战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字，战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。——著名管理大师 彼得·德鲁克
战略回答“企业走向何处”的问题，涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题，是从决策到实现的连续过程。战略决定企业生存发展的大方向，只有制定了明确而务实的战略，才能保证企业长久发展的后劲。著名管理学家约翰.蒂兹认为，战略制定者的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。
苏宁早在创立之初，就不断寻找自己的战略定位，面对来自国美、永乐、大中等巨头的强大攻势，苏宁稳扎稳打，以内生式增长为依托，经过三次艰难转型，先跟随后领先，厚积薄发，建设和谐商圈，赢得了行业的尊重。她不断积聚力量，为做中国的沃尔玛锲而不舍地努力着。
1.内生式增长
苏宁自成立以来，非常注重练好内功，增强自身发展后劲。从20年前偏踞南京的小店铺到赶超国美，成为国内闻名的连锁一哥，相对于国美大举扩张并购，苏宁总是不急不躁，一家店一家店地开，一个城市一个城市地做，沉稳而专注，以内生式增长为基石，默默地积蓄力量，一举成为可以跟国际连锁巨头叫板的中坚力量。
1984年，刚20岁出头的张近东毕业，在一家国有企业工作了几年，后跟哥哥一道下海开了一家空调服务公司，后来自己又开了咖啡店。开咖啡店需要安装空调，通过买空调，他开始与春兰公司结缘。通过了解空调市场，1990年，他在紧挨春兰空调南京专营店旁边，创立了一家专营空调的小公司——苏宁交家电公司，这就是后来苏宁公司的雏形。
20世纪80年代末起，国民经济大发展，空调、电视、冰箱等家电需求量很大，家电产品正在从稀缺品变成生活必需品，整个宏观大市场卖方占主导地位。南京素有火炉之称，夏季酷热难耐，医院、企事业单位、高校及部分家庭对空调的需求形成了一个巨大的市场。而人民的收入和工资水平也在不断上涨，这更为家电市场带来一个持续的更广范围的需求。市场需求如此急剧扩张，生产厂家的生产规模自然也在不断扩大。1990年，张近东到春兰空调公司参观之后，双方敲定了经销合作的意向。回南京后，张近东立即在宁海路上租了一家店面，开始张罗起来。这个店面200平方米，租金7万多元。
1990年12月，正值寒冬时节，苏宁交家电公司开业了，包括张近东在内也就不到10个人。当时，张近东的想法很简单，就是能赚钱，能在南京和江苏做好就很不错了。这个小专卖店不到一年的时间里，居然创造了2000万元的销售额，利润也有几百万元。但是，他并没有满足于暂时的繁荣，也没有跟随当时的多元化狂潮，而是开始一点一点地做大，坚持内生式增长。他曾反复强调：“我现在考虑得最多的是如何让公司继续保持成长的动力，并且这种成长还必须是健康的，这样我们才能走得足够远。”
苏宁是依靠内生式增长强大起来，张近东说：“商战不是打冲锋，端着机关枪把敌人扫死完事，对手不是靠短平快击垮的。商战是企业在不断提升自身核心竞争力的过程中，将对手逐渐淘汰出局。”这跟国美不同，黄光裕建立国美后，通过一系列并购、兼并等大手笔的资本运作，将永乐、大中收入囊中，凭借资源、渠道优势不断扩张。这是外延式增长。
所谓内生式增长，是依靠自身技术的提高和性能的改善实现经济增长，简言之就是质的增长，依靠自身的力量不断发展，提升内在的实力，进而向外不断壮大。外延式增长，也可以说成是量的拓展，通过并购等手段实现规模经济。苏宁是依靠内生式增长来实现发展的，国美更大程度上是通过外延式增长来壮大的。
业内依靠内生式增长发展壮大，最为人称道的是华为。20世纪80年代，华为成立时，我国的通讯市场基本上被外国通讯巨头垄断，华为夹缝中求生存，为要杀出一条生路，老总任正非大胆地把每年销售收入的10%投入研发。经过这种长期的内生式发展，华为终于赢得了在同行业中的地位，得到了国际巨头的尊重。连联想董事局主席柳传志也不得不承认：“在中国IT界，华为和联想是两家完全不同的企业。华为崇尚技术立足，就像一直在爬喜马拉雅山的北坡，陡峭险峻；联想是从平缓的南坡向上，缓和迂回，走的是贸工技的通路，最后也能爬上山顶。两家登顶的路径不同，但异曲同工。”
最初做连锁的时候，苏宁提出要在3年内开设1500家店，主要是加盟店，通过特许加盟的形式快速拓展市场。然而，这一理念在当时有点过于前卫，尚未发挥出巨大的竞争优势，对于具有一定规模的家电经营企业吸引力不足。
