在经营理念上我们有四句话。经营的百分之十八是人心，品牌的百分之九十八是文化，矛盾的百分之九十八来自误会，资源的百分之九十八是靠整合。——蒙牛总裁 牛根生
企业能否长久，关键在于经营管理是否有道。做好经营管理一般不需要什么惊人的大动作。洞察细微的细节，思索问题的根源，筹划整体的解决方案，有条不紊地执行，一切都在运筹帷幄中。经营与管理是密不可分的，经营是选择对的事情做，管理是把事情做对。经营关乎企业生存和盈亏，管理关乎效率和成本。
苏宁纵横于中国家电市场，经历了无数的风雨，权衡自身的实力，先后创新了一系列的经营模式：先卖货后进货，反季节打款，改造组织结构，强化后台管理，以国际标准为范本……开创了一套独具特色的经营管理模式。
1.首创反季节打款
反季节打款是被逼出来的壮举。20世纪90年代初，面对强大的国有销售渠道，在夹缝中生存的民营小公司苏宁为了保证货源，从而保证自己能生存下来，张近东首创了反季节打款：在淡季打款，旺季进货。通过这一创造性的举动，苏宁活了下来，同时这也成就了家电行业的新“行规”。
1990年底，张近东在南京宁海路上租了一间200平方米的店面，苏宁就此诞生。20世纪80年代，家电产品相对来说还是稀缺品，国内生产能力严重不足。根据国家统计局的数字显示，1980年我国年产电视机仅249.2万台（其中彩电3.2万台），电冰箱4.9万台，洗衣机24.5万台，电风扇724万台。相对于全国十几亿人口不断增长的需求来说，这样的家电产量实在是太小了。
苏宁最初主要做空调批发，批发流通需要大量的周转资金，怎样才能筹到大笔的钱进货成为亟待解决的问题。没钱囤货，所以面对大量的需求，苏宁想了一招，顾客来买空调，先把顾客的钱收下，然后请顾客先回去，告诉顾客稍后会上门送货安装。一拿到钱，等顾客一出门，就拿着顾客的钱跑去进货。这也是不得已才想出来的妙招。张近东回忆说：“那是一个短缺经济时代，供不应求是市场最典型的特征。这时你可以利用人们对商品的迫切需求，让他们先付货款。”因此，顾客愿意先付款再拿货。后来，苏宁把这种模式稍加变革改进，就创造了反季节打款的新模式。
空调的季节性非常强，面对有巨大潜力的市场，在春夏销售旺季，厂家生产供不应求，而在秋冬淡季，又出现停产，生产处于半闲置状态。在当时，私营经济与国有经济还不能相提并论，国有经济是国民经济的支柱，在短缺的家电市场，当然供货也得先满足国有销售渠道。空调在那个时候更是稀缺产品，属于高档消费品，要想安装空调，还得申请专线，缴纳增容费。这项制度直到90年代后期才取消。
那时候，每年一到销售旺季，商家常为拿不到货发愁，为了拿到货，他们备好车、钱在厂家门口排起了长龙，为此还托关系，等货抢货——就像当年装电话座机一样。那时国内市场需求量很大，内地产品落后，国外产品供不应求，许多经销商、大型用户派采购人员在厂家门外排队等货，有的订单甚至都排到了第二年。有的为了早日到货，还给厂方负责人送礼。一见到货，就两眼放金光，大有敢抢走我的东西就跟你争个你死我活的架势。
当时南京的空调市场主要是由南京新街口百货、中央商场等几家国有商场渠道把控，它们按照常规的打法，旺季去厂家订购提货销售。这种做法加剧了厂家旺季忙死、淡季闲置的局面。即使这样，厂家也是优先供货给国有渠道，苏宁这家新成立的民营公司在旺季拿到货很少或者拿不到货自然也很正常了。弱小的苏宁无法与那些大渠道抗衡，硬碰硬就是找死。
不能强攻，就得智取。苏宁通过观察，想出了一招。既然厂家在淡季生产线限制，旺季严重紧俏，何不先那些大渠道一步，在淡季给厂家打款，让他们淡季也能生产，旺季到来时也就不用那样高度紧张地开足马力了，而且还可以享受优先供货的权利。这样厂商长期合作，岂不是更有利于苏宁的崛起壮大？
有了这个提案，苏宁首先与春兰、华宝等几家空调生产厂协商，得到了他们的首肯。自从有了这个创意以后，天气的冷热尤其是夏天的高温、低温，对每年的提前打款都是性命攸关的，每次在几千万巨款的支票上签字的时候，张近东的手总是抖得厉害。因为旺季的天气只是一个预测，但不能出现太大的误差，要不苏宁就垮了。
这一个小创意改变了家电商场竞争的游戏规则，很快在行业内流行开来，成为一个新“行规”。既解决了生产力的限制和浪费，又降低了成本，因为在淡季厂家购买原材料的成本相对会低一些，提高厂家生产的规划性。这个创意帮助苏宁解决了供货来源问题，保证了货源，为苏宁的迅速崛起奠定了坚实的基础。
