其实，任正非的这一招在其开办合资公司时就已经运用。铁道通信局曾经与华为唱对台戏，华为很难打进去。后来，通过努力，华为出资与铁道部属下的27通信厂合办了北方华为，1998年，北方华为的销售额达到2.9亿元，而华为的投资才300万元。
正是在此种思想的指导下，华为先后同3Com、西门子、NEC、松下、英特尔、摩托罗拉、朗讯、IBM等十多家曾经的竞争对手开展多方面的研发与市场合作。华为因此不断确立了其在国内国际市场中的地位。
其实，不只华为，国内外许多企业在攻占市场时都采用过这种变敌为友的策略。商业史上就曾有这样一件让人津津乐道的事：在西方许多家庭的餐桌上，习惯于同时摆上美国“水晶杯”公司和“细瓷”公司生产的水晶玻璃高脚杯和细瓷餐具，它们都是高档的名牌餐具。过去，这两家公司因为是竞争对手，关系一直不好。可后来它们经过协商，决定联合推销产品。“水晶杯”公司利用“细瓷”餐具在日本市场的信誉，通过联合销售，将其产品打入了日本等国；而“细瓷”公司则利用“水晶杯”50%的产品销在美国的优势，使自己的餐具摆上了美国家庭与饭店的餐桌。结果，联合推销使双方受益，两家的销售额均大幅提高。
面对敌人，要不屈不挠、绝不退缩一这似乎是共识。但任正非明智地选择了另一种方式：站到敌人的身边去，把敌人变成自己的朋友，通过合作达到双赢。
当然，这种合作是在竞争之上的，竞争意识绝不能松懈，否则就会给对手可乘之机，甚至会被对方一步步兼并。当然，华为绝不会因挑战而放弃机会。在任正非看来，企业要想生存就必须学会在与对手竞争中共享市场、在市场共享中开展竞争，而这恰好是国际型企业未来发展的一种趋势。
任正非认为办企业最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。
曾获得诺贝尔化学奖的法国科学家约里奥·居里说：“要使山谷肥沃，就得时常栽树。我们应该注意培养人才。”
正如其言，一个企业就如同一片山谷，要想使山谷有绿荫挡风避日，就要自己栽树。人才就是“大树”。在如今这个竞争激烈的时代，是否有足够多的、合适的人才为我所用，已成为企业能否立于不败之地的关键因素。然而，人才并不是一进入企业就能“用”，要想让其发挥最大的价值，还需要企业的培养。就如同钢铁，帮人建房或是做器材之前，还需要先去锻造它。
联想集团掌门人柳传志对人才培养有极为精辟的论断，他曾以诸葛亮为例，“诸葛亮用兵点将的时候，我们很难看到核心团队成员的决策参与，更多是他个人智慧的专断，这种习惯导致了后来蜀汉政权内部对诸葛亮的绝对依赖，广大谋臣及将领缺乏决策的实际锻炼。后来他身居丞相位置，工作不分大小亲历亲为，‘自校簿书"‘罚二十以上亲览"没有放手着力为蜀汉政权造就和培养后续人才，以致造成后来‘蜀中无大将’局面。他最后选定姜维做接班人，也主要还是让姜维任事，对如何定战略、如何处理内政等方面缺乏悉心培养指导。他这么干不行，连他的对手司马懿也看出来了，说孔明‘食少事烦，其能久乎’一果然不久诸葛亮就积劳成疾，过早离开了人世。”
因此，任正非认为，办企业“最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了”。
现代企业似乎都深谙此理，因此越来越多的公司都在大力推行自己的人才培养、培训计划，而且世界知名企业各有自己独特的人才观和培训之道：惠普公司以“不仅用你，而且培养你”著称；摩托罗拉公司一贯认为，人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量。这样才能培养出一支优秀的队伍，不断满足公司日益增长的业务需求；IBM对员工常常提供“苦行僧”式的培训：紧张的学习从每天早上8点到晚上6点，而附加的课外作业则常常要使员工们熬到半夜；松下认为，公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。
华为在培养人才方面，在国内素有盛名，被称为电信业的“黄埔军校”。华为培养的员工是通信界各大公司争相追逐的对象。在华为工作一两年的员工，几乎每个人都接到过猎头公司的电话。著名人力资源与管理咨询专家彭剑锋说：“在我所接触到的中国本土企业中，华为是在人力资源培训开发方面倾注热情最大、资金投入最多的公司。”