遭遇碰壁后，苏宁开始反省，连锁最简单的方法就是制定一套标准的运营管理模式，然后进行标准化复制。在这种理念的支持下，苏宁调整思路，先搞直营店。在一个城市先建一家直营店，给予全面支持经营好，做扎实了，站稳脚跟后再开一家新店。就这样一家店、一个城市一个城市地做。经过不断地努力，苏宁的连锁向全国辐射，已形成一个庞大的网络。经过前期扎实地练内功和建立起来的雄厚功底，苏宁连锁发展的速度越来越快，服务也越来越有保证。
沃尔玛之所以能打出“天天低价”的口号，得益于她练就的深厚功力。沃尔玛CEO格拉斯说，沃尔玛从不去做那种跳跃式前进然后再回头补漏的事，而是一步步稳扎稳打，由内而外地壮大。万科董事长王石也说，做企业没有奇迹而言的，凡是创造奇迹的，一定会被超过。企业不能跳跃，一定要（循着）一个规律，一步一个脚印地走。柳传志在2009年中国企业家年会上说，做企业就像攀登珠峰，要有一个好的进取方式，以前许多红火的公司把长跑当成短跑来跑，结果就出事了。
可口可乐依靠独特的秘方配置出的饮料畅销全球。1919年，坎德勒以2500万美元将“可口可乐”配方卖给欧尼斯伍德瑞夫财团。伍德瑞夫依靠可乐瓶装和杯装产品的独特品质，运用大量的销售和促销活动，使可口可乐异军突起。这种神奇的饮料征服了全世界数以亿计的消费者，成为世界饮料业的大王。
百事可乐，这家比可口可乐晚成立的公司曾两度濒临破产边缘，在2006年夏天，比对手可口可乐逊色的百事可乐，面对可口可乐“内鬼”送来的可口可乐的独特秘方毅然拒绝，而且还把这个信息通报给可口可乐。百事可乐这家还处在相对弱势的对手，拒绝了这起不正当交易，她不想靠“捷径”，而是要扎实练好内功，依靠内生式增长来发展自身。通过在营销、市场布局、品牌包装等方方面面的改进与发展，百事公司逐步上升到全球食品饮料公司销量排名前三位。
世界知名化妆品品牌欧莱雅现在有100年的历史了，期间无论经历多少大风大浪，仍屹立不倒。归结原因就在于其自身内生式发展练就的强大内功。欧莱雅的第五任CEO盖保罗说，欧莱雅的持续成长主要是练好了四项基本功：不断打造持续的创新能力，培养了优秀的团队；有良好的激励机制；消费者是上帝；注重环保，勇于承担社会责任。练就了这种强大的内功，欧莱雅实现了百年基业，成为美丽事业的重要领袖企业。
苏宁自成立以来，坚持练内功，从一家小店一直做到最大的空调专卖店。凭借扎实的内功，苏宁的发展日新月异。1996年，苏宁营业额达到15亿元，在全国20多个省市都有办事处。从1996年试水连锁到2005年，苏宁已经完成全国一线城市的连锁布局。2008年开始超越国美，位居中国连锁百强榜首。通过内生式增长，不断练内功增强实力，独具特色的苏宁模式诞生。2010年8月29日，中华全国工商联公布了2010年中国民营企业500家名单，苏宁以1170.03亿元的销售额名列中国民企500家第二。
2.做社会化企业
随着苏宁的规模不断扩大，发展势头强劲，在业界的影响力日益增强。苏宁创始人提出要做社会化的企业，无论从用人还是到企业大政方针的制定，都在极力避免家族企业的弊端。苏宁创始人在许多场合都讲：“现在的苏宁电器已经不是我个人的，而是社会化的。”
家族企业是我国改革开放以来民营企业组织发展比较常见的形式。在老祖宗的文化中，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”的家族观念扎根很深。在改革开放初期，我国市场经济刚起步，市场发育不完善，传统经济体制遗留的问题很多，融资、找资源、用人、相互信任问题等方面的限制，使得很多民营企业普遍采用家族企业形式。在家族企业中，整个家族成员可以在许多方面做出牺牲，能够更多地关照长远的利益。
张近东创立苏宁公司，坚决不搞家族企业，他谢绝让亲戚进来“帮忙”，拒绝在公司里起用兄弟姐妹、亲戚朋友。他认为要做企业，就得实行规范化管理，任用高素质人才。张近东本着财散人聚的理念，淡化“个人努力”“家族企业”的色彩，强调团队的力量。
1998年二次创业时，苏宁提出打造社会化企业。做企业不能只两眼紧盯着追求自身利益的最大化，而是需要融合社会利益。当企业发展到一定规模，成为行业龙头后，必须考虑到整个行业及至社会的问题，才能走得更远。履行社会责任有助于塑造企业形象，进而间接影响公司的商业化运营。
为了淡化家族色彩，做社会化企业，张近东首先将管理权社会化，建立了一支精干的管理团队。决定企业发展的不是单个人的能力、个别人的权威，而是一个强大的组织。在创业初期，张近东就从社会上广纳人才，广泛吸收大学生加盟。其次，将权益社会化，建立有效的人才激励机制。按照各位创业元老、管理者等所承担的责任、创造的价值给予不同的股权期权。
