关于制度的意义，我们都熟悉7个人分粥的故事。由于每个人都比较自私，而且也没有专门的称量用具，结果如何做到公平分粥令他们很头疼。后来他们尝试了不同的分粥方法：如果指定一个人负责分粥，很快大家就发现，这个人自己的粥最多。又换一个人，结果还是这样；如果每人轮流负责分粥，每人一周只有1天吃饱，其余6天挨饿；如果选举一个信得过的人主持分粥，开始这人还能公平分粥，但不久开始为自己和溜须拍马的人多分；如果选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，但两家经常相互扯皮，等粥分完早就凉了……如此，种种方法都用尽，还是不能保证公平，原因就在于制度化缺失。
对于制度化，苏宁强调，在公司做任何事情都要有根据，有制约，在制度面前没有特权，普通员工和管理层同等对待。苏宁企业基本法、苏宁价值观等要严格遵守。张近东首先把自己的权限置于制度的约束之下，模范地执行。苏宁人认为，制度是公共规则，一旦制定，任何人都必须遵守，只有这样才能保证行动结果的统一性和一致性。
对于标准化，这是保证苏宁连锁速度的关键因素，每一环节、每一部门、每一个岗位都要制定细而又细的科学化标准，整个形成一套环环相扣的流程。为了严格执行这个标准，苏宁要求任何一项流程都必须明确六大要素：(1)目标，即要做成什么。(2)事项，即明确要做的工作内容。(3)过程，即完成事项要经过的次序与步骤。(4)标准，即工作要达到的具体要求。(5)方法，即完成工作的手段与做法。(6)责任人，即谁来完成整个事项，承担最终责任。对于已明确的流程，苏宁通过各种作业指导书和工作表单将其固化。只要按照流程做，不管是谁，最终的结果都一样。这种流程还使得工作的结果具有可追溯性，即谁的错，错在哪里，怎么错的，都能追查到，这样使得工作越来越精细化。
所谓简单化，在苏宁人看来，就要摒弃烦琐，对所有问题都要寻求逻辑主线索，将复杂问题分解，定性分析、定量分析、定位分析相结合，定点爆破，直接指向目标和结果，以最少的资源获得最大的回报。现在苏宁虽然有庞大的连锁店铺，琳琅满目的商品，经营品种、数量繁多，顾客群庞大、消费习惯迥异，服务链很长，依靠其简单化的程式分解，苏宁保证了效率最优化和高效化。
所谓信息化，苏宁邀请外来力量帮忙，建设统一联网的SAP、ERP系统，依托现代化的信息平台改造自身，贯彻制度化、标准化、简单化，强化自身的竞争力。
通过管理的“四化”解决机制，苏宁构建了一个点线面相结合的立体管理架构，保证了它在扩张过程中稳健前进，在动态平衡中求发展。
苏宁开展的“四清”运动，简要归纳如下：清理流程就是针对顾客不满的地方进行工作上的改进，以终端为核心，对于阻碍终端的问题进行总结汇编，进而改进，目的是为了保证全体苏宁人的高素质，提高整体素质。清理流程就是要理顺工作思路，理顺各部门、各岗位之间的分工协作，简化审批环节，量化标准，为此强化标准，为连锁复制打下扎实基础。清理制度就是理顺各项规章制度的执行是否到位，检查执行到位率，确保制度落实并执行到位。清理人员就是明确员工岗位职责，综合评价管理人员的综合素质，对于不合格的予以降职或辞退。
通过开展“四化”“四清”运动，苏宁的管理水平上了一个大台阶，为前线开足马力开店做好了高效的后台管理，为下一步的更高跳跃奠定了基础。2010年7月6日，《福布斯》联合世界最大的品牌咨询公司Interbrand发布“2010中国最佳品牌价值排行榜”榜单，苏宁以508亿元的品牌价值蝉联中国商业零售第一品牌。
海尔集团自1999年开始进行业务流程再造，确立了一系列的标准规范，对流程进行简化。以“市场链”为纽带，以订单信息流为中心，带动物流、商流、资金流，形成“一流三网”的模式，“一流”是订单信息流，“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。这为海尔集团又一次提升自身价值奠定了基础，也为其在国际化征程中争得了喘息的时间。
1998年8月，华为与IBM合作启动了“IT策略与规划”项目，规划华为未来3至5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务“四统一”等8个项目，IPD和ISC是重点。整个设计是先完成企业内部环节的变革，然后再向供应商和客户延伸；ISC变革按照先完成采购和库存、运输、订单履行等内部环节，再建设和优化ERP系统，最后发展电子商务的顺序进行。经过重整供应链，降低了成本，为华为轻盈地迈向世界打下了良好的基础。
国外发展连锁高度重视“基础”，一方面是产品和服务讲究个性化，一方面是基础管理强调标准化。苏宁实施的“四化”和“四清”运动，为苏宁的连锁发展扫清了障碍，保证了连锁的高效率和统一化，为苏宁的快速成长奠定了基础。
7.点线面立体组织架构
随着连锁的规模越做越大，连锁的地盘也越来越广，单一的管理模式已经不能适应与日俱增的苏宁体积，如不迅速进行管理变革，苏宁这架快速奔跑的马车就有脱缰的危险。为了解决这一难题，苏宁建立了点线面相结合的立体组织架构，并在实践中不断完善。
苏宁最初的管理架构是以南京总部为中心，遥控其他分公司，总部集权管理，管理层级很简单。然而随着苏宁转型做连锁，在全国范围内跑马圈地，这种管理模式已不能满足规模的要求，如果不进行有效的管理变革，有管理失控的隐患。
