所有成功的企业必须有非常强烈的企业文化，用这个企业文化把所有人凝聚在一起，企业就会永不衰竭，永葆青春。
——海尔精神牧师 张瑞敏
优秀的企业文化是保证企业实现基业长青的基因，是保证企业核心竞争力的重要因素。通用公司推崇“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”；沃尔玛的文化“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”；诺基亚追求“科技以人为本”的价值观；英特尔执著于“只有偏执狂才能生存”的精神；华为大讲“狼性文化”……
资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。鲜明而独特的企业文化是区分不同企业的重要标志。国内通讯大腕为提倡狼性文化，塑造了一批进攻性强的“狼”。苏宁企业文化刚柔相济，极高明而道中庸，提倡竞争而又不局限于竞争，永远不要承认失败。正是在这种文化理念的指导下，无数苏宁人奋发向前，谱写了苏宁的辉煌。
1.制度重于权力
张近东思考最多的是管理问题，管理要逐渐摆脱个人英雄色彩，实现制度化，从而实现企业领导人无论是否在场，都能自动运行。2002年，张近东在苏宁郑重提出，“制度重于权力，我们苏宁不是人选人，而是制度选人”，带头将自己置于制度的管辖之下。
在中国企业界存在两种不同的管理理念与方式，即“遵守制度”和“服从权力”。尽管从理性上讲人人都赞同制度化，但流淌在很多人血脉中的基因使其更在意后者。只有在制度安排的框架下，组织行为才是最高效的。苏宁以严格的制度管理著称。在苏宁看来，要实现制度化管理首先需要解决两大难题：一是如何看待制度，将制度置于怎样的地位；二是如何制定和执行制度使其真正发挥作用。张近东在苏宁提出“制度重于权力，我们苏宁不是人选人，而是制度选人”，并且带头将自己置于制度的管辖下，模范地执行制度，从而保证了制度面前人人平等，也达到了上行下效的效果。
现代管理关注的是如何通过劳动分工、流程设计、绩效考核、战略规划等来建立强大的组织功能，弱化个人的权威。从本质上讲，就是用制度来替代权力。这就意味着：要用“组织基业长青”的愿景来结束“个人权力统治长青”的欲望。
在普遍追求速度、规模的商业时代，企业能够从狂热的商业角逐中冷静下来，转向对管理的精耕细作，这充分表明了企业管理层的高瞻远瞩。在苏宁，重视制度，淡化人治色彩，不断减弱乃至淡化创始人的英雄主义色彩，使苏宁的经营运作都在制度的框架内进行，不以管理层的意志为转移。
在总结苏宁过去艰苦创业、奋力拼搏的优良传统的基础上，根据苏宁当前和未来发展的需要，苏宁建立起企业文化体系。苏宁企业基本法、价值观、企业精神、经营理念、管理理念、竞争观、服务观，每个苏宁人不仅耳熟能详，而且将之视作自己的行动准则。
在人力资源管理上，为有效支撑日益快速的连锁扩展，苏宁建立了一套与企业发展规模及速度相适应的专业、系统、科学的人力资源管理体系，各级人事管理机构或岗位都有明确的责任，使人事管理计划、决策、执行和监督都有相应的责任。苏宁的员工级别共分为10个等级，部长、经理、总监、正副总裁等，每个等级都有明确的分工和隶属关系。
家电连锁零售的发展要依靠规模优势，然而伴随着规模扩张而来的是管理难题。100亿级别的企业和1000亿级别的企业，在规模和管理难度上并不是简单累加。企业在做大过程中的问题，主要是企业家往往只关注业务扩张，而疏于管理，最后常因滞后的管理体系无法承载高速扩张的业务规模而导致管理危机。或者，企业内外部环境已发生重大改变，企业新的发展战略也已确立，然而却没有对现有的管理体系进行相应的调整，以有效支撑新战略，最终导致落实不到位，不能实现既定战略目标。
企业做大后往往会患上“大企业病”。由于企业业务规模的高速发展、日趋复杂，组织也会随之迅速膨胀，一旦膨胀到超过实际需要，就容易导致机构臃肿、人浮于事、官僚主义盛行，各种规则、潜规则林立，潜规则凌驾于制度规范之上，权力冲突不断，利益之争甚嚣尘上，内部矛盾重重，传统思维与改革隔阂重重，在老化的状态下，企业失去了创业时的冲劲和激情，丧失了发展活力。于是，管理部门和业务部门严重不配合，许多人只制造麻烦而不创造价值。企业信息流通不畅，管理成本上升，管理效率日益下降，整个组织失去活力，变成一潭死水。
任何一个组织，随着规模的扩大，组织层级必然会增加，这势必会引起领导者与员工之间的距离感，苏宁也不例外。所以，苏宁管理层努力在制度的教条和自由沟通之间寻求平衡，防止管理层之间沟通不畅，产生思想障碍。
