2006年4月21日，大中与永乐宣布实施全面战备合作。然而7月25日，格局突变，国美宣布以52.68亿港元并购永乐。中国家电连锁的格局突然剧变，之前由国美、苏宁、永乐、五星、大中等构筑的“全国角逐、区域分割”的家电连锁市场局势瓦解。在此情况下，苏宁一方面加紧推进二、三线市场的开店计划，另一方面继续加强内功建设。苏宁深知，随着连锁业的发展，对运营后台以及信息化的要求不断提高，苏宁要向国际标准看齐。同时，苏宁要走向国际，也必须向国际标准看齐。
国际化的连锁零售企业，像沃尔玛之类的，主要依靠高科技的流程管理和控制来降低成本，快速响应市场。苏宁立志打造成像沃尔玛那样的国际化大企业，也必须遵循国际化标准，参与国际竞争，能够用国际化的语言与国际连锁巨头平等对话。进军国际化，按照国际化标准办事，流程实现国际化，不仅要国际化，还要本土化。
我国企业进军海外市场一般要经历三个阶段：“走出去”，即占有一定的海外市场份额；“走进去”，即进入海外主流市场并加大市场渗透率；“走上去”，即发展成为国际性的卓越企业。只有经历这一脱茧过程，优秀企业才能在国际舞台上崭露头角，进而从优秀走向卓越。
在家电连锁利润率不断降低的情况下，未来竞争将是管理、服务、品牌的竞争，这将给消费者带来特别的体验，进而形成各自的优势。为实现这一点，优化流程管理是关键。从2004年开始，苏宁开始酝酿进行改革。最初想通过升级原有的金山EPR系统来改变现状，但运行后发现不理想，再加上金山公司的软件也为国美等竞争对手所使用。2005年，为了做年报，苏宁的审计部门人员要在全国奔波一个半月的时间，这一事件促使苏宁高层下定决心，对信息系统做进一步的整合。
2005年6月，苏宁与全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应商SAP中国公司签署秘密协议，全面推进“SAP计划”（即全面信息集成方案），并委托IBM作为顾问提供全方位咨询。这是基于未来的战略性合作，它不但改造苏宁的信息技术系统，而且利用技术对企业的流程进行梳理和再造，为企业的发展打下基础。
面对这一耗资巨大的信息系统工程，苏宁人不敢有丝毫懈怠。2005年下半年，苏宁内部几乎每周都有几次SAP项目会议，以及对各级干部进行信息化的培训，甚至下死命令——信息技术人员“通不过培训不允许上岗”，目的是尽可能使公司上下在思想、标准、管理、方法及行为上高度统一，甚至在细节上也像连锁一样做到标准化、准确化，力求一步到位，一次上线成功。为谨慎起见，成型的系统并没有立刻全面推广，而是先选择在山东和江苏的少数门店试点，确认系统运行稳定后才向全国范围内推广。SAP系统使企业的运作更加规范，所有流程都在系统显示，数据非常透明。以前电话、传真来沟通的事情现在简单多了，也使高层在决策时更加耳聪目明。
2006年4月11日，SAP系统成功运行，在24000个终端、100多个分公司、300多个店面实现同时切换。苏宁的SAP项目创造了几个第一：是SAP在中国家电连锁零售行业的第一个客户，创造了在如此多门店里实施周期最短的纪录（从签约到成功运行仅11个月）。该计划的成功实施，全面提升了苏宁的信息化管理水平，为流程再造准备了条件，是对运营模式的巨大变革。
SAP系统为苏宁搭建了一个强势的集团整合平台，为跨地区、跨公司进行资源协作，为其与合作伙伴进一步协商创造了良好的平台基础。经过改造后，2006年，苏宁仅开票系统一项就节约了1200万元。
2003年华为与思科经历了一场疾风骤雨式的官司，从那以后华为老总任正非就认识到，要国际化，就必须按照国际化标准办事。为此，华为提出要在三五年内与国际接轨。为实现这一目标，华为做了很多努力：请IBM做咨询，请普华永道、KTRF等公司为其建立财务、IT系统等“美国式”运营支持体系等，以此来解决华为“走出去”将要与国际企业竞争的“共同语言”问题。经过努力，华为逐渐得到了国际社会的认可，英国电讯称它为“中国的美国公司”，华为也成为用同样的“语言”从容应对国际商业博弈的国际化公司。
2009年12月30日，苏宁并购香港激射电器，苏宁的企业形象广告和促销广告以粤语版在香港各大电视台开始投放。依托香港作为桥头堡，2010年元宵佳节后的“2010年香港地区春茗会”，吹响了向国际化进军的号角。
