随着苏宁连锁经验不断丰富，开店速度越来越快，创造了独特的“苏宁速度”。2001年，苏宁平均每40天开一家店；2002年，苏宁平均每20天开一家店；2004年平均每5天开一家；2005年“五一”，22家店同时开业；2006年“五一”，27家店同时开业；2007年“十一”和2008年“十一”，创下了52家门店的新纪录；2009年，尽管金融危机的阴霾仍旧没有散尽，苏宁在困境中仍然实现了20%左右的业绩增长，新开了200家新店。截至2009年底，苏宁在全国拥有连锁店941家。2010年“五一”，苏宁国内及海外新开和重张店面达90家，店面总数超过千家，再次刷新“苏宁速度”。开店速度越来越快，“五一”、“十一”也成了“苏宁时间”，营业额亦不断增长。
1955年，克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的麦当劳特许经营店。以该店为连锁加盟的样板，他创建了QSCV标准化制度。QSCV，具体指：Quality，汉堡包质优味美；Service，服务快捷、热情周到；Cleanness，店堂清洁卫生、环境宜人；Value，价格合理、营养丰富。这一系统规定每家加盟店的汉堡包品种、质量、价格必须一致，甚至店面装修与服务方式也完全相同；所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质标准都由总店统一规定，制作工艺也完全相同。正是这一套严格的连锁标准，不论麦当劳到哪里开店，都标准化复制，保证了高品质的千店一面。
美国著名家具连锁巨头家得宝，大力发展以DIY（Do It Yourself，自己组装）为特征的品类集约的仓储式大卖场，而后根据不同地区的市场特征和新的消费需求，设计了以BIY（自己买建材，请专业人士施工）为特征的展览会模式，结合综合仓储与设计中心特点的新型门店。依靠这种新颖的连锁模式，家得宝连续9年被美国《财富》杂志评为“最受欢迎的专业零售商”，在2007年美国财富500强中排名第17。
现在苏宁的连锁标准和程度更近一步强化和完善，店面、物流配送中心、客服中心、售后服务中心分别在编制《经营管理手册》，明确规定了各项服务职责、流程、制度、质量标准等规范，多达几千页内容，所有人员必须严格遵守。
4.成长靠连锁
目前，连锁已经成为世界范围内流通行业的大趋势。苏宁顺应这一潮流和趋势，转型做连锁，提出了“跨世纪连锁计划”。依靠连锁的力量，苏宁实现从隅居南方的小交家电商场到全国家电连锁大亨的巨大飞跃。
苏宁自从确立了连锁经营以后，发展迅猛提速。在苏宁10周年店庆时，张近东提出豪言壮语：“苏宁要用3年到5年的时间建1500家店，实现年销售额300～500亿元，拿下全国家电市场7%的份额，打造全国最优秀的连锁网络服务品牌的‘跨世纪连锁计划’。”1999年 12月，苏宁南京新街口店开业，连锁化问题被提上了日程。发展连锁店，苏宁首先把战略重点放在北京、上海、广州等大城市，进而向全国铺开。截至2009年底，苏宁在全国拥有连锁店941家。
为了保证连锁的质量和速度，苏宁制定了一系列标准。无论是店面的服务规范，还是具体的商品陈列，苏宁都通过相应的标准来加以规范。有了这些标准化的依据，苏宁开店的速度一下子快了起来。
通过连锁，苏宁的雪球越滚越大，在业界的影响力也与日俱增。2008年，苏宁连锁的力量全面爆发，超越老对手国美，成为家电连锁行业的领头羊。2009年，苏宁逆势扩张，新开连锁店182家，销售额实现583亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌，位列中国连锁百强榜首。由于有了扎实的基础和坚固的后盾，苏宁2009年挺进海外市场，收购日本电器连锁企业，并购香港激射电器，开国际并购的先河。
乔纳森·雷诺兹在其合著的新书《制胜零售业》中说，零售战略时代已经到来，西方大部分的零售业都处于大公司的掌控之下，发展连锁实现成长。零售商关心的是如何比竞争对手发展得快，如何超越竞争对手，打造自己的特色，创造更高的效益。
美国的“大西洋与太平洋茶号”、法国的“兰斯经济企业联合会”等是连锁的先驱。现在，连锁经营已经成为流通行业发展的一种潮流和趋势，美国连锁商业企业的营业额占全美零售商业营业额的70%，日本的连锁经营占有的比重也很大。连锁经营不仅是一种经营形式的改变，更是商业制度的创新，是一场必然的零售革命。现在，连锁经营的水平已成为衡量一国流通产业发展程度的指标。连锁展现的是核心竞争力和规模效益，是一种里程碑式的交易模式。改革开放以来，国内的一些商业企业已经完成动荡、分化、改组的过渡。目前，国内商业企业资本实力、品牌效应、竞争能力等都还不够强大，连锁模式是其实现迅速壮大的有效杠杆。