对于没有制度化的企业扩张带来的管理弊端，世界知名CEO杰克·韦尔奇给经理人提出忠告：“让人们充满自信地去变革和创新才是最最重要的事情。如果你觉得这个地方束缚了你，那么你就动摇它，打破它，检查整个体制，因为它可能太陈腐、太官僚。如果还不管用的话，整个推翻它。”形成独特的企业文化，重塑组织结构，去掉企业多余的脂肪，改善企业体质，以便对形势的变化作出敏捷反应，彻底消除内部的官僚主义。
苏宁的高层团队中，有许多人是1999年前后进入公司的。20世纪90年代初，跟张近东一道创业的元老，一些由于不胜任工作就必须让出位子。张近东想让苏宁达到的状态是：“企业不能依附于哪个人，如果依附于哪个人，那么领导者睡觉都睡不着。关键是他（她）能否为苏宁服务，其次他（她）的这种服务能力能否受到尊重。这是长期的问题，不能简单地、片面地理解。这是所有企业发展的问题。在苏宁的发展中，有很多人都在等待发展的机会，哪些人做不动了，就让新的人尝试。”
管理大师德鲁克认为：一个有效管理的企业应该是一个平淡无奇的企业，可惜在我们大多数的企业中，看到的往往不是机制和制度在起作用，而是创业者的传奇故事、英雄事迹、个人魅力在流淌。当企业由小做到大，需要通过制度规范来实现有效管理时，企业老板往往难以躲避“创业者陷阱”，即创业者（老板）第一个要求建立制度，进行规范化管理，而往往第一个破坏制度的也是他本人。
制度是一种公共规则，一旦制定，任何人都必须遵守，只有这样才能保证行动结果的统一性和一致性。在制度的制定和执行上，苏宁作了如下一些规定：
1.在制定制度时要把握政策性和实效性，即使是阶段性的制度也要充分体现这一点。同时，在制定制度时要注重多一些标准，少一些概念；多一些定量，少一些定性。
2.建立制度关键在执行，只有这样的制度才有生命力。
企业的领导层是制度的决策者，要做执行制度的模范，要做到高层带头执行、中层不折不扣执行、基层自觉执行，同时要做到制度面前人人平等，人人按制度办事，按制度规范行为。
3.制度要在执行中规范，在实践中完善，绝不能不执行。无论制定哪项制度，尽管有不完善的地方，一旦出台就要坚决执行，只能在制度修改以后予以纠正。
4.确保制度的连续性，企业的管理制度在没有修订创新之前，原有的制度仍要继续执行。在修改创新制度时，要注意保持制度的连续性，避免全盘否定原先制度的现象，否则就会造成负面效应。
企业规模不断扩大，达到一定的程度，个人的能力就无法包揽整个企业管理，这就必须需要建立一套制度，动员整个团队的力量。如今苏宁有12万名员工，有上万个作业岗位，企业运作十分复杂。采取制度化管理，能保证公开、公平的奖罚和升迁制度，大大减少了主观性和情面的干扰。
2.管理于无形
随着企业文化的逐步完善，管理实现从有形向无形过渡，这也是实现百年基业的基石。苏宁经过20年的发展，在长期的摸索中逐渐形成了自身的文化特色，用文化这种无形的软实力来传承，从而实现管理于无形。这也顺应了现代企业管理的要求。
管理大师德鲁克认为，组织的目的只有一个，就是建立一套不依赖人而依赖标准的机制，让每一个平凡人都能做出不平凡的事情来。外在的制度和内在的文化，能够确保平凡的人做出不平凡的事情。制度的威力在于强制约束，文化的功效则在于潜移默化、长治久安。这是实现管理由有形变无形，从而保持长期高速发展的基础。战略、组织、流程、人力资源只是促进企业成长的表层资源，对于企业的长远发展来说，背后有一套由理念、价值观、梦想、信仰乃至宗教构成的内在文化，持续为企业成长提供源头活水。
企业发展到一定阶段，通过良好的企业文化逐渐形成一套制度，从而做到大象无形，企业在不知不觉中高速运转。第一代民营企业家依靠个人魅力“呼风唤雨”，艰难完成了一次创业，现在多数都到了退休年龄，面对新世纪的世界经济形势和宏观大环境的变化，面临着二次创业。为此，领导方式需要转型，实现管理于无形。在中国，企业所有者、创始人是企业文化的主导者，在一定意义上，企业文化里流淌着创始人的理念和意志。在苏宁，张近东的思想、追求已化为苏宁的企业文化和价值理念。
对于企业管理来说，“无为”适合高层，运筹帷幄；有所为、有所不为，适用于中层；而到基层，必须扎扎实实做实事。在华为，高层管理者以“道”治理公司，达到“无为而治”；中层管理者实行“中庸之道”，上通下达；基层管理者严格执行规章制度。任正非说：“慢慢淡化企业家对企业的直接控制，那么企业家的更替与生命的终结，就与企业的命运相分离了。长江是最好的‘无为而治’，不管你管不管它，都不废江河万古流。”他希望华为能摆脱来自人才、技术、资金的限制，实现管理无形，从“必然王国”走向“自由王国”。