任正非要求华为从创建开始就把培训作为维持企业发展的必要手段，他甚至主张把培训作为一项长期的艰巨任务来抓。在这种思想指导下，华为建立起了完善的员工培训体系，包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、生产培训系统等。华为培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。建在深圳总部的培训中心占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时实施2000人的培训。教室的装备和设计能够满足教师授课、基础技术培训辅助教学等多种教学手段的需要。培训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活、娱乐、体育设施，为培训学员提供舒适的学习生活环境。
员工培训的目标就是使员工不断地更新知识、开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，使其适应新的工作要求，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。
华为员工培训方式多种多样，包括课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种形式。此外，华为还在逐步发展基于互联网和电视网络的远程培训，使学员无论何时何地均可得到华为系统化、个性化的培训。
在华为众多的培训中，最为著名的当数素有“魔鬼训练”之称的大学毕业生上岗前的培训。从1997年开始，华为招聘的大学生到华为报到后，要立即开始包括一个月的军事训练在内的为期5个月的严格培训。
军训标准严格按照正规部队的要求，合格者才能正式进入华为公司。进入华为后的第一周，新员工先到华为培训中心进行文化课程的培训，学习公司的企业文化。任正非和所有部门的高层主管会到培训班为学员们讲课。文化课之后，新员工要到一线车间实习一个多月，跟着车间的师傅学习组装、测试。每个车间都要配备一名硕士以上的技术人员把关，由他签字后的合格产品才能出厂。车间实习结束后，要开始接受技术培训。就是市场人员，也必须了解公司的产品和技术。新员工每天8点起床，赶到培训基地学习，一直到晚上9点半才结束，一般回到宿舍就接近零点了。技术培训期间，就如同大学里一样严格地上课、复习和实验操作，每学完一段就考试。大概每周要考试两三次。考试不合格者就要留级、补考、工资停发。华为有5%的淘汰率，一个班二三十人中，最后一名无论考试成绩多好，都要被淘汰。华为市场部新员工还要到市场部见习3个月，期间的考试很多，还有销售技能实战演习一新员工要到街上推销、叫卖。
很多员工在总结这段漫长的培训过程时，都会用到这几个词：“苦”、“累”、“多”（考试多）。很多曾经参加过训练的学员都对这种痛苦的煎熬铭记终生，但这段经历又往往成为他们受用一生的资本。
如今，经过多年的努力，华为已经形成了自己独特的培训文化，其内容包括：让培训成为一种习惯；培训系统化；让培训成为一种投资；华为培训的教材自己编写；培训的效果有严格考核评估。华为就是靠着严格、实用的培训，将人才之“钢铁”锻造成了可用之材，并以此让自己的事业大厦越来越坚固。
人才是一个公司的软肋。尽管许多公司都深谙此理，但很少有人愿意花大量时间和资金去自己培养人才。在急功近利的年代，任正非要求华为如此踏实、认真地培养人才，堪称企业中的楷模。这于华为自己是一件好事，于社会则是一件善事。
9.高薪养“才”
在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。而且他坚信，高工资永远是第一推动力，是保证其他两个因素成立的首要条件。事实上，任正非给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。
如今有许多企业在招聘时，在广告中会列出许多苛刻的条件，想以此证明自己的门槛很高。这样的选才战术实在是拙劣，因为工作本来就是双向选择的，你只是开条件，那么你给别人的待遇又是什么呢？古人云：“重赏之下，必有勇夫。”只有舍得给予，才能成功地得到自己想要的。其实不论是古代还是今天，“重赏”永远是让人成功达到目的的重要手段，因为在合乎原则的情况下生活得更好永远是普通大众的追求。
华为是非常讲究实用主义的。在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。而且他坚信，高工资永远是第一推动力，是保证其他两个因素成立的首要条件。事实上，任正非给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。