沃尔玛是依靠连锁经营实现迅速崛起的典范。1962年，山姆·沃尔顿成立的那家不起眼的零售店之所以能发展成为现在的零售帝国，是因为它拥有高效的连锁经营模式。这一连锁模式已经成为沃尔玛的核心竞争力。从连锁战略出发，沃尔玛以经济发达、居民生活水平较高的城市作为发展连锁的首选地。同时，还考虑当地的交通便利性、可见度等方面。1991年，沃尔玛开始向海外发展， 1993年成立了国际部，以促进其国际业务的发展。在全球化战略上,因地制宜，针对不同的市场状况，采用不同的方法。沃尔玛在进入加拿大、日本、英国市场时所采用的是收购兼并的方式，在进入巴西等拉美市场时采用了正面竞争的方式，在打开中国市场时采用的是本土化战略。它建立了高效的配送中心，24小时不停运转，店铺内所有的商品（除生鲜食品外）全部统一采购，统一配送。庞大的机动运输车队保证从仓库到任何一家门店的时间不超过48小时，这种连锁经营的模式使沃尔玛具有强大的竞争力，缔造了一个连锁帝国神话。
现在，沃尔玛已形成了一个强势的“沃尔玛帝国”，年销售额相当于全美所有百货公司的总和。2002年，沃尔玛位列《财富》杂志评选的世界500强排行榜榜首。2010年，全球最新500强排行榜出炉，沃尔玛以4082亿美元的年营业额独占鳌头。现在，沃尔玛在14个国家拥有2000多家商店、469多家山姆会员店和248家购物广场。
比起沃尔玛来，肯德基的连锁战略又有所不同。肯德基隶属于百胜全球餐饮集团，从实力上来说，麦当劳是全美快餐连锁的大哥大，而肯德基只位居第七。目前麦当劳在121个国家和地区拥有超过
30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区仅为11000多家。肯德基没有麦当劳雄厚的企业实力、悠久的运营历史、强大的品牌资产，然而，在中国市场上肯德基却抢了头筹。它何以做到的呢？它采取了战略性连锁。它以增长为核心战略，瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张。保持“先发优势”的根本在于加速连锁开店的速度。肯德基在中国完成第一个100家分店的开业目标用了9年，而现在则是7个月。
1978年成立的家得宝公司（The Home Depot），是全球最大的家具建材连锁零售商，美国第二大零售商。依靠连锁的方式，它的扩张速度惊人，现在以平均每天开一家的速度扩张。百思买创造的大型家电专营店和连锁经营相结合的方式，既大大降低了经营成本，取得了价格优势，又实现了规模效益。
连锁经营，具有成本优势、价格优势、服务优势、品牌优势，有利于实现社会资源的优化配置。随着专业化、集约化和市场竞争的加剧，连锁能够提高效率、降低成本，帮助企业突破发展中的管理瓶颈，迅速提高竞争力。
5.后台决定前台
华为老总任正非认为要成为世界一流企业，光有一流的技术是不够的，还要有一流的后台管理。为此，他买来一双“美国鞋”，实行“削足适履”，对系统先僵化，后优化，再固化。在连锁迅速发展的过程中，苏宁的后台管理——从组织架构到人力资源到信息化、物流、供应链、客服等方面也不断革新，使得苏宁的连锁和销售效率与质量上了一个新台阶。
苏宁开始做连锁，逐步认识到连锁的快速发展要求后台管理一定要跟上。连锁需要大规模的标准化复制，这就需要完善而强大的后台管理支撑。随着连锁的迅速发展，后台管理的规范化、信息化的重要性日益凸显。张近东说过，只要在人才、物流、服务、信息化等管理要素上做好，一天复制10个店都没问题。随着规模迅速扩大，管理难题不断凸显。怎样才能在保证数量的同时保证质量，在保证速度的同时保证高度？
随着连锁规模快速扩张，连锁在全国范围内铺开，迅速形成一张网络，要彰显这个网络的强势，而不是单个节点的优势。为了彻底摆脱公司落后的后台管理模式，苏宁大刀阔斧地对后台进行了再造。苏宁需要系统地设计一套基于信息技术的，涵盖人力、流程、组织和绩效管理的整体方案，以打造核心竞争优势。
在公司整个组织架构框架上，为了适应苏宁多元化、规模大等特点，苏宁建立了一个点、线、面相结合，以总部为主体，各分部平行运转、相互竞争的专业分工的垂直管理结构，形成一个矩阵。把采购和销售两块分开，明确权责，界定职能范围，形成以店面、客服中心、配送中心、售后服务中心等终端四大块的组织结构。
在人力资源上进行改革，建立起科学的选人用人机制。自上而下形成三级人事管理结构：总部设人力资源管理中心，大区设人力资源部，子公司设人事部。同时对员工定期进行培训，实现企业文化的认同，更好地执行并高效完成任务。