面对苏宁大举反攻，经过整顿后的国美也不示弱。相对于苏宁高效的流程管理体系，国美要逊色一筹，于是奋起直追。2006年，并购永乐后，国美就提出打造具有“国际竞争力的民族品牌”。此后陈晓掌舵后，国美和海尔、索尼、美的、松下等大中型供应商实现ERP“无缝对接”。2007年，国美曾提出“七个第一”和“一个领先”的目标，要实现规模第一、单店评效第一、顾客满意第一、营运能力第一、管理工具先进水平第一、物流配送能力第一、区域市场份额第一和店铺规模和形态“领先”。2009年陈晓开始大规模收缩国美的门店战线，加大了信息化的投入和改革步伐，优化整个产业链，带领国美从低层面的竞争向更高层面的竞争转型。
苏宁花大力气、投入巨资建设SAP系统，一切向国际标准看齐，穿上了一双“国际鞋”，不断提升自身的国际化程度，按照国际标准办事，加快了融入国际连锁零售行业的步伐，在国际化的道路上越奔越快。
4.整合供应链上下端
作为零售企业，苏宁充当了上游供应商和下游消费者的沟通环节，需要实现上通下达。通过信息化变革，苏宁及时把消费者的最新需求传递给上游供应商，使他们的生产能够适销对路，同时也便于苏宁为消费者提供更优质的服务。就这样，苏宁有效整合了供应链，降低了成本。
作为家电连锁零售行业，处于沟通上游厂商和终端消费者的中间环节，是典型的商业流通环节。担任这一角色，就要求像苏宁、国美这样的中间沟通环节要能够上通下达。它们能够迅速掌握终端消费者的需求动态，从而把这一信息传达给上游厂商，使厂家能够按照消费者的最新需求生产最适销对路的产品。
经过长期研究，麦肯锡咨询公司对中国市场的厂商发展关系总结道：“20世纪80年代是厂家主导时期，90年代是厂商博弈阶段，进入21世纪，已开始进入厂商均衡态势。”20世纪八九十年代，当时中国处于短缺经济时代，卖方市场占主导，因此苏宁、国美等中间商只是厂家的附庸。随着经济的发展，我国经济开始进入买方市场，产品大大丰富起来，种类也不断增多，在此种情况下，厂家的产品如果不掌握消费者的需求，将成为滞销品，收益无法实现。在这一阶段，苏宁、国美等供应商的角色日益凸显出来。在现在个性化、体验越来越突出的时代，渠道为王，掌握终端制胜成为厂家的共识。
现代信息化发展日新月异，苏宁、国美等中间商要很好地完成这一角色，更要降低沟通成本，只要这样才能生存下来。为了解决这一角色面临的任务，苏宁开始延伸供应链条，充分与上下游进行沟通，同时最大限度地降低成本。董事长张近东曾强调，做大规模、压低成本是零售业最核心的竞争力。首要的成本是物流成本、管理成本，即供应链的公平、合理整合。
苏宁通过IBM协助变革、SAP公司引进的先进的信息管理系统，首先与上游厂商实现无缝对接。2004年苏宁投资1.36亿元，启动中国零售号工程，全力打造连锁“IT神经网络”，2006年4月SAP上线建立起国际一流的信息平台，功能强大的网链结构与各大供应商实现跨区域、跨行业协作。目前，苏宁先后与几百家主要供应商实现无缝对接，哪种机型畅销，最新的销售情况如何，厂家可以通过对接的系统轻松查到，以便协调生产。
整合供应链可以创造三种利润空间：根据销量采取资金投入、集中采购，与制造商共担风险，分享利润；开放对供应商的销售管理、库存管理系统，实现两家物流平台的合并，集约成本，分得利润；通过包销定制形成个性品牌，与同行实现错位经营，创造更高的利润。
世界零售巨头沃尔玛提倡，在市场经济中，一切交换都应该使双方得益。那种压榨供应商利润的做法，对零售商的长远发展不利。从整个产业链来看，目前中国家电行业存在两条方向相反的整合路径：一是厂商自建渠道，产业链从上游向下游整合；二是零售商加大包销定制比例，产业链从下游向上游整合。整合供应链的上下端，从完善流通网络到自建物流服务，苏宁每步棋都比国美走得快。
丰田生产方式是丰田公司独具特色的生产方式，是整合上下游供应链的典范。20世纪后半期，世界汽车工业进入市场需求多样化的新阶段，对质量要求越来越高，这给制造业提出了一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免资源浪费，才能保持企业竞争能力。当时日本制造生产的汽车问题很多，客户的满意度很低，在这种历史背景下，丰田生产方式几经完善诞生了。
