3.构建和谐共生商圈
作为商家，苏宁也经历过20世纪90年代和2006年与厂家的关系颇为紧张的渠道争夺战。随着中国市场经济的进步，厂家也逐渐认识到商家的营销力量，苏宁经过不断摸索和反复实践，逐步确立起与厂家共生共荣、和谐共生的模式，力主建设和谐共生的商圈新秩序。
相生相克，厂家与商家永远是辩证矛盾，二者之间是一种战略性合作关系。产品因为商家的推广和营销才能产生利润，同样商家也只有依靠厂家才能生存。利益是二者的联结点，实现共赢关系才能长久。
20世纪90年代初，空调行业掀起了一场渠道之争的大战。1996年之前，包括空调在内的家电市场严重供不应求，因此各大空调生产厂家都不断增加生产线，开足马力扩大生产规模。那时，全国有300多家空调生产厂家，市场上销售的空调品牌多达100多种，代表性的有春兰、海尔、格力、科龙、日立、东宝、华凌、美的等。此时的空调市场鱼龙混杂、产品参差不齐，为了占有更大的市场，各厂家砸重金做广告宣传，一场一触即发的大战即将上演。
巨额的广告费、大幅度的价格让利，这些招数使得行业利润急剧下滑，这时渠道成为厂家获利的另一个障碍性堡垒。为此，诸多生产厂家纷纷向苏宁、国美这样的大卖场渠道开刀，开始开发自有渠道，“砍大户”“封杀大户”由此开始。
1996年底，一向与苏宁关系友好的春兰空调，宣布投资10亿在全国建设3000家星威连锁店。美的也不甘落后，1997年，它提出“限制大户、扶持中户、发展散户”的策略；与此同时海尔也表示“不发展大户、发展散户”的口号。面对中国生产厂家揭竿而起的联合抵制，苏宁下游分销商的中小渠道迅速萎缩。为了解决这个矛盾，苏宁开始反思，要想做大就不能受制于某个厂家，遂作出转型的决定。
2006年，家电行业的又一次寒流袭来，零售市场相互混战，零售连锁迅猛扩张，连锁的力量充分彰显了渠道为王的优势，咄咄逼人的攻势使得许多家电制造商叫苦不迭：进场费、促销费、活动费、店庆费、宣传费、特价费……制造商的利润空间不断被压缩。面对这种被动局面，许多制造商开始建立自己的专卖店，格力、美的、创维、三星、大金等纷纷布局。2007年度海尔宣布提高三四级城市专卖店的返点，格兰仕表示要在二三四级城市开1000家专卖店……又一场渠道争夺战拉开了帷幕。
2003年，有媒体曾爆出一张家乐福内部收费的清单，这个清单迅速成为当年媒体关注的焦点：“法国节日店庆费：每年10万元；中国节日店庆费：每年30万元；新店开张费：1至2万元；老店翻新费1至2万元；DM海报费：每年2340元，全国34家门店就是79560元，一般每家门店每年要印10次海报，就是79万元；端头费：每家门店2000元，34家门店就是6.8万元；新品费：每家门店进一个新商品要1000元，34家门店就是3.4万元；人员管理费：每人每月2000元；堆头费：每家门店3至10万元；出厂价让利：销售额的8%；服务费：占销售额的1.5%～2%；咨询费：约占2%；排面管理费：2.5%；送货不及时扣款：每天3‰；补损费：产品保管不善，无条件扣款；无条件退货：占销售额的3%～5%；税差：占5%～6%；补差价：在任何地方只要发现一家商店炒货价格低于家乐福，就要给予家乐福相当数额的罚金。”
这张清单直接反映了上海炒货行业协会与家乐福的矛盾。上海炒货行业协会有会员单位52家，作为行业的代表，挑头直面家乐福的高额附加费。此后，事态不断扩大，中国百货行业协会、糖烟酒茶商业协会、冷藏库行业协会、豆制品行业协会、五交家电商业行业协会等上海众多行业协会的“首领”汇聚一堂，共商对策对付家乐福的“乱收费”。
同为连锁行业的国美处处彰显着霸气，一向有“价格屠夫”之称，弄得经销商、厂家怨气很大，双方的关系也很紧张。格力2004年初大力反击退出国美就是明显的例证，到2005年格力董事长朱江洪在接受记者采访时仍然公开说：“我们从来没有为退出国美感到过半点后悔。”
战则两败俱伤。为此，苏宁、国美等连锁巨头开始反思自身的发展模式。苏宁方面认为，要解决这个难题，就必须跟上游厂商实现和谐相处，渠道和制造商不应该是对手，非得整个你死我活。对于厂商关系，张近东有自己独特的看法：家电制造商和和流通商是同一个链条的两个环节，厂家擅长技术和制造，商家精于市场和流通，整个环节是资源的分工协作关系，两者合作实现优势互补，资源相互融合，达到双赢。
经过反思，苏宁跟厂家、下游经销商建立的和谐共生商圈的理念，使得国内外许多知名家电制造商跟苏宁建立了长期战略合作。
