在西方主流经济学界，利己和利他向来就是一对无法解决的矛盾。李嘉图认为，经济人“只有一种活动，即谋利的活动；只有一种要求，即生利的要求；只有一个目的，即成为富人的目的”。总而言之，说到底就是利己。斯密在《国富论》中明确主张利己是经济发展的动力。同时，他又在《道德情操论》中，从道德同情心出发，认为支配人类行为的动机有自爱、同情心、追求自由的欲望、正义感、劳动习惯和交换倾向等利他性，而这些和利己是对立的。一个符合人性的社会应该承认利己行为的合理性，由此出发建立自然秩序，这就是《国富论》中论述的由价格调节的市场经济秩序。但人又有同情心，这就要求人要适当抑制自己的利己本性，应该有利他精神。这种利己与利他的不一致，就成了经济思想史上著名的“斯密悖论”。利己与利他的矛盾外延范围逐渐扩大，发展成为现在经济领域比较热的新词：零和博弈和共赢策略。
在沃尔玛发展的早期，处于强势的供应商宝洁公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有对宝洁采取强硬措施，而是与宝洁结成伙伴关系，共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁成为第一批通过计算机与沃尔玛联网的厂商之一，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁最大的客户，每年大约有30亿美元的业务，约占宝洁总收入的10%。
国内著名饮料品牌娃哈哈能把价值60亿元的饮料卖到全中国，关键是它有一套高效的市场营销策略和营销网络，宗庆后称之为“联销体”。这个策略不仅整合了娃哈哈自身的资源，更是发挥了下游经销商的优势。目前，娃哈哈在全国各地有1000多家经销商，连同娃哈哈的2000多销售人员，构成了娃哈哈的营销网。娃哈哈独特的“联销体”制度，起源于20世纪90年代的“大户制”。娃哈哈与各地市场的大户联合，建立起一个全新、灵活的市场网络，将其产品渗透到全国每一个角落。随着后来批发大户的衰落，娃哈哈调整策略，构建新的营销体系。精选经销商，建立一套完备的控制体系和利益分配体系。从厂家、经销商到终端，明确每个环节的利益和义务。
厂家在一个地区主要扶植一家一级经销商，所有特约二级批发商掌握在娃哈哈手中，经销商拿货必须提前打款，娃哈哈先付利息，销售结束后返还抵押款，并给经销商提取返利。这种做法使双方形成了信用—利益共同体，最大限度地降低了风险，调动了批发商的积极性。各级大大小小的经销商帮助娃哈哈迅速打入陌生市场，大大降低了市场开发成本。
随着经济全球化的进程不断加快，企业之间、国家之间的竞争不是零和博弈，即非此即彼的竞争，而是共赢的博弈。
从2009年7月持续到2010年5月的中美战略与经济对话最近向外界公布了3份成果。虽然中美两国在社会文化、国情、发展水平、经济结构等方面差别很大，面对当今世界的经济危机、环境污染、温室效应、不安定因素等挑战，双方不再是进行你死我活的较量，不再是彼此防范、相互压制的零和博弈，而是坐下来商讨共同面临的危机和挑战，和平共处，相互促进。从这个出发点出发，中美两国的对话取得了相当大的进展：从中美各自的经济政策到全球贸易和投资体系，从货币政策到退出机制，从金融监管到国际金融体系改革……这次对话取得的成果使中美关系提升到了一个新高度，也为解决世界难题提供了基础，对世界的稳定和发展，对增进世界人民的福祉具有积极意义。
先大家赢后自己赢，最终实现的是一种共赢。苏宁以这种理念经营，跟上游的生产供应商、下游的经销商等都保持了良好的合作，在供应商、经销商、消费者都获利的时候，苏宁的收益也就来了。这与黄光裕时代的国美是不同的。国美为保持适当的获益，不惜打压上游的生产供应商，低价是使消费者获益了，但是却招致供应商怨声载道，双方关系紧张。当年，国美进军南京市场时，为一举捣毁苏宁大本营，开业当天价格大幅跳水，跌破了成本价，找来许多生产厂家纷纷进店选购买回自己的产品，以挽回一些损失。国美的这些做法不仅导致了上下游关系紧张，甚至导致上游直接“反叛”，站到了其对立面，格力空调就是一个范例。
苏宁有效地避免了这一点，与上游供货商的关系处理得很恰当，同时也很好地兼顾了消费者的利益，赢得了上下游的认同，这种认同为苏宁带来了滚滚财源。
4.7年三次转型
