外，华为的所有干部都可能被下派到基层。而且到基层绝对是去任实实在在的职，从来没有任何虚衔让某些“领导”去体验生活。任正非说：“蜂王”想体验生活去当工蜂，那蜜蜂世界就乱套了。所以，“蜂王”去当“工蜂”的时候，它必须舍弃所有“蜂王”的殊荣。华为实行的是员工轮岗制，所以其干部以及员工到基层工作，也多是制度性流动。有不少企业也会把自己的干部“实实在在”地派下去，但更多的是把他贬下去了。华为在很多时候则是有意识把你“贬”下去，一是培养之需；另一方面这已经是例行的了。中高层领导人人都要过关，甚至要过几次关。只不过无论是培养你还是例行的轮换，那个岗位就是你的，绝不是混个经历的事。华为的中高层一般都有若干相关部门的经验。这些经验不是你走动走动就可以得到的，需要在实干中积累，否则走着走着你就走丢了。
如今，“务实”理念已渗透到华为人力资源管理的方方面面，华为人在任正非的带领下从实际出发，从小处着手，一步一个脚印地推动着企业发展的轮盘，向更长远的目标前进。