《苏宁：连锁的力量》的作者段传敏，曾对苏宁的企业文化有一番评价：“我们今天来看苏宁，发现苏宁赖以持续健康成长的力量正是来源于其独特的文化体系，从某种意义上，连锁扩张也是一次文化意义上的扩张。”正是这种文化的力量，使苏宁实现了管理无形，实现了无为而治。
管理要转型，实现管理于无形，建立良好的企业文化是关键。优秀的企业文化是保证企业基业长青的基因，是保证企业核心竞争力的重要因素。通用公司推崇“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”；沃尔玛的文化“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”；诺基亚追求“科技以人为本”的价值观；英特尔执著于“只有偏执狂才能生存”的精神……
无论是沃尔玛、通用，还是诺基亚、微软，它们持续成长、不断发展的力量就在于优秀企业文化，其独到的经营哲学、共同的价值观念和规范的行为准则，使企业、员工、社会形成良性互动，进而共生共荣。尽管其经营战略和业务总在不断调整，但核心文化理念却始终不变。
阿基米德说：“给我一个支点，我可以撬动地球。”企业文化就是那个可以将地球撬起的支点。企业文化无形，力量却无穷：以无形之力制有形之术，无招胜有招。小到家庭，大到企业、国家，莫不是通过一种无形的、达成默契的文化来实现组织的有序运作。这种无形的文化是信仰、价值观和行为规范的总和。
张近东常说：“做生意就是做人，做人看做事，做事看做人；小企业重做事，大企业重做人。”管理一个小企业靠权威，管理一个中型企业要靠制度，管理一个大企业不仅要靠制度，更要靠文化。做企业就好比是操作一部高速运转的机器，要想让企业运行良好，就要有一套优秀的企业文化。只有这样，不论创始人是否在公司，企业在无形中都会快速发展。
苏宁短短20年的跳跃式发展，表面上靠的是苏宁建立了一支招之即来、来之能战的战斗力极强的团队，但是如果没有文化这个无形力量的后盾，这支队伍的战斗力不可能强大。苏宁的文化保障了不管来自哪个体系、哪个部门，只要是苏宁人就是一家人，他们分工协作，亲密无间，共同缔造了苏宁的连锁帝国。依靠文化的力量，在崇高愿景、信念和梦想的引领下，苏宁人团结奋斗，走过了峥嵘坎坷、跌宕起伏的20年。
随着苏宁连锁的全面展开，每年有成千上万的新员工加盟，这些员工的成长环境和生活方式不同，在价值观、思维方式、行为方式上相异，使几万名员工步调一致地朝着共同的理想和目标奋进，绝非易事。苏宁用企业文化来统一思想，凝聚力量。苏宁把企业文化当做模子，任何员工必须符合这个模子才是真正的苏宁人。
赵湘蓉是苏宁湖南大区人力资源部部长，她于1998年大学毕业，在创智软件园人力资源部，从人事专员做到部门经理。2006年8月进入苏宁人力资源部，入职后到南京总部培训和轮岗，2007年3月
回长沙担任湖南苏宁人力资源部负责人。谈到加盟苏宁的原委，她说：“我喜欢苏宁，喜欢它的文化，喜欢这个团队……所以，虽然工作不是一般的累，但我没有怨言！”
张近东谈到苏宁的成长时强调：“苏宁之所以能成功发展到今天，其中重要的是有我们大家共同创造的苏宁企业文化在支撑。”曾经有苏宁高层这样描述：“一般的企业，人越往上走越舒服，但在我们这里最累的是董事长，人越往上工作越紧张，压力越大，越到基层越轻松。”立志要做“百年企业”的苏宁领导层都是工作狂，他们把打造苏宁当作事业，并享受事业带来的成就感，一心想把企业做大做强。
华为教父任正非的一席话或许很好地概括了苏宁管理要追求的境界：作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。一个人再没本事也有希望活60岁，但企业如果没能力，可能连6天都活不下去。如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长久。中国古人所讲的“道法自然”讲的就是这个道理。我们现在讲的实事求是也是这个道理。企业的经营管理必须“法”（遵循）自然法则和社会法则，必须不断地求“是”（规律）。
3.永不言败
苏宁企业精神中“执著拼搏，永不言败”是张近东提出来的。他说“执著拼搏，永不言败”是他的个性，也是他最想赋予苏宁的东西：可以承认挫折，可以承认问题，但决不承认失败，决不容许放弃！这是一种强烈的精神意志，也是苏宁的“优良传统”。
创始人张近东教育苏宁人，可以承认挫折，可以承认问题，但决不承认失败，决不容许放弃！苏宁“执著拼搏，永不言败”的企业精神体现了苏宁企业和员工成就一番事业的决心，这是苏宁企业的偏好，也是苏宁企业文化的个性。