随着市场经济的深入发展，市场形势不断发生变化，追寻着市场发展的航向，苏宁逐渐由一叶扁舟变成了一艘大船。为了免遭在汪洋大海中翻船的厄运，苏宁适时调整航向，及时找到应对策略，先后经过三次痛苦地转型，这艘大船航行得越来越稳，在连锁的道路上越走越远。
苏宁敢于超越自我，在关键时刻抓住机会转型，虽然这一过程转变起来后很痛苦，但现在看来那时的选择无疑是高瞻远瞩的。
在成长壮大的过程中，苏宁主要进行了三次转型：第一次是由批发向零售转型，第二次是从单一经营空调到综合家电卖场，第三次是引进全球最先进、最完善的商业零售模式，做家电连锁大卖场。
苏宁的第一次转型缘起于20世纪90年代那次“砍大户”运动。那时，为了提高利润，中国家电厂家曾掀起一股“砍大户”的热潮，春兰、科龙、华宝、格力等企业自建营销渠道。在这期间，苏宁哑巴吃黄连有苦说不出，给美的实现年销售几个亿，最后一算利润自己还亏损。即使这样，1998年当张近东拿着3000万元的支票去参加美的的订货会时，美的也不给面子，致使张近东中途返回。在那些厂家的眼里，苏宁俨然就是“打钱机器”，上游厂家让苏宁发展，可能就是给个面子。
面对厂家的封杀令，苏宁采取了合资参股的方式，向制造厂家注资。1998年苏宁参股三洋公司，1999年3月与南京熊猫电子合资成立熊猫电气设备公司，同年5月又投资飞歌空调南京公司等，但时间不长这些项目先后都流产了。
2000年以后，那些家电生产企业已经不堪负担庞大的销售队伍和巨大的销售成本。海尔的营销队伍有20000名销售人员，TCL有12000名销售人员，创维也有2000名销售人员，光渠道每年就消耗大量资金。当时创维每个月销售人员的工资支付就有上千万，这得靠卖多少家电才能挣回来呀？为了摆脱巨额负担，TCL、海信、海尔、万家乐、格兰仕等厂家开始对自建渠道进行“瘦身”、压缩、裁员。
全国最大的批发经销商郑百文倒下，标志着大规模批发销售渠道的没落。1987年6月，郑州市百货公司和郑州市钟表文化用品公司合并成立郑百文公司，1996年4月上市。郑百文当年依靠批发销售长虹彩电迅速崛起，一年销量占长虹总销量的1/3，它有40多个全国性的家电营销网络，每个网络有50个以上的大中型批发网点。巅峰时期，郑百文一年销售收入达到76亿元，净利润8100万元。1998年，郑百文的问题凸现出来，其中很大原因是长虹的销售策略发生重大调整。长虹放弃单纯依靠大批发商的销售体制，郑百文销售长虹彩电的数量急剧下降，开始出现巨额亏损，2001年在沪市被停牌。
从生产到消费是一个完整的行业配套和供应链体系，随着家电市场供求关系不断失衡，供应越来越大，如何把产品销售出去成为关键，因此零售渠道的影响不断彰显出来。
张近东向属下解释了他转型搞零售的原因：只拥有批发客户是不稳定的，因为它不属于苏宁所有，但是如果苏宁自己开店，每个店卖产品属于我们自己的，我们掌握主动权，不会受制于人。经过统一思想，苏宁确定了连锁零售发展模式。苏宁也不再是任人整治的“羔羊”，那些家电厂家不得不对苏宁笑脸相迎了。
苏宁的第二次和第三次转型几乎是同时进行的。1999年9月，张近东召集公司中高层干部在中山陵附近一家宾馆开会，在这次会议上宣布了两个决定：一是将专营空调转向综合家电卖场，一是走连锁化经营道路。这次会议在苏宁的发展史上具有里程碑式的意义，被称为苏宁发展史上的“遵义会议”。
虽然专营空调在苏宁的崛起过程中发挥着重要作用，但随着规模不断扩大，这种单一的经营模式风险越来越大。如果只卖空调，空调的季节性很强，这会加大企业的经营风险。经济在飞速发展，人民的生活水平在不断提高，家电也不再是以前的稀罕物，而是成为普通老百姓的日常生活用品，许多顾客进店里来，希望能够把所有需要的电器都买上，免得来回折腾，增加时间成本，而那时已经有许多企业开始经营家电综合卖场。在这种形势下，满足顾客需求成为当务之急，做综合家电卖场是大势所趋。
随着买方市场的到来，在家电行业，供应越来越充足，“渠道为王，终端制胜”成为新的经营法则。张近东也进而强调：“谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。”2000年，苏宁宣布要砍掉批发业务，全面转型做连锁零售。这招来了很多的不理解，有外部经销商的，更有内部员工的。苏宁长期做批发业务，现在要转型做零售，相当于一切都要从头开始学习。零售环节多，情况也比较复杂，一天下来的销售量有可能还不如一单批发的量。而且，这样还有可能跟下游的分销商产生渠道冲突……这种种顾虑，使得张近东不得不下死命令：“搞连锁的事就这么定了，谁要是再议论，我就先‘杀掉’谁。”1999年12月，在南京新街口淮海路，苏宁投资的18层电器大厦开业，店内的电器产品更全。当天门庭若市，一天内实现营业额上千万元。