2.1对8的较量
逐渐壮大的苏宁通过反季节打款这一创新模式，货源、渠道日益扩大。为了迅速销售囤货，苏宁开始向消费者让利，不料却招致了一场壮观的价格战。苏宁以一己之力，通过灵活高效的博弈策略，成功对抗8家国有商场。通过这一战役，苏宁得到了历练，为其在以后的商海沉浮中处变不惊打下了基础。
1991年至1992年，经营思路灵活的苏宁成为春兰空调南京销售冠军，也成为春兰空调在全国最大的经销商。在1992年10月举办的空调订货会上，苏宁大笔一挥签下了4800万元的订货合同。这时的苏宁不仅代理春兰空调，也开始代理更多其他厂家生产的空调。一些空调生产厂家看苏宁销售业绩突出，纷纷上门拜会，要求代理自家产品。面对不断涌来的货源，苏宁下一步得赶紧加快营销，把产品早点销售出去。为了尽快销售空调，苏宁想出了很多点子和招数。
1993年1月，一场大规模的宣传活动开始。“要想夏天过得好，去到苏宁买空调”的广告登上了南京各大媒体的醒目位置。50万元的广告费砸出去，仅仅四个月苏宁的销售额就突破了9000万元，占据了南京空调市场的大半壁江山，同时在全国迅速拉开攻势，一举成为空调批发大户。
有了这番业绩的苏宁一发不可收拾，5月13日，苏宁又在《扬子晚报》上刊登一个通栏的广告，“炎炎烈日无须东奔西走，买空调只须到一家”，详细公布了苏宁所代理的各个厂家的空调型号、批发价、零售价和让利优惠的价格。这种前所未有的做法产生了强大的轰动效应，迅速招来了大批顾客，200多平方米的店面被挤爆了。当时国家对商品价格还没有完全放开，价格的确定必须报物价局核准，苏宁的这一做法引起了当时南京国有商场管理层的骚动，他们马上予以回击，联合起来共同对付苏宁这匹黑马。
5月15日，南京新街口百货商店、中央商场、南京交家电总公司、太平商场、山西路百货大楼、鼓楼百货商店、南京商厦、家电商场等8大国有商场巨头联合成立“南京家电拓展协调委员会”，向全国空调生产企业发出公开信，指出“个别商家单方面压价倾销，将损害大多数同行的利益”。与此同时，他们联手“教训”苏宁这匹黑马，宣布将对空调实行统一销售、统一维修、统一调换。
对于这番联合对抗，苏宁再度将所有空调产品价格下调20%～50%，并放出豪言：如果顾客在南京任何商家购买的同类产品比苏宁低，苏宁将全额收购并支付差价。这一撒手锏一出，直接断了8大巨头的后路，普通消费者更是乐此不被，店里挤满了人，店外排起了长队，一天的销售额突破了1000万元。
时任格力空调南京办事处经理，现任格力总经理的董明珠，对当时的情况回忆说，南京最火暴的一场战事，发生在苏宁交家电公司和南京8大商场之间。苏宁本是南京玄武区工业公司下属的一个小批发商，只有十来个人。1月份空调市场刚启动，苏宁便大投广告费，上报纸、上电视轮番轰炸，低价让利，一下子占了南京空调市场70%的份额。
矛盾不断激化，8大巨头与苏宁势不两立。5月19日，广东三洋空调厂家举行供货商会议和新闻发布会时，8大巨头和苏宁纷纷到场，然而当主持人介绍张近东并请他发言时，尴尬的一幕出现了，8大巨头的经理们站起来一起退场。这一事件也激怒了在场的一些厂家，当时三洋的领导人当场决定，即便是一台空调也卖不出，也要把江苏的代理权交给苏宁。
5月20日，8大巨头在报纸上登广告，公布统一的特价，有些产品比苏宁的低100元，同时还提出“某些所谓的空调专营单位出售的产品以次充好，乱收安装费，8大商场将停止对其批发”。当天，8大巨头之一的一负责人还公开叫板：“打价格战，对我们来说是没有问题的。我们每家拿出50万就是400万，这样搞集中倾销，很多企业都会被打垮的。”
这种1对8的较量除了价格交锋，还在媒体上打了一场舆论战。5月24日，8大商场的经理集体来到《扬子晚报》，要求主持公道，他们指出，市场竞争应该是商品质量和售后服务的竞争，打价格战是个体户的做法，应该对国家负责；打价格战，企业损失大，国家损失更大，工厂也会跟着倒霉。张近东则针锋相对地指出：计划经济统一价格的时代已经过去，我们不愿意对抗，但也不怕对抗，目前哪一家也不可能垄断市场。面对咄咄逼人的强势，5月24日和26日，苏宁分别在《服务导报》和《南京日报》上公布苏宁在价格和货源方面的天大的机密：反季节打款。由于这一做法，苏宁的进货价格较低，因此就让利给消费者。
