2008年底，国美“掌门人”黄光裕因涉嫌内幕交易罪入狱，“问题首富”的悲剧逐渐浮出水面，国美模式也因此遭受种种质疑，带给社会各界深深的反思。自此，一向低调的苏宁走向台前，不断发力，向社会展示了一个负责任的大企业形象，进而超越国美，坐上了家电连锁的头把交椅。
国美曾扬言，家电零售连锁行业需要整合，没有条件创造条件也要把苏宁整合进来。然而如今苏宁非但没有被整合，反而一跃成为中国家电连锁的领头羊，人们不禁要思考，在这场持久战中，为什么苏宁能赢？
1990年12月26日，成立于江苏南京市宁海路60号的一个不足200平方米的小门面房，其员工人数不足10人。谁也料想不到，20年后，这里会是孕育出中国最大家电连锁企业——苏宁的发源地。
苏宁一直提倡竞争就像一场没有终点的马拉松，比的是耐力，靠的是扎实的内功。20年来，苏宁不卑不亢，努力练好内功，采取先跟随后领先的战略，以速度决定高度的精神，执著于做中国的沃尔玛的宏伟志向，通过卓有成效的经营管理和改革，建立了优质的服务和营销管理体系，创立了一套卓越的企业文化体系，使得自身不仅站稳了脚跟，而且在同行业独占鳌头。
国美是中国商业连锁发展的急先锋和开拓者，当年黄氏兄弟建立国美后，开始大范围地在全国跑马圈地，不断打压“地头蛇”，不断压低上游供应商的供货价格，一度造成供应商怨声载道，甚至导致双方关系决裂。为了实现快速发展，国美进行大举并购和开店相结合的方式，先后“吞下”了三联、大中、永乐等连锁品牌，这种“硬打硬进无遮拦”的行径在使国美实现高速扩张的同时，也埋下了隐患。黄光裕的入狱就标志着国美“攻城略地”时代的结束。
在国美，黄光裕家族牢牢把控着企业的大部分股权；而在苏宁，却提倡财富是大家创造的，财散人聚，张近东把财富与员工共享。在国美，是一言堂，黄氏家族牢牢掌控企业大权；而在苏宁，提倡制度重于权力，努力做社会化企业，营造家的氛围，永远有一颗感恩的心。
苏宁创始人张近东率领员工在波涛汹涌的商海中奋力搏击，用20年的时间由小到大、由弱到强，创造了一个又一个卓著业绩：20年前，它仅仅是一家营业面积200平方米、员工人数不足10人的空调小专卖店；20年后，它已成为经营面积500万平方米，员工13万多人，保持高速增长的家电连锁巨头，其经营品类包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通信、数码产品、电脑等上千个品牌，年营业额近1200亿元。
苏宁稳健高速的发展速度和强劲的发展势头令国人振奋不已，其崛起与发展引起了社会各界持续而广泛的关注。苏宁的发展模式被经济学研究者总结为“苏宁模式”。如今苏宁覆盖了全国30个省300多个城市，建立了1000多家连锁店，80多个物流配送中心，3000家售后网点，品牌价值508.31亿元，并向香港和日本进军，迈出了国际化的步伐。
2009年11月29日，温家宝总理参观苏宁南京总部后，殷切地勉励苏宁人：“我曾经讲过一句话，苏宁要成为中国的沃尔玛，今天我再讲一句，苏宁要超过沃尔玛！”这也是苏宁人的志向。
作为中国3C家电连锁的领跑者，苏宁的目标是成为中国的“沃尔玛”，进入世界500强。目前，苏宁已经成为中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，并成功入选《福布斯》亚洲企业50强，在世界零售商250强中排名125位。
为什么苏宁能赢？能够笑到最后？支撑其稳健、快速成长的根基是什么？在其发展中有哪些规律和经验可以为其他企业借鉴？相比国美，苏宁有哪些胜出的条件？对于这些问题，本书从战略的高度出发，深入分析了苏宁从战略制定到组织再造、从人力资源到企业文化、从信息化建设到服务创新等各个层面，通过分析苏宁的战略管理模式、经营管理模式、连锁管理模式、服务管理模式、市场营销模式、人力资本管理模式、品牌管理模式、流程管理模式和企业文化建设模式等，为读者解答这些问题，以期对成长中的企业提供一些借鉴。
另外，本书虽研究的是苏宁的管理模式，但并不拘泥于苏宁本身，而是引用了大量国内外企业界的成功案例和企业管理界的众多研究成果，追踪了诸多世界级公司的经营管理之道，将苏宁置于一个更为开阔的平台上加以考察，目的就是探索企业成长中的共性问题，为中国企业的发展和商业连锁模式提供可资借鉴的方法与思路。