有了上游的支持，苏宁的发展才会有更坚实的基础。
2005年6月，苏宁与三星达成合作协议，建立B2B系统，双方实现信息共享（2007年1月，双方的ERP实现对接）；同年6月，苏宁与索尼（中国）加快共同运作平台的建设；2007年，苏宁与摩托罗拉展开CPFR、VMI等合作项目，目的是降低库存，提高供应链的效率，双方展开更深入的合作，实现共赢。
苏宁与三星联办SSMS营销学院。2006年5月25日，SSMS“三星&苏宁营销学院”成立，这是继2005年双方B2B对接后的又一战略性合作，也为国内大型企业进行教育资源共享、提高专业培训质量开拓了新思路。在志高空调2007制冷年度经销商论坛上，苏宁荣获志高空调2006制冷年度“战略联盟金奖”，并签下2007冷冻年度第一大单。同时，在志高产供销论坛上，苏宁作为家电连锁行业唯一的代表上台发言。
苏宁致力于构建和谐厂商关系的努力，赢得了上游厂商的好感。2010年元宵节过后，苏宁香港大区的“春茗会”吸引了全球家电品牌厂家的高度关注。索尼、三星、LG、佳能、创维、TCL、美的、格兰仕、海尔、海信、诺基亚、博西、惠而浦、宏碁、华硕、佳能等知名家电品牌的60多位全球及大中华区主要高管和200多家合作企业代表齐聚香江，为苏宁助力。香港各大品牌的地区负责人130多人也出席参加，家电品牌高层参会人员超过了300人。
4.先跟随后领先
苏宁和国美这一对“死对头”，向来打得“你死我活”。黄光裕领导下的国美，发展势头强劲，处处抢先一步，占尽上风，其霸气使得经销商、厂家处处退让。相对于国美的霸气，苏宁甘做老二，紧紧跟随在国美身后，韬光养晦，其努力终于迎来了丰收的喜悦。2008年，苏宁超越国美，成为国内连锁行业的领头羊。
20世纪80年代中期，17岁的黄光裕与哥哥黄俊钦一道，怀揣4000元钱到内蒙古做贸易。一年后进入北京，在做了半年生意后，于珠市口经营一家面积不足100平方米的电器店，1987年国美成立。国美成立后迅速向全国扩张，打压不同业态的百货商店之类的“地头蛇”。为了更快地拓展渠道优势，国美一口吞下永乐，将大中收入囊中，控股三联，依靠“美元和大棒”砸出了一条称霸之路。
并购永乐，国美占领了上海80%的市场；并购大中，国美垄断了北京市场；并购三联商社，彻底打开了山东市场。实际控制的店面从之前的400多家扩大到1200多家。流通行业渠道为王，谁控制了渠道谁就扼住了市场的喉咙。通过这一系列的并购运作，国美的渠道优势越发明显，对厂家有了更多的控制权，说话也更加强硬起来。
面对苏宁这个“绊脚石”，国美曾放出豪言，家电连锁行业需要尽快统一，苏宁迟早会就范的，收购苏宁是早晚的事情。“下一步将是苏宁进入到这个合作阵营里来。当然，苏宁愿意合并最好，不能合并的话，我们创造条件也要合并。”面对国美公然的挑衅，苏宁不卑不亢。张近东曾自信地说：“苏宁做不过你，我一定送给你。”“入世”以后，国外连锁巨头蜂拥而至，零售行业的竞争形势更加紧张，而优秀的资源已经被国美抢得所剩无几。面对此情此景，苏宁一直坚持扎扎实实开店，在平台管理上下大工夫，不断强化自己的核心优势。
苏宁曾说比赛靠吃兴奋剂是不会长久的，只有练好内功才能全面领跑，市场未来也才会有立足之地，到那时候赢就是铁定的了。张近东有句名言：“马拉松赛跑总要有人在前面，只能说他是阶段领先，绝不是第一。苏宁从来不说自己是老大，但也绝没有说自己是老二。”2008年，苏宁一举座上了家电连锁行业的头把交椅，比国美多收入41亿元，净利润比国美多一半，为21.7亿元，国美为10.48亿元。
市场追随者一般会采取两种战略：一种是向市场领先者发起攻击，从而夺取更多的市场份额；一种是参与竞争，但保持市场份额不发生重大改变。百事可乐采取前一种策略，向强大的可口可乐挑战，通过运用广告宣传攻势、新包装、利用对手和包装商的矛盾、寻求可口可乐的弱势市场谋划布局、精心设计CF演绎品牌内涵等方式，争得了自己的市场地位。20世纪70年代，面对历史悠久的阿迪达斯，后起之秀耐克参与竞争，积极进取，签约顶级运动员，尤其是签约乔丹更为耐克带来了滚滚财源和市场，耐克逐渐超越阿迪达斯。
市场跟随者要变成市场领先者，最关键的就是要练好内功，并采取恰当的策略。竞争战略大师迈克尔·波特说，在一个产业中，企业为了占据有利的战略地位并超越其竞争对手，有三种基本的竞争战略可供选择，分别是成本领先战略、差异化战略和集中战略。