这一事件已经超越了市场竞争的层面，进而上升到整个空调产业管理改革的高度。全国各大媒体纷纷到南京采访，进行深入报道和深度分析。最后，8大巨头反而引火上身，败下阵来，而苏宁则成为最大的赢家。那一年苏宁的营业额猛增至3.02亿元，同比增长187%。
从一定程度上讲，空调平均价格下降是市场竞争的结果。管理大师熊彼特说：“技术的成就就是将丝袜的价格降低到每个女店员都能跟皇后一样买得起。”随着改革开放的不断深化，国家对空调等家电产品的价格基本上都放开了，对行业管制和准入制度也逐渐放松。由于空调市场发展空间较大，长虹、海信、新科、乐华、格兰仕等一批企业先后加盟。市场竞争更加激烈，价格成为企业竞争的主要手段之一。特别是格兰仕猛冲直撞，投资20亿元进入空调、冰箱产业，秉承其在微波炉行业的一贯作风——大规模、微利润批发销售的策略，使空调价格由2000年的3300～3500元再下降。随着技术创新、服务水平的提升，空调价格成为关注焦点。2009年初，美的变频空调下降了1000多元，1P挂机的价格也在3000元以内，与二级能效的定频空调价格相差无几。
空调价格下降将是不可避免的，因为：一是行业需求弹性大，供应弹性小，供求关系不平衡；二是空调行业发展潜力逐渐减小，企业竞争压力逐渐增加；三是目前国内空调行业供大于求的状况短时间内难以改变，产品同质化现象越来越严重，截至2008年底，空调行业库存总量达1500万台。
迫于产业竞争及宏观环境的压力，各大空调生产企业将市场重心转向节能、高效产品的研发推广上。目前，空调业正从定频时代走向变频时代，抓住这个机会实现技术突破，掌握未来市场的主导权成为空调生产厂家角逐的重点。2009年5月底，国家财政部、发改委发布“节能产品惠民工程”细则。根据规定，从6月1日起，今明两年内购买节能空调，国家将给予相应补贴。志高、奥克斯、格兰仕等品牌主要精力在定频空调方面，海信、美的专注于对变频空调前沿技术和产品的研发。美的力推其180度正弦波变频空调，海信主推其360度流变频空调，格力力推15赫兹G-Matrik全直流变频技术，海尔打着“省电空调”的旗帜推广变频空调，松下则喊出直流涡旋变频。“好变频，格力造”“好变频，选海信”“买变频，选美的”……各大厂家打着变频口号纷纷上阵。
面对这场再度来袭的空调变频大战，将使空调行业再一次进行整合。打价格战，在一定程度上更有利于消费者。也正是由于越来越激烈的价格竞争，苏宁迈出只经营单一品种的局面，逐渐向综合电器卖场转型，同时越来越重视产品的质量和服务，力图打造与众不同的竞争力，跳出价格战的漩涡。
3.先大家赢后自己赢
苏宁成立之初，为了能在国有渠道的夹缝中活下来，首创了反季节打款的模式，而后又通过一系列经营运作模式，使那些上游厂商、下游经销商都获得利益，在业界树立起良好的口碑，这些反过来又促成了苏宁的成功。先大家赢后自己赢的模式，成为苏宁的制胜法宝。
现在我们夏天买空调、用空调觉得很便宜、很方便，空调厂家为了夏季等旺季销售会合理安排全年的生产计划，会保留一定的库存。可是再退后20年，那时候夏天用空调可就没这么便利了。空调是销售季节性很强的产品，那时候空调厂家迫于成本压力，为了降低风险，多是夏季开足马力生产，而秋冬季节则处于半停产状态。这样容易造成人力、资源浪费，计划分配不合理，导致忙的时候累死，闲的时候饿死。苏宁开创的反季节打款方式，既为空调生产厂家缓解了压力，又在一定程度上做到了资源的合理配置，使它们赢得了利益。在厂家获益的同时，苏宁得到了优先供货权，保证了通畅的供货渠道，从而保证了销售目标的实现。这为苏宁迅速赚得千万身家奠定了基础。
苏宁做大后，依然与厂家、下游经销商保持密切合作、多头共赢的关系，为自身赢得了良好的声誉和口碑。
阿里巴巴成立之初，马云认为大企业有专门信息渠道，有巨额广告费，小企业什么都没有，他们才最需要互联网，因此提出“只抓虾米”，提出中小企业上淘宝网免费3年。这一模式的提出使许多中小企业主、散户节约了经营管理成本，许多小企业逐步实现了赢利。本着为中小企业提供一个生存、发展的平台，阿里巴巴开发了诚信通、支付通、贸易通等创新工具，免费为中小企业参加展会，联手银行开发支付宝等，中小企业赢利了，把买卖越做越大，银行也赚到了可观的利润收入，阿里巴巴也开始每天收入过百万元，成为中国最大的网络交易平台。
