做成功一个店之后离你大的成功就不远了，所以你首先就是脚踏实地、集中精力地先做出一家，不要在将来如何做连锁方面做太多的梦，先脚踏实地做出第一家。——巨人总裁 史玉柱
连锁经营最早起源于美国，英国《金融时报》曾预言——在21世纪，全球最大的公司将不再是传统的钢铁大王或汽车巨头，而是新兴的连锁零售帝国。美国商务部的统计资料也表明，独立开办企业成功率不到20%，而加入连锁体系成功率高于90%。
乔纳森.雷诺兹在其合著的新书《制胜零售业》中说，零售战略时代已经到来，西方大部分的零售业都处于大公司的掌控之下，发展连锁实现成功。苏宁通过连锁模式，迅速在全国开了上千家店，经济规模带来了收益激增，一跃跨入国内商业连锁巨头行列。
1.试水加盟店
虽然苏宁确立了连锁零售的经营方式，但一时还没有探索出好的连锁模式，3年时间开1500家店，没有一个模式是很难实现的。要想短时间内建立那么多家店，方式有很多：招加盟、直营店，还有两者兼而有之的中间道路。刚开始处于探索阶段时，苏宁试水加盟店，但效果并不理想。
苏宁10周年店庆时定下的宏伟目标必须得尽快落实，在推进的过程中，苏宁探索了多种方式。苏宁计划按照城市人口、面积、人均GDP指数等，把全国市场分为A、B、C、D、E类，针对不同的市场，采取不同的策略。A类市场以直营店的方式进入，B类采取直营连锁或控股合资的方式，C类采取不控股合资的形式，D、E类基本上以特许加盟的形式发展。基本策略大体确立，但究竟走哪种方式最好，张近东也没有定论，苏宁只能试试看，然后再做经验总结。
由于初期资金和管理能力等方面的局限，在全国范围内同步进行大规模直营连锁还有一定的困难，因此加盟连锁成为重要选择。当时设想的是，加盟店发展到一定程度，可以整合到苏宁的资源平台上来。
苏宁觉得，按理说全国有3000多个城市，1500家也就才不到一半，加上苏宁之前做批发时发展的1000多家客户，这个目标应该不难实现。2000年5月，苏宁全面启动“特许加盟”。它公布了对加盟店的详细支持计划：苏宁品牌、统一的CIS等无形资产支持，价格优势和及时配货送货，统一广告促销，经营管理和技术支持，店面装修、店堂商品布置等方面支持，信息支持等。尽管苏宁伸出的橄榄枝很诱人，但只有一些多年合作的老朋友愿意加盟。
最初，苏宁给加盟商确定的加盟费是30万元，再加0.5到1个百分点的管理费，然后苏宁返还装修费，他们把门面换成跟苏宁一样的，其他都参照其他行业，然而当时包括国美给的加盟费也就几万元。再加上当时苏宁为数不多的几家加盟店的经营业绩也不太好，自然对加盟商家的吸引力不大。有时候，加盟商家从苏宁拿货价格还要偏高。
根据苏宁的《特许加盟协议》，苏宁加盟费一般在30万至50万元，按年度或半年度收取，其中2007年1月到6月，公司对签约特许加盟企业收取特许加盟费共计190万元；2006年，加盟店向苏宁电器采购20亿元商品，苏宁收取了2%的税前利润（1%的采购管理费用、1%的大盘返利），合计为4000万元左右，而直营店的收益要比此强很多。经过摸索，苏宁认为，特许加盟这种新模式被接受还有一段很长的路要走，要想让加盟商找上门来，苏宁必须先把自己的功夫做足了。从2005年开始，苏宁不在新的省级区发展特许加盟。
从2006年开始，苏宁尝试与部分加盟商谈判，打算以直营店的模式进入原特许加盟渠道，准备设立专门机构来完善和深化加盟管理体系。苏宁总裁孙为民说：“苏宁考虑特许加盟商的合作意愿以及合作成本等因素，可以进行多种方式的合作，当然最好的方式是能收编加盟商。”截至2007年12月15日，苏宁共有特许加盟企业19家，加盟连锁店120家，主要分布在成都、重庆、云南等西南部省市。2007年12月29日，苏宁发布公告，已与全部19家特许加盟企业终止合作，将投资3亿元把现有的120家加盟店改成直营店。
麦当劳的发展采取的是特许经营加盟的形式。麦当劳的特许加盟制度，被奉为连锁经营的样板。这种加盟制度，保证了麦当劳成为一个品质统一的快餐连锁企业。