在这些背后，还有一股潜流看不到，但它几乎是决定苏宁连锁成败的关键。2007年6月，苏宁请IBM协助启动“蓝深计划”，建立一套SAP后台管理系统，通过这套系统，苏宁采用了在全球流通业领先的“哑铃”式管理模式，加强对店面的管理。依靠先进的现代化管理平台，公司全国各个管理部门、各大区、分公司实现了有机协调，供应链、营销、物流、客服、运营成本等实现一体化，即使不用去巡店，也能准确地了解各个店面的运营状况。有了这个平台支持，可以很方便地即时增补货源、随时调控价格、实时汇总数据等，使决策层能够集合人力、物力、财力等资源在全国范围内统一调配，这种优势在“五一”、“十一”黄金周时间越发凸显出来，能够有效地提升连锁店的销售效率。有了这个强大的后台支持，开新店就变得容易多了。不仅如此，对于顾客的一个简单交易，也能有效监控。进货、销售、物流配送、安装、回访、客服、售后等形成一个循环，都能准确监控，发现问题及时改进。
加强后台管理是未来苏宁走向国际化的必由之路。要想成为国际化中的一支举足轻重的力量，除了要有一个国际化的平台，企业的管理、决策流程也要变化，要实现管理透明化、自主化。
庞大的沃尔玛之所以能够做到天天平价、成本更低、供货新鲜，源于它有一个卫星网络监控全球店铺的后台支持。利用这一网络系统，24小时全天候监控，全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，使采购、库存、订货、配送和销售实现一体化。通信卫星的后台运用使得沃尔玛实现了跳跃式发展，1985年沃尔玛的销售额为84亿美元，10年后达到2880亿美元，很快就超过了美国零售业的龙头——凯玛特和西尔斯。从此，一个卖廉价衬衫和渔竿的摊贩成为美国最有实力的公司。
曾经红火一时的郑州亚细亚集团因为后台管理混乱，最后草草收场。1989年5月6日，规模庞大的亚细亚商场开张营业。作为我国最早的股份制商业企业，亚细亚商场经营机制灵活，开业仅7个月就实现销售额9000万元，1990年达到1.86亿元，实现税利1315万元，一年后便跨入全国50家大型百货商场行列。到1995年，其销售额达4.71亿元。随着亚细亚的迅速膨胀，内部管理混乱带来的致命威胁因素也不断增长。
曾任亚细亚商场的高管对亚细亚后台管理的评价是，“外光里糙”。首先经营成本从不核算，账目混乱，没有成本意识。每年场庆费都在70万元上下，花900万元装修一座楼，竟闲置两年之久；某股东从集团借出800万元，连借条也没有，后来只归还300万元，剩余500万元账面和收据显示“工程款”。其次人事管理混乱，大批管理人员被抽走，中心店又不得不招人，管理人员更换频繁，援外人员回来后又得安置，集团闲人很多。管理混乱，权责不清，自上而下对集团的性质、状况、资产分布情况没一个人了解。
戴尔电脑公司以网上直销模式著称，它能做到4天的库存周期，而竞争对手大都在30～40天。凭借这一强大的优势，戴尔成为世界最大的PC帝国。那么，戴尔是怎样做到的呢？归结于它有一个强大完善的后台管理系统。戴尔模式的成功离不开它高效管理的供应链。有效调控，按需生产。在戴尔，供应商、戴尔和服务商三者形成一个完整链条。在统一的管理后台可以监控供应商的备料及仓库情况，通过一定的流程和供应商不断进行数据调整。戴尔的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接把产品卖给顾客，省掉了中间商所赚取的利润，降低了成本，准确快速地获取订单信息，通过网上支付解决现金流。
6.“四化”和“四清”
规模日益庞大的苏宁，为了适应国际化的要求，提高自身的发展水平，对管理系统大胆地再造，根据再造原则，提出了“制度化、标准化、简单化、信息化”的“四化”要求。同时也提出“四清”，即清理问题、清理流程、清理制度、清理人员。按照“四化”和“四清”要求改造苏宁，确保苏宁发展道路顺畅，为做国际化的连锁大腕发力。
随着企业规模不断扩大，如果管理跟不上，大企业病就应运而生了。为了治理大企业病，初具连锁规模的苏宁对管理系统大胆地进行再造，提出了再造要遵循的原则：管理架构的设计目的是实现战略目标，改革人力资源体系要和战略目标相适应，调整细化不同层级的授权考核激励机制，业务流程要同步梳理、改进、细化，信息技术要全面推进，改革企业文化，通过文化的力量进行传承，为变革提供全面而充分的资源支持和保障。
苏宁针对大企业病开出的药方是“四化”：制度化、标准化、简单化、信息化。为了顺利实现这“四化”，苏宁上下开始清理问题、清理流程、清理制度、清理人员，确保准确理解和贯彻公司的管理制度，为苏宁实现跳跃式发展储备力量。
