到了20世纪七八十年代，通用公司又陷入了经营困境，庞大的事业部运转不灵，公司被官僚主义弄得乌烟瘴气，机构臃肿，竞争力严重削弱。公司的机构组成为：董事长和最高执行部—公司总部—执行部—企业集团—事业部—战略集团—业务部门—职能部门—基层主管—员工等，机构臃肿复杂。董事长和两名副董事长组成最高执行局，总部中4个参谋部门分别由董事长直属，另外4个由两名副董事长负责。下设6个执行部，由6位副董事长分别负责，统辖和协调各集团和事业部。执行部下设9个集团，50个事业部和49个战略执行单位。
杰克·韦尔奇上任后，坚决执行“把通用打造为全球最受尊重的公司”战略，对组织结构进行了大刀阔斧的改革。首先实施扁平化，将执行部整个拿掉，对部门进行削减整合、大幅度裁员，将管理层从原来的24～26个减少到5～6个，扩大管理跨度，增加经理的直接报告人数，由原来的6～7个上升为10～15个。同时，坚持数一数二原则，整合业务部门，将公司分为服务、技术和核心业务三部分。
当年走马上任时，韦尔奇曾对董事会和股东承诺说：“10年以后，我们希望通用电气公司会被人看作独一无二、精力旺盛、富有骨干企业精神的企业，成为举世无双的第一流公司。我们要使通用电气公司成为世界上获利最丰厚、经营范围高度多样化的公司，使它的每一种产品都在同类产品中处于世界领先地位。”经过他的组织架构改革，如今承诺已经成为现实了。
除了通用公司根据战略调整组织架构外，标准石油公司1925年重组，把分部和总部之间的责任进一步明晰。西尔斯百货公司在提高效率的前提下，也对公司的组织架构进行了调整，以更能适应变化万千的零售消费市场。
现在，苏宁的战略是努力建设智慧型企业。智慧型企业有三个层面：最底层面是，企业的整个管理制度流程、原始数据、组织架构的整合；更高层面是，建立企业经营的关键指标（KPI）自动汇总、报警和分析系统；最高层面是，各个事业部，各个大区，甚至各个店面的信息系统都要整合起来。
通过一次次战略调整，苏宁的组织结构也经历了职能型—矩阵式—集团军式的转变，形成了一个立体管理体系，随着这种组织架构日益臻于完善，苏宁的规模迅速扩大、效益逐年增长、发展速度越来越快。
6.速度定高度
现代商业世界的竞争，大鱼吃小鱼的时代正在逐渐远去，快鱼吃慢鱼的时代正在降临，在家电连锁行业尤为如此。“入世”以后，这一紧迫感越来越逼近，虽然在国内家电连锁行业经过整合，只剩下国美和苏宁两家，但国外巨头已经跨进门来了。苏宁要想壮大，必须快速发展、高速发展，只有速度才能保证苏宁发展的高度。
世界知名CEO杰克·韦尔奇说，速度就是一切，它是竞争不可或缺的因素。思科公司铁腕CEO钱伯斯说，在新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。在互联网时代，企业生存的关键是速度。
未来流通业的竞争本质上就是速度和规模的竞争。要想在未来竞争中占据有利地位，就要以最快的速度、最低的成本改造并拓展现存竞争空间，或以让顾客吃惊而令竞争对手不安的方式创建新的竞争空间。竞争的不是现在而是未来，竞争的不是市场份额而是商机。
“规模决定质量，速度决定高度。”1990年12月26日，张近东在南京宁海路开设第一家空调专营店，到2003年1月，苏宁建立苏皖、上海、华北、浙江、华南、西部六个大区的全国连锁布局。2005年8月，世界品牌实验室评定2005年度“中国500最具价值品牌”，苏宁位列家电连锁企业第一名，品牌价值64.55亿元。自2000年苏宁二次创业以来，苏宁连锁开店呈现“加速度”式发展：2001年平均每40天开一家店，2002年是20天，2003年是7天，2004年是3.5天，2005年是2.2天。2010年“五一”节那天，苏宁在国内及海外开90家店，刷新苏宁的日开店纪录。
经过高速度的连锁扩张，苏宁已经建立起一个庞大的连锁帝国，正在向国际化迈进。每年的“五一”“十一”，苏宁的开店速度都在加快，被称为“苏宁黄金时间”。这种快速“攻城略地”，保证了苏宁这条“快鱼”不至于被吃掉，在激烈的竞争中有更多的回旋余地，在竞争中自身实力不断增强。
2010年8月5日，“最具全球竞争力中国公司”评选榜单出炉，这次评选活动由《环球企业家》杂志与罗兰·贝格国际管理咨询公司联合主办，宝钢、海尔、苏宁、百度、华为等20家企业榜上有名，苏宁作为零售企业上榜。
对于中国乳业界的两大巨头，蒙牛比伊利成立时间要短得多，然而蒙牛却抛出了火箭般的速度。蒙牛总裁牛根生说：“一个企业如果没有高速度，到头来每个市场的蛋糕都没有它的份。我们的军队之所以常胜不败，就是因为在敌人抢占制高点时，我们总是能首先成功。蒙牛是一个民营股份制企业，深知生死时速的含义，适者生存，羚羊如果跑不过最快的狮子，肯定会成为狮子的美餐，狮子跑不过最慢的羚羊，就会饿死，什么都要抢先，核心理念是，一切竞争从速度开始。”
秉承这个理念，蒙牛年均增速450%，3年跻身中国乳业四强，创造了乳业发展的“第一速度”。从伊利出来的牛根生，团结了一批业界能人，在租来的民房里开启了蒙牛的发展之路。当时他们一无工厂，二无市场，三无奶源，四无品牌。在艰难的环境下，蒙牛逆而行之，“先建市场，后建工厂”，先后运作了8个乳品企业，盘活了7.8亿元资产，半年之中，蹿升至中国乳制品企业销售收入排行榜第119位。2000年，蒙牛建立亚洲单体跨度最大的冰激凌生产车间和全球单体生产能力最大的液体奶生产车间，实现年销售收入2.94亿元。6年内蒙牛实现成长292倍。