蒙牛尽管诞生比伊利晚10年，但却跑出了火箭的速度。面对伊利的强项——高端的利乐纸盒包装，蒙牛采取差异化战略，生产低一个档次的利乐枕塑料袋包装；伊利的主战场在一线大市场，蒙牛就从二三线市场做起，做一个跟随者的角色。而后通过精准产品定位，大胆引资，做大牛奶市场，蒙牛也从市场追随者变成了领头羊。
依靠成本领先战略，沃尔玛和家乐福两家零售巨头并驾齐驱。这一战略也使双方具备两大优势：一是有效防御和牵制竞争对手，可以制定更低的价格；二是对供应商的议价能力增强，在议价博弈中处于主动地位。
先跟随后领先的战略充分体现了苏宁的战略管理智慧。苏宁创始人张近东提出了他独到的见解，家电连锁是一场没有终点的马拉松竞赛，我们让别人冲在前面，我们跟在后面。往前冲的代价很大，因为别人在前面开路，枪口就对准了他。像国美那样，到哪里都是厮杀，搞得硝烟四起，结果确实是赢了，但也给上游厂商、给社会带来了负面影响，使得自身声誉损伤很大。苏宁跟随在后面可以有效地避免这种难堪。
5.战略定组织
战略需要决定组织架构。战略与组织结构有效结合是企业生存和发展的关键，一家企业就要制定战略以达到目标，通过建立适当的组织结构贯彻其战略。苏宁根据不同时期的发展需要调整自身战略，与此同时也对战略结构进行了调整，从职能型向矩阵式、集团军式组织架构演变，目的只有一个，强化自身的竞争力，做中国的沃尔玛。
20世纪60年代，艾尔弗雷德·钱德勒的《战略与结构》一书，提出环境决定战略，组织结构适配战略的思想。他把组织结构分为几个阶段：起始阶段，企业执行的职能比较单一，常用的是直线型结构；第二阶段，随着规模的扩大，各部门之间的协调及专业化要求提高，具有分工协调和技术管理作用的职能组织结构便应运而生；第三阶段，企业具有相当的规模和多种经营体，组织结构呈半独立状态，这种半独立的机构有事业部型、区域型等；第四阶段，企业发展表现为多元化，此时往往采取独立经营体与职能部门共存的结构或集团型组织结构。
20世纪90年代，家电行业的竞争一度陷入价格战的泥潭，苏宁、国美等连锁大腕依靠反季节打款“圈地”，圈住了厂家和消费者，到21世纪逐渐形成了渠道为王的新局面。历史再次沿着大规模采购—大规模销售网络—大规模销售—更低价格—更严格的采购政策的模式循环，家电连锁竞争再次陷入价格战，并通过链式反应传递给上游的厂商，当价格战从商业道德打到法律边缘的时候，人们不得不重新思考出路。
为此，苏宁重新构建其从上到下的组织管理体系，重新规划总部、大区到店面五个层面结构的权责体系，突出区域和店面的作用，树立新形象，为客户做出更贴心的服务承诺，尽量避开价格战；打造信息化管理体系，进一步提升管理水准。1994年，为了提供良好的服务，苏宁建立了基于DOS的完整的售后服务管理体系；1996年又进行了销售与财务信息化，形成了商场、物流配送、仓库、售后服务为一体的局部网络架构。
2000年，苏宁的战略定位是打造以服务为导向的全国连锁品牌，在这种定位下，组织需要支撑苏宁的全国连锁战略和服务战略的运营。这个战略要求苏宁的组织结构：必须满足跨区域扩张和管理需要，必须满足经营多品类的需要，必须满足连锁经营的标准化拓展需要，必须满足消费服务导向的需要，必须建立在现代信息系统基础上。通过这一战略，苏宁形成了总部—大区—分公司三级结构，初步形成了14个管理中心、28个管理大区、上百个分公司的组织架构。
2006年，苏宁又进行了一次变革，将14个管理中心合并，增加部分关键职能，形成四大管理总部、8个地区管理总部、35个地区分公司的组织架构。通过运用现代信息技术，建立起足不出户的全方位远程监控体系，建立客户管理系统，整合实现数据化营销，与上游厂商实现B2B直接对接。通过这次改革，组织的整体效率和市场反应速度迅速提升。
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出，持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和商业目标的同时，不断转换商业策略和运营方式以适应变幻莫测的商业世界。20世纪二三十年代，艾尔弗雷德·斯隆出任通用公司CEO，为改革子公司各自为政、尾大不掉的局面，他把政策制定和执行分离：前者权限归总部决策委员会，后者由各经营单位自由运作。两者的交接则由“运营指导委员会”协调，其成员由经营单位的经理和决策委员会成员组成。另外设立财务委员会主理财务决策，确保投资效益和重大投资按总公司的战略来。