华为每年要在各高等院校招大批人才。大学生毕业前，华为会在公司主页上公布各院校具体的招工和报到时间。被招聘的大学生可以通过上网查询获取报到信息，并在规定时间内到公司报到，参加培训。应届毕业生报到时的路费与行李托运费等可享受实报实销。从学校所在地到深圳的单程火车硬卧车票、市内交通费（不超过100元）、行李托运费（不超过200元）、体检费（不超过150元），上述费用票据在报到后的新员工培训期间统一收取、报销，并在报到的当月随工资发放。尽管这些费用加在一起，每个人只有几百元，但一次性招聘成百上千人，算起来也是一笔不小的开支。在这点上，国内绝大部分公司是很难做到的。华为在一开始就以其上乘的待遇赢得了员工的好感，给他们很大的激励。
另外，华为新员工在培训期间，工资、福利都照发不误。新员工的工资开支、长年负责培训的员工及干部的开支、各项培训费的支出、培训场地的建设维护费用，这些加起来无疑是一笔不小的开支。可以说，将一名刚毕业的大学生培养成能在市场、研发上独当一面的成熟员工，华为的投入是巨大的。但华为在人才上一直实行来去自由的政策，倘若新员工接受完系统培训，没有为企业创造任何价值就离开了华为，华为的损失明显是很大的。但是，华为不会干预员工辞职，如果你执意要走，不会加以为难，更不会扣你的任何奖金或福利。事实上，华为与新员工都签有一份协议，协议上有违约方的赔偿办法，不过，华为从来没有向辞职员工要求过任何赔偿。对此任正非曾说：“华为不光为自己培养人才，还在为社会培养人才，这些员工进入社会后，也是社会的财富。”
华为员工在一定期限内都可分配公司内部股票，这也是一笔不小的钱财。即使辞职，内部股也很容易套现。不过，辞职员工要拿到内部股票兑现的现金，需要接受6个月的“审核”，即当员工“内部创业或者自己创业离开公司时，如要拿到完整的与股权价值相匹配的现金，就必须接受华为的考察，其条件包括创业公司的产品和华为不构成同业竞争、未从华为内部挖过墙脚，等等”。这是华为的一个内部规定。
1997年10月，张先生进入华为做开发部副经理，次年年底得到8万股（每股1元配股）。而比张先生早去1个月，在9月进入华为的员工则当年参与了配股。这是为什么呢？原来华为公司最初是在10月1日起配股的，因此凡10月1日后入职的员工，必须到第二年的10月1日才能分配到内部股。张先生此后在华为工作4年多，就因为晚报到几天，就比其他同事少收入了近3万元。尽管这是公司的规定，但仍让像张先生这样事先不清楚的员工深感遗憾：为什么不早些入职呢？
另一位从华为辞职的员工说“华为对技术开发人员的确很够意思，像我1995年刚进公司时，月薪就有6500元，后来慢慢长到12000，加上其他补助，拿到手上的数目还要高一些。”在辞职6个月后，该工程师意外地发现自己的账户中多了一大笔钱，一查原来是来自华为的年终分红。吃惊与意外之余，他说：“我几乎都有点后悔离开华为了。”
另外，任正非在“挖”人才时开的薪酬更是豪爽。早在1996年，任正非就曾以10万美元年薪，聘请了一批“海归派”来搞技术研发工作。而且和其他许多公司不同，华为的薪酬从来不是固定的。对于能够为企业带来价值的人才，华为会大手笔地加薪。1997年，华为“挖”一位从事芯片研发的工程师时开出了20万元的年薪。结果，当这位工程师到位后，华为发现其价值远大于当初的价格，于是立刻将其年薪涨到了50万元。华为如此豪爽的人才战术让许多外资企业都对其望而生畏。摩托罗拉人力部的一名主管就曾感慨道：“摩托罗拉要挖华为的人很难，可华为要挖我们的人就容易多了。”
自成立以来，任正非通过这样的高薪策略，比其他企业更大程度地占据了人力资源。然而他又深知，吸引人才不仅要靠高薪，更要靠先进的企业文化。因此，任正非在推行高薪的同时，十分注重塑造华为独特的企业文化，以文化凝聚人心。他一方面抓物质奖励，一方面从精神上征服员工，让员工从心底觉得自己从事的是一项崇高的事业，安心地为之奉献。
任正非明白，有付出才有回报，而且付出的越多得到的也就越多。任正非对于能够为企业做出杰出贡献的人，总是不惜在资金上大量付出。华为能够发展如此迅速，跟任正非的这种策略不无关系。
10.和“平均主义”说再见企业要让员工在工作中首先有公平感，因为公平感会使广大员工心情舒畅。否则，会使员工积蓄怨懑，影响工作，甚至会成为企业巨大的隐患。
我们经常听到这样的话：“我并不是计较自己挣了多少钱，但我绝不容忍能力和我完全一样的人每月比我多拿几块钱。”其实，这是处于职场的人们追求公平的一种普遍心理。
孔子说：“不患寡而患不均。”这里的“均”即“公平”。在现代企业管理中，“均”与“不均”是评价一套人力资源体系优劣的重要参考因素。在这里，“均”的不仅是利益，还包括机会，一个企业一旦能够做到机会均等，那员工将会给它带来超乎想像的价值。
千百年来，不管是物质层面，还是精神层面，平均主义一直在社会生活中大行其事。绿林好汉喊出的“杀富济贫”，孙中山先生的“平均地权”，我们曾经提倡的“大锅饭”等很多很多，善良而古老的理想主义追求的公平，而到底什么是公平呢？