2000年以后，中国“入世”的步伐不断加快，许多国外零售连锁巨头如沃尔玛、家乐福、肯德基、麦当劳等开始涌进，零售渠道的优势不断彰显出来。自日本八佰伴第一家中国店落户上海以来，国外零售企业在中国开始“跑马圈地”，大卖场连锁经营的优势越发凸显。家乐福、沃尔玛、欧尚、麦德龙、易初莲花等国外零售巨头在中国都取得了良好的经营业绩，市场回报丰厚。2001年中国“入世”，根据协议规定，国家将在3年内放开商业零售市场，尽管有3年的缓冲期，苏宁仍有一股强烈的危机意识。跟沃尔玛、家乐福、百思买等国际商业巨头相比，中国的连锁零售行业不论是资金，还是技术、物流等远远不占上风。要想在国际竞争中占据主导地位，必须增强核心竞争力，在零售行业连锁是做强作大的根本。
苏宁逐渐向大卖场的趋势迈进，3C旗舰店、3C+旗舰店不断在全国一线城市生根发芽。旗舰店的营销优势不断显现，各大卖场在店面陈设、销售、客户体验方面优势明显，销售额上升很快，为苏宁的总体销售额的提升做出了很大贡献。
经过三次转型，苏宁不断壮大起来，国际化的步伐越迈越大，朝着自己的宏伟梦想不断进发。
5.高效执行
再好的点子如果不去执行，也不会开花结果。大鱼吃小鱼的时代已经被快鱼吃慢鱼的时代取代，在竞争激烈的家电连锁行业，苏宁能够立于不败之地，在老对手国美咄咄逼人的杀气中生存下来，进而超越之，实得益于它高效的执行力。
《苏宁企业基本法》强调重在执行，对于组织结构变革、战略调整、管理制度创新等涉及公司生存与发展的重大问题，如果不形成一致意见，执行力就会大打折扣，就会影响连锁发展的水平和速度。张近东对几个高管明确表示：理解的要执行，不理解的要先执行后理解；对的要执行，错的先执行再纠正！目的就是要保证高效的执行力。
汇源老总朱新礼经常教育员工：“在如今这样以速度制胜、快鱼吃慢鱼的时代，很多时候，我们不缺少雄韬大略的战略家，而缺少精益求精的执行者；不缺少各类管理规章制度，而缺少按规章条款不折不扣地执行。”
苏宁创立之初，连员工和老板一共才十来个人，大家激情澎湃，工作积极性非常高。据现任苏宁集团资金结算中心的刘晓萌回忆，当时大家都忘我地工作，全身心地投入，效率很高。虽然工作时间长，但是都没有怨言，信心百倍。有时候夜里很晚还在讨论第二天的工作安排。正是由于这种强大的热情和高效的执行力，苏宁才拥有了今天的成就。
在苏宁最初由批发向零售转型的时候，许多员工不理解不支持，他们认为放着批发这样的好买卖不做，非要去捡零售的小芝麻，这不是放着大钱不挣自讨苦吃嘛！经过开会讨论，大家的思想还是没有完全统一，这个时候张近东提出别再讨论了，就这样干，先去干，干了想通了再说。正是这种不理解的也要先执行后理解的坚决贯彻，苏宁一口气开了几百家连锁店。
苏宁有一个近期目标：2010年连锁网络要覆盖全国30个一线城市、200个地级城市和300个县级城市，占全国市场份额10%以上，进入世界500强。光有豪言壮语还不够，要想实现目标，必须得付出行动。随着市场经济的日益深入，家电零售行业的竞争越来越激烈。家电连锁企业要想在竞争中占据有利地位，做大做强是必需的。经过激烈厮杀后，全国性的家电连锁将进一步整合，卖场竞争将进入精细化阶段。做强就要提升单店的盈利能力，做大就是要上规模。如何提高店面的盈利水平，对服务和品质的执行力是重要的保证。
为了确保服务及时到位，门店店长的执行能力非常关键。需要严格执行公司的服务理念，从一点一滴认真落实。为了保证高效的执行力，苏宁推出的物流体系快速响应顾客的需求。1个面向全国的物流中心、3个区域物流配送中心和25个城市配送中心，覆盖全国20个省60个城市。区域物流配送中心辐射半径300公里内的所有城市，零售配送中心配送半径为80—100公里。
2003年“非典”期间，北京小汤山医院需要安装空调，当时300多套空调要在一天之内完成，这么短的时间完成如此艰巨的任务，一般商家都不愿意接，更何况是在“非典”时期呢！苏宁大胆地承揽下来，随即100多名苏宁安装员工赶往施工现场，他们身穿统一的苏宁制服，列队接受了这一艰巨任务。任务按时完成，苏宁也树立起了良好的社会形象。就是在这样的困难时期，苏宁仍然没有放松脚步，继续在北京加速开店，并开始向大兴、通州、顺义等郊区扩张。