1937年，麦当劳兄弟在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。由于他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎，想加盟的人很多。因此麦当劳兄弟大胆进行特许经营，出售麦当劳的特许经营权。只要得到麦当劳的特许经营，就可以在大小城镇开设麦当劳餐馆。这种连锁经营方式造成了管理上的混乱，许多加盟店随心所欲地改变汉堡包口味或者经营品种，严重损害了麦当劳的声誉。1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格将麦当劳品牌转让给克罗克。后来，克罗克改革了特许经营方式。
克罗克的加盟制度要求，每一家加盟店的特许费950美元，其他费用按加盟店的营业额的1.9%收取。改变原来麦当劳系统中特许人与受许人互不相干的状况，对受许人进行培训，使他们掌握经营秘诀。为降低风险，麦当劳不采用区域特许权制度。麦当劳一次只卖一个餐馆的特许权。1969年以后，其特许经营合同甚至限制到城市、街名。挑选受选人很谨慎，严格控制加盟店的经营活动。麦当劳不把特许权卖给实力雄厚的人。通过是否给予特许权，麦当劳控制了加盟者，成为保证麦当劳长期获利的重要原因。经过40余年的发展，麦当劳在全球128多个国家和地区有28000余家店。
曾经红火一时的“中式麦当劳”红高粱，创始人乔赢用羊肉烩面为主打产品，1995年4月在郑州成立，要挑战麦当劳，做出中国人自己的连锁品牌。成立之初，为迅速崛起，在企业还没有形成一套独特、成熟有效的经营模式时，董事会决定在全国开20家分店，由于资金不足，也没有一套连锁加盟和连锁管理标准，分店管理混乱，红高粱的梦想半路夭折。
企业开加盟店，最好有一套完整的加盟制度，对加盟店的装修、设计、产品、服务、管理等都要做详细的规定，有统一的标准，这样才能形成千店一面，才能实现连锁的效果。苏宁由于当时还没有形成一套加盟标准，也没有做好加盟的管理准备，为此时间不长，加盟店就破产了。这也为苏宁探索新的连锁发展模式提供了经验。
2.做直营店是最优选择
做加盟店时机还不够成熟，苏宁屡屡碰壁，为此经过研究决定做直营店的形式。世界上许多连锁巨头都是依靠开直营店的模式发展的，因为这样更好把控。从此，苏宁选择自主开店，扎扎实实地开好每一家店，然后再开第二家。经过稳扎稳打，苏宁开店的速度和质量都得到了提高，也慢慢摸到了连锁的精髓。
随着家电行业的价格战越来越激烈，家电生产供应量很大，价值链逐渐从上游往下游转移，零售渠道的价值日益彰显出来。现任苏宁集团总裁孙为民说：“从市场角度看，从生产到消费有个完整的行业配套和供应链体系。随着供求关系的变化，大家越来越关注下游，供大于求的状况越明显，整机生产商、批发商就越依赖于零售商。竞争最激烈的不再是采购环节，而是销售环节，因为家电的价格不断下降，积压、滞销有巨大的风险，所以整个供应链都要争取终端。终端的效率直接决定了制造商的效益，这就是所谓的‘终端为王’。”要想占据终端优势，加盟店的模式对苏宁来说并不理想，因此苏宁转换思路，先做直营大店。
在试水加盟的时候，苏宁在浙江、淮安、南通、西安、苏州、南京等地开始试点，建立直营店，只是单店规模都不很大。2001年下半年，苏宁在杭州开始部署，要在浙江地区开设综合家电卖场。当时，签约选在了杭州武林门店。作为试点，苏宁上下高度重视，从总部抽调精兵强将，对店面设计、售后服务、对外协调等都安排经验丰富的老员工。那些日子，苏宁人通宵达旦地工作，货物到位、布展出样机、促销安排、服务支持、后台建设、宣传造势等一一布置到位，每个环节都不能有半点疏忽。经过多少天的齐心协力，2002年元旦，武林门店开业迎宾，人潮涌动，造成道路堵塞，现场非常火暴。据粗略估计，当天挤进店面的人流量大约10万，营业额更是高达800万元。在浙江试验直营店经营业绩非常喜人，随后直营店模式开始在全国范围内推广。
扎扎实实地开好每一家店，稳步向全国市场挺进。此后，苏宁的连锁发展模式选择以直营店为主，一直持续到今天。现在苏宁在全国已经开了1000多家直营店，每个门店的经营效益都不错。依靠着这种模式，苏宁连锁全国，并踏上了国际化的征程。
与苏宁开设直营店发展连锁的模式不同，作为国内连锁巨头的国美走的是另一条道路。国美采取开店与并购两手抓的连锁策略，国美在全国迅速跑马圈地，大量开设直营店，另外还出高价并购了黑天鹅、金太阳、大中、山东三联、永乐等，通过这些并购，国美门店不仅数量激增，而且还轻松地打开了新市场。从2005年到2008年，国美先后进行了10次并购，把黑龙江、深圳、湖北、江苏等区域家电零售商都收入囊中。并购之后国美的总店面数突破1000家。内生式发展和外延式扩张相结合，国美成为中国家电零售巨头。