这种有订单和需求驱动的生产方式的建立，实现了逆向控制，采购和生产实现准确对接，何时需要添货，零部件需要多少，争取做到零库存。通过与供应商签订长期合同，保持供应商数量的稳定。丰田的供应链改革实现了协作规划、协作设计、透明，在新产品规划的时候供应商就参与进来，确保尽早解决工程问题，缩短更新和引入设备的时间。供应商也可以了解丰田的生产调度计划，从而进行一些调整。这样确保了生产数量和交货时间的精准性。通过这一供应链变革，丰田的供应链成本比美国的汽车公司低了8%，一度超越了通用汽车。
经过20年的探索和完善，丰田生产模式逐渐发展成包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的完整的管理体系。后来，经过美国国际汽车计划研究协会发展成精益生产方式。
全球最大的电脑直销商戴尔公司有效整合供应链，通过整合分散的零部件制造商和组装业务，建立起虚拟的BTO（以单定产）模式，把库存周转降低到了几天，形成独特的竞争优势。它整合信息技术，专注于提高整个供应链的效率。它确保供应链的合作伙伴能够实时收到销售预测信息，并得到准确的订单情况，保证每个供应商的生产和需求一致。
素有“价格屠夫”之称的国美，现在也开始下大工夫整合供应链。2009年1月，陈晓掌舵国美后，第一件事情就是优化厂商关系，随后全面进入转型优化期。现在国美开始重视庞大的会员的力量，与上游供应商关系也开始解冻。
汇源一直信奉，“这个世界是有心人的世界。我们要好好用心，找准方向，充分挖掘和利用汇源的资源。不要靠着金山讨饭吃，而是要靠着金山挖出金子来。要懂得如何整合内部资源，汇聚外部资源。”整合供应链，不仅是商业流通企业的事情，更是包括供应商在内的互动过程。苏宁不仅整合了自身的供应链，而且与上游供应商也建立良好的整合互动关系，能够迅速把消费者的最新需求传递给上游，为上下游实现共赢准备了良好的条件。
本章小结
美国汽车大王亨利·福特分解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都变得简单易学，由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，开始了流程建设和管理。通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆将之与工人劳动分工呈平行发展。有了这样完整的流程分工，汽车业才实现了“大规模生产”。企业面临的市场竞争不断加剧，客户需求日益多样化，技术服务也更加复杂，这迫切要求企业转换运营方式，适应新的环境与竞争。哈默与钱皮在《流程再造》提出业务流程重组（BPR）。流程重组就是对企业的流程、组织结构、文化进行重塑，实现企业形态由以职能为中心向以流程为中心转变，以实现工作流程和生产率的最优化，最终实现绩效的飞跃。
所谓流程管理，以规范化的构造端到端的业务流程为中心，以持续提高业务绩效为目的。合理规范的流程能够改变职能管理机构重叠、中间层次多、人浮于事等弊端，缩短周期、节约成本。流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础。企业中不同部门，不同客户，不同人员和不同供应商都需要靠流程来协同，如果流转不畅会导致企业运作不畅。战略决定流程，流程需要支持战略的实现，举措要落实到相应的流程上。
流程决定绩效。供应商的绩效很大程度上受制于采购方的流程。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，在此基础上开发一系列指标，确保流程按既定方式运作，并与按时交货率、质量合格率等挂钩。从流程到绩效，由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。
苏宁认识到流程管理的重要价值，展开了一系列大动作。首先，苏宁邀请IBM助力，IBM为苏宁制定了“蓝深计划”，为苏宁提供一整套涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链及物流网络优化、客户服务等全方位的业务变革解决方案；与SAP中国合作，实施SAP计划，实现全面的信息集成，从内部实现了流程变革，提升内部管理水平。其次，苏宁自建进销存统一的物流基地，通过现代化的物流改进，苏宁的物流、人力成本降低了一大截，零售配送能力增长了很多。最后，苏宁开始向供应链两端发力，整合供应链的两端，把消费者的最新需求反馈给上游厂商，同时合理安排自己的营销计划，为消费者提供更好的服务，有效沟通了上下游，实现了多赢。