为了保证全国一盘棋，2000年底，有建议提出总部统一决策指挥，地区管理中心是“旗舰”，各子公司作为独立的“军舰”，执行既定的任务。这种结构保证在一个区域内纵深作战，提高终端反应能力。2001年底，随着连锁开始粗具雏形，三级管理体系建设问题再次提上日程。为了更有效地进行内部管理，为顾客提供更优质的服务，苏宁最终确立了以顾客为导向的终端作业体系和以终端为导向的管理体系。
在苏宁，终端分为四大块：店面、物流配送中心、客户服务中心、售后服务中心。四大终端必须实现同步专业化、标准化、机构模块化，在筹备每一个店面的时候同时建设。管理体系包括三级：以总裁办为核心的决策指挥体系，以商品进、销、存、送、装作业链管理为主要业务的经营作业体系，以人、财、物、信息等资源管理为主要任务的管理控制体系。下辖14项专业职能：营销、市场、店面、结算、物流配送、客户服务、售后服务、连锁发展、人力资源、财务、后勤、信息系统、办公室、审计。如果说四大终端是点，那么三级管理体系和14项专业职能就是线，以地区为单位的大区管理机制就是面。通过变革，苏宁形成了点线面相结合的立体管理结构。
2006年2月8日，苏宁召开春季工作动员和部署会议，最终确立了总部14个管理中心、8个地区管理总部和28个管理大区规模浩大的全新组织架构。
在此次会议上，苏宁对各大中心进行了整合，在总裁办统一管理的基础上又形成了四大管理总部：营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部。营销总部由采购管理中心、市场策划中心、连锁店管理中心、团购管理中心组成，负责全国统一的营销管理。连锁发展总部由连锁发展中心、设计中心、物流基地建设项目部和装饰工程管理中心组成，全面负责连锁拓展工作。服务总部有物流管理中心、售后服务管理中心、客户服务管理中心组成，全面负责服务系统的建设运营。财务总部由财务管理中心、结算管理中心、费用管理中心、信息系统中心等部门组成，全面负责运营成本控制。人力资源管理中心、集团办公室以及战略规划部由总裁办独立运营。
在位于原先的总部和大区之间设立“地区管理总部”，作为派出机构负责指导所辖区域内日常经营管理工作，建立华北地区管理总部和华东二区管理总部，前者覆盖了包括北京、天津、河北、山西和内蒙古，后者则覆盖了上海、浙江、福建、江西地区。这两个大区分别由原华北大区总经理范志军和原上海大区总经理凌国担任执行总裁。此外还有华东一区、华南、西南、西北、东北以及华中等大区。
此外，苏宁对原先跨省的大区进行细分，使2005年的大区由17个增长到28个，对28个大区的管理职能进行了全面晋级。
通过这次改革，原先大区最高管理人员的职务名称由总监改为总经理，由原先的“总部派出监管人员”转变为“全面经营管理”的定位，其业绩完全取决于其所在地区的经营状况；大区从原先单纯对下属分公司的管理晋级为一个独立经营的单位，管理要求更高。在组织结构的调整过程中，对部分高管在大区之间进行互调。
这一系列变革，使苏宁的管理体系形成了一个矩阵结构。总部、地区管理总部、大区相互协调，店面、客服、物流、售后、成本控制环环相扣，点、线、面相结合，一个完整的矩阵管理架构形成。
管理大师约翰·根说：“原封不动和刻板的管理系统底子不是一个真正的管理系统。”管理要随着市场形势和企业自身的发展要求不断变革，这样才能保证企业不会被残酷的市场规律淘汰。
杜邦公司起家时是一个家族公司，19世纪创始人亨利对其管理实行个人集中决策。20世纪初，由于市场外部环境的变化，公司规模不断扩大，僵化的管理体制已经严重不适合公司的发展，公司经营陷入了危机。后来继任者改革管理体制，建立集团式经营的管理体制。建立执行委员会作为公司最高的管理机构，隶属于董事会。在董事会闭会期间，它行使大部分权力，董事长兼任执行委员会主席。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等部门。在这些部门之上，是高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。在这种管理模式下，杜邦公司的资产到1918年增加到了3亿美元。
在第一次世界大战中杜邦公司大力扩张，走向多元化经营，组织机构又产生了严重问题，公司经营出现严重亏损，对市场需求反应迟钝。经过周密分析，杜邦公司继续改革，创造了一个多分部的组织结构。在执行委员会下，设立由副董事长领导的财务和咨询两个总部，按各产品种类设立分部。在各分部，有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。经过这一整合，公司又恢复了活力。
20世纪60年代初，杜邦公司又遇到了难题，许多专利保护到期，竞争者的挑战不断增强，为了摆脱危机，杜邦公司实施新的经营方针，不断完善和调整原有的组织机构，进行创新。董事长科普兰让出总经理与财务委员会议议长的位置，从而形成“三驾马车式”的管理体制。在新的管理体制下，最高领导层分别设立办公室和委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。
到目前为止，在苏宁不断变革的组织架构的支撑下，苏宁连锁网络在区域分布上，由省会城市店面到地级城市店面再到县级城市店面；在单个城市的分布上，由核心商圈店面到区域商圈店面，再到社区商圈店面；在店面类型上，由旗舰店、中心店再到社区店，整个形成了全方位的立体结构、矩阵布局。
8.先吃肉后啃骨头的纵横之道
苏宁布局连锁全国的道路跟华为等民营企业采取的农村包围城市的道路不同，它采取先吃肉后啃骨头的路子，先重点布局全国一线城市，根据战略需要把全国划分为许多大区，在一线城市横向扩张基础上，向二三线城市渗透，逐步占领全国市场。