在连锁企业中，物美商业集团是一家依靠并购不断崛起壮大的企业。自1994年在北京开第一家店开始，物美的并购有十几次。它通过收购、托管等方式，先后控制了超市发、美廉美、宁夏新华百货、北京奥士凯、浙江供销超市、易初莲花天津和北京的超市等全国20多家商业企业，并筹划收购江苏时代超市。通过扩张，物美成为成长速度最快的百强企业。截至2009年，物美在全国拥有门店总数近800家。
温州知名休闲服装品牌美特斯·邦威的连锁道路又是另一种模式。董事长周成建发明了一种新的虚拟经营，要像生产面包一样生产服装，自己不用生产一件成衣，把全国1200多家加盟店和200多家代工企业结合起来。通过高度的信息化，一款服装在哪个城市畅销，每家店卖多少件，哪些产品补货，哪些产品打折促销，公司掌握得一清二楚，
而加盟商看到公司设计的最新产品，订单瞬间就能被传递到代工企业。依托这种“虚拟经营”模式，美特斯·邦威实现销售额达20亿元。
经过反复试验，直营店是苏宁鉴于目前形势的最优选择。直营店开得越来越多，苏宁逐渐掌握了连锁的实质和精髓。直营店要想迅速做大，实现连锁就是标准化的复制，连锁不仅要连还要锁。悟透了这个道理，苏宁的连锁发展就驶入了快车道。
3.连锁：既要连还要锁
经过摸索和反复试验，苏宁摸出了连锁的真谛：连锁是标准化的复制，不仅要连还要锁。掌握了这一模式的真谛后，苏宁制定了连锁的标准，创造了“苏宁速度”和苏宁独有的开店黄金周时间，发展规模迅速膨胀，一举成长为与国美相抗衡的强劲对手。
经过连锁初期阶段的探索，加盟店的模式不太理想，通过分析研究国际商业成功的连锁经验，苏宁逐渐认识到，连锁就是标准化的复制，连锁不仅要连还要锁，要实现标准化，关键是要有强大的后台，后台管理要规范化。为了规范化、标准化，苏宁提出“形象统一、进货统一、管理统一、采购统一、售后服务统一”。
所谓连锁，就是要在不同的地区，依靠不同的人员，把固定的模式无限重复放大，而且保证千店一面，不能走样，这是连锁的真谛。最初做连锁，苏宁经验不足，对于标准的制定，苏宁采用“最笨”的方法，让那些参与过筹建店面的人一个环节一个环节进行总结，尽可能做到细化，然后认真修订。经过反复修订和更多人的经验的结晶与完善，苏宁《连锁经营管理手册》出炉。在管理手册中，苏宁对店面装潢、人员培训、媒体公关、促销等都进行了详细的规范。
连锁之初，苏宁管理层把全国市场分为A、B、C、D、E类，A类市场以直营店的方式进入。2001年下半年，A店计划首先瞄准了杭州。继南京新街口综合卖场开业后，要在浙江开设一家大直营店。据现在负责江苏大区的田睿总经理回忆说，那时候他刚进入公司不久，总部就下死命令，浙江要开多少家店，江苏要开多少家店，为了让大家有信心，只要你敢开，就让你开。2001年11月，经过考察，杭州武林门店开业。负责筹建的是现任浙江苏宁公司的总经理姚凯。当时，作为苏宁迈出省的第一站，苏宁上下高度重视。大家齐心协力筹建这一新店，经过精心的筹划宣传，开店那天粗略估计进出店面人流量达10万，销售额800万元。有了这次大捷，苏宁连锁标准和模式成熟起来。
2001年至2002年，苏宁在全国迅速开了一大批连锁店：北京安贞店、上海四川北路店、天津长春道店、杭州武林门店、成都西大街店、宁波天一店、苏州人民路店等。2003年，苏宁连锁进入了快车道。2004年是苏宁连锁发生质变的一年，苏宁制定了连锁“双百计划”，即新增100家店，新增100亿元销售额。2005年，苏宁已经拥有了300多家店，销售额近400亿元，初现巨鳄雏形。
2003年，苏宁决定挺进竞争激烈的广州，杀入老对手国美的阵地。在广州，广百、东洋、松厦等本地商家占广州市场的大半壁江山。当时参加筹建的负责人是周晓章和其他21名员工，时间紧，任务重，因为要同时开两家店。2月份他们来到广州，每天工作12个小时以上，正好赶上“非典”肆虐，但他们根本没有时间畏惧。通过一个多月的艰苦奋战，3月22日，苏宁广州区庄店、人民路店同时开业迎宾。那天正好上午下雨，人流没有其他地区的火暴，到下午人流才猛涨，原来是生活习惯不同，让筹建人员虚惊一场。隔了一个月，干脆在海珠区前进路开第三家，同时做促销，当天三店销售额突破1800万元。苏宁依靠连锁的速度在广州市场站稳脚跟，在华南地区打开了局面。