1998年成立的Google就是一个速度决定高度的传奇。它的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林在创立公司时还都是学生。面对互联网日新月异的发展速度，两人着迷于庞大的网页浏览，如何迅速找到想浏览和需要的网页，并留下收藏痕迹，于是他们开始研究搜索引擎技术。为了开发搜索引擎技术，布林和佩奇放弃了学业，全身心投入创业中，因为他们知道互联网正在蒸蒸日上，速度不等人，如果不迅速搭上这一班车，成功的概率几乎为零。于是，他们全力以赴，开发出一套程序，将每个网页的重要性级别按照被其他网页链接的频率来排序。这套程序的运算法则被命名为PageRank。
20世纪90年代中期崛起的网站大多以搜索引擎为方向，雅虎、Info-seek、Inktomi、Excite、Alta Vista和Lycos等，一批巨头虎视眈眈。要想在激烈的竞争中生存，速度是关键。Google抓住机遇，迅速崛起，他们开发了系统的数据挖掘技术，并不断进行优化，使得速度迅速提升。到2000年，Google已经能够索引10亿个网页，支持15种语言。布林曾说：“如果只是使用一个关键词进行检索时，本公司的搜索引擎与其他搜索引擎的差别不会太明显；但是如果加上两个或者三个搜索条件时，就可以明显感觉到本公司搜索引擎的搜索速度相当快。”正是靠着火箭般的速度，Google一举超越那些老对手，成为搜索引擎界的领头羊。现在网民每天在Google上查询量达1.5亿次，Google能够提供74种语言的搜索服务，其数据库中有4亿幅图片和影像，20多亿张网页快照。
速度决定高度，这一理念已经成为互联网时代企业生存与发展的关键因素。苏宁深谙这一道理，苏宁发展日新月异，创造出独具特色的“苏宁速度”，同时也制造了“五一”“十一”黄金周的“苏宁时间”。
7.要做中国的沃尔玛
2009年11月29日，温家宝参观苏宁南京总部，他殷切地勉励苏宁人：“我曾经讲过一句话，苏宁要成为中国的沃尔玛。我今天再讲一句，苏宁要超过沃尔玛！”这也正是苏宁人的志向。这一志向同时也意味着，苏宁要参与国际化竞争，为made in China（中国制造）在全球的流通和声誉打造全新渠道。
苏宁企业基本法强调，要矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌，做百年老店。张近东刚开始下海卖空调时，他的想法很简单，就是想多赚点钱。随着企业不断壮大，张近东的视野越来越开阔，做百年老店，实现基业长青的目标也越来越明确。
“做中国的沃尔玛”这句话产生于苏宁与国美竞争最激烈的时候，当时家电连锁跑马圈地最为疯狂，在门店数量上苏宁受到国美的压制。那时张近东对这个口号的理解就是，苏宁要学习沃尔玛的经验，包括管理、信息、物流等，在单店效益上超越国美。而后这个口号的含义不断更新，那就是，要走向国际化。
1962年，山姆·沃尔顿在阿肯色州创立沃尔玛百货有限公司。经过近半个世纪的发展，它依靠信息化管理和高科技的物流配送成为世界上最大的连锁零售企业。高效的配送，快捷的运输，加上覆盖全球的卫星网络，正是这些优势，沃尔玛的销售成本比同行平均水平要低两三个百分点。截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国家开设了7900家商场，员工总数210万，每周光临沃尔玛的顾客达1.76亿人次。2008年7月，美国《财富》杂志公布的2008年世界500强排行榜中，沃尔玛以3780亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。
苏宁有一个追求，打造中国最优秀的连锁企业，做一个像沃尔玛那样优秀的企业。正是这个追求支撑着苏宁不断跳跃，追求更高的目标。2006年是中国家电连锁大举并购整合的一年，在变幻多端的局势下，苏宁潜伏下来，悄然加速推进在二三级城市的连锁布局，同时在内功方面继续发力。调整自身的经营管理体系，加速推进信息化，不断向国际标准靠近。
就像华为一直强调的：“职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。”为了与国际接轨，苏宁研究了国际连锁企业的成功经验，全方位实施标准化、流程化、制度化；发展理念、经营思路不断革新，在整个架构上实现了信息化、规范化、简单化、制度化；在店面、信息、物流、配送、服务、人力资源等方面强化核心竞争力，为了保证高品质、高效率，苏宁跟国际著名的企业管理和协同化商务解决方案供应商SAP签订协议，推进“SAP计划”，同时邀请IBM做咨询。2006年4月，这一项目在苏宁全国两万多个终端、100多家地区公司、300多个店面全面实施，IT管理结构全面上线，大大提升了自身的管理水平和运营效率。
苏宁邀请IBM提供一套涵盖人力资源、组织、绩效管理、财务管理、供应链、物流网络优化、客户服务等全方位业务变革解决方案。接着，推进大型物流基地建设，建立起全面、高效的物流配送体系，形成了点线面综合覆盖的连锁物流网。