苏宁大胆启用有能力的英才，苏宁崛起的过程中打造了很多百万富翁、千万富翁。2006年，苏宁在深交所上市的时候公布的股权方案草案，张近东本人持有的股份不断下调，控制在30%以内。同时拿出占总股本3.05%共计2200万份的股票期权，以66.60元的行权价格来激励管理层，不仅包括管理团队，还有遍布全国各地分店的骨干和有特殊贡献的人。先后有包括总裁、副总裁、总监等8名高管分别获得100万或80万的期权，34位地方分店经理级人员分别获得250万到150万不等的期权。然而，由于当时国内期权制度处于试验阶段，股权方案草案未能获得通过。
2008年，苏宁又再次实行股权激励计划，这次奖励的幅度更大。一些创业元老更是占有相当多的股份，元老级人物陈金凤以13亿身家荣登胡润富豪榜16名。自上市以来，苏宁股本不断扩张，从当初上市时的2500万股到如今的44.9亿股。早在2006年，张近东就壮志在胸地表示：未来3～5年内，有信心在苏宁员工中创造出800～1000个千万富豪。
张近东在许多场合都表示：“当你赚1000万的时候，那是你自己的；当赚更多钱的时候，就是属于社会的。苏宁是社会的，不是我个人的。我张近东只是个管理者和责任者。”在“2006年CCTV中国经济年度人物”颁奖词中，评委会对张近东评价是：“中国家电零售同行中，苏宁规模仅次于国美，但与国美相比，苏宁没有那么强烈的个人控制行为，作为目前沪深两市持股市值最高的个人，张近东更愿意同员工、投资者和社会分享财富。”
张近东反复说过一个道理，作为一家民营企业，苏宁在创业初期希望通过努力改善自己的经济状况，让大家生活得更好一点，这是民营企业创业者朴素而实际的创业理想。但是，随着企业的快速发展，民营企业小的时候是个人的，大了就是员工的、社会的。在苏宁逐步壮大后，张近东的个人财富观也在变化，他曾表示，员工是苏宁最大的财富，苏宁的员工创造着苏宁的财富和价值，苏宁的财富是属于所有员工的，苏宁要与员工利益共享。
苏宁不仅对内部员工一掷千金，对股东、投资人也很大方。2007年3月9日，2006年利润翻番的苏宁向投资者公布10送10的优惠分配方案，这是第三次推出这种方案了。第一次是在2004年，第二次是在2006年中期。这种大度、乐意分享的态度为苏宁赢得了尊重，赢得了良好口碑。
“社会化苏宁”是苏宁的企业定位。2006年2月28日，苏宁启动“1+1阳光行”社工志愿者行动，教育员工苏宁是社会的，号召全体7万名员工，从当日起，自愿承担起社工的职责，每年用至少一天的时间做志愿服务，每年捐出至少一天的工资做社会公益援助，增强员工的社会责任意识。
在欧美国家，像IBM、家乐福、阿迪达斯、耐克、沃尔玛等最初都是以家族企业起家，随着日益发展壮大，家族色彩逐渐淡化，引进职业经理人，开始社会化运作，家族只掌握股份和公司的最终控制权。
在中国，汇源总裁朱新礼对家族企业向社会化转型有一个很好的看法。“只有家族服务于企业，企业与家族才能同时生存发展；假如企业的运营是以服务于家族为原则，则企业与家族必两败俱伤。”为减少改革带来的震荡，家族企业变革可以逐步进行。首先家族企业化，其次企业职业化，管理权、经营权适当放开，逐步引入外部投资者和职业经理人，最后再彻底社会化。
家族企业做大后，随着创始人逐渐老去，选合适的接班人成为问题，企业的基业长青就充满变数。20世纪七八十年代的王安电脑公司在美国可谓如日中天。1971年，王安公司推出当时世界上最先进的文字处理机——1200型文字处理机。1978年，王安公司成为全球最大的信息产品商。在1985年《福布斯》“美国400名最富有的人物”名单上，王安位居第八。然而，随着王安年纪越来越大，他把企业交给了儿子王列，王列虽然很有创意，但不具备他父亲的强势，结果公司的经营每况愈下，最终走向破产。
随着市场化进程日益深入，家族企业转型将成为大势所趋。IBM在20世纪80年代家族经营陷入困境、濒临破产边缘，当时甚至有媒体宣称，IBM这头大象“一只脚已经迈进了坟墓”。在危急时刻，小沃森主动提出引进职业经理人，邀请郭士纳入主IBM。郭士纳进行了一系列大刀阔斧的改革，使IBM起死回生，并重新站到企业巨人的行列。
“打造社会化的苏宁”“做社会化的企业”，苏宁一直将此提升到战略的高度。这一战略理念使苏宁没有什么家族羁绊，助推着苏宁快速发展，赢得了社会各界的一致好评和良好口碑。
