当然，企业在交钥匙之前，要处理以下几个问题：员工对决策制定的参与程度如何？提供员工多少技能，使他们不但能参与决策制定的过程，而且能广泛参与本身的工作？提供员工多少实际状况的资讯，使他们有能力参与决策制定的过程？如何处理各种工作规则，以及在员工与管理层之间的各种障碍？是否把员工当做个人或小组来看待？
其实，员工很想参与决策制定的过程，他们希望自己的意见得到重视，而非将自己看做一部机器来使用。因而，必须使员工和管理者处于平等、和谐的气氛中，这样，就可以使员工更积极地参与对话。有时候，改变员工对自身工作的态度，也能发挥其极大的潜力。
美国克莱斯勒公司设在印第安纳州新堡市的压铸工厂，就是最明显的例子。在1987年，不论从哪一项统计指标来看，它都是克莱斯勒旗下最糟的厂子：人事流动率最高、员工抱怨最多、产量最低。在该厂面临倒闭的情况下，任何人都认为非大刀阔斧改革不可。该厂因而改变管理人员与员工之间的关系，沟通形态、工作环境以及各种规定。每一件事都摆在桌子上集体讨论。经过四年的整顿，该厂在每一项统计指标上，都在克莱斯勒公司排名第一——这是在并未增加人手和投入新资金的情况下达到的。
英国航空公司在进行“费用价值分析”后，为了消除“非生产方面”的浪费，对员工实施了全方位的培训。为了将多项费用减少40%，公司对员工实施电脑化和分析技术训练，同时在开始执行部门年度预算前，给予员工详尽的简报。
首先，让员工了解公司的具体目标，并拥有正确的成本概念。企业经营者必须给员工提供某些资料，因为大部分员工对自己每天工作中所引起的成本变动都一无所知。员工知道正确的成本之后，就可以想办法降低成本。例如，以前没有详细分析每一种零件的成本，员工在把零件丢到废料桶时，根本不知道造成了多少损失。而让员工知道每个零件的成本后，他们就会想办法降低成本。
其次，让员工广泛参与决策的制定。如英航这类航空公司就可对维修员工提出类似问题：你在维修一架747飞机时，会投入多少成本？一架747的维修工作延误一天，将会使公司损失多少钱？如何才能尽快取得所需要的维修工具，避免延误飞机的维修时间？很自然，你就可从员工那里得到很多构想、很多建议，从而节省很多成本。
石油大王保罗·盖蒂是一位充分信任员工的企业家。有一块地在森林里，所有者愿意出租。很多石油公司嫌这块地面积不大，且道路不易铺设而放弃它。保罗·盖蒂和下属到现场看了这块地，发觉这里是可以采出石油的，但保罗·盖蒂却认为这块地没有前途，因为第一，它的面积比一间房子还小；第二，惟一通过这块地的只有一条小路，只有4尺宽，没有办法把卡车开进去；第三，这块地太小，不适应用一般的开采办法开采。
后来保罗·盖蒂想了想，还是让员工们讨论一下，各抒己见，看看是否有办法克服这块地的缺点。员工们见老板如此信任大家，所以无拘无束地议论起来，你一言我一语，不少主意就出来了。
“我想我们可以使用小一号的工具挖掘。”一位经过认真考虑的员工说。保罗·盖蒂得到了一点启迪，他一直认为交通是这块狭小油田的死结，现在这位员工想到使用小一号工具挖井，那么亦可以考虑使用小一号的铁路作为通向这块油田的交通工具！于是，他顺着那位提建议的员工的话接着说：“如果大家能找到人设计和制造出小一号的工具，我们公司就能动手在这块地上开采石油。”
思科系统公司是全球领先的互联网设备供应商，总部位于美国加利福尼亚州的圣何塞，是美国最成功的公司之一。互联网技术帮助思科公司在2003财年节省了21亿美元，2004财年约为22亿美元。思科以其现身说法向全世界宣布，技术的运用的确可以大大降低公司的运营成本，而节约成本并非要技术至上才能做到。
那么怎样才能让员工心甘情愿为公司节约成本呢？通过压低员工工资而节约成本的做法是尤其愚蠢的，有时候反而是增加员工工资的效果更为立竿见影。亨利·福特在1914年宣布的震惊世界的“5美元工作日”的做法不仅没有给公司增加成本，反而提高了劳动生产率，就是最好的佐证。
思科公司员工的工资高于业界的平均水平。员工自己说，虽然不是最高的，但也是在工资水准的前三分之一的梯队之中。思科的节约不是教条性的，如果有人能喝10瓶水，绝不会有任何人指责他浪费。思科每年投入大量资金用于员工培训，公司曾经聘请在好莱坞工作过的导演给员工做沟通方面的培训，12人的课程培训了3天，每人5000美元的费用。
在思科，一方面，全员都能享有期权，40%的期权分散在普通员工手中，一个思科普通员工，只要干满12个月，在股权上的平均收益就可达3万美元。另一方面，公司充分利用互联网这样的工具，随时与员工沟通，公司的一些决策都事先跟员工进行讨论，而且有专门的人负责征求意见，那么员工自然愿意发挥自己的主观能动性。
思科公司的领导层似乎从不担心过于网络化的工作形态会给公司带来负面影响，比如说无法确定员工是否在工作时间做私事。因为他们充分相信员工有安排自己时间和制订计划的能力。公司每年有四个Q，即按季度分为四个阶段，每个阶段主管领导都会给员工一个管理目标，工作成绩怎么样，个人发展如何等。如果员工在一定时间内完不成目标，员工自己就会反思，是不是没有安排好时间，主管领导也会考虑是不是自己安排的工作量不合适。事实表明，思科公司每个员工年平均所创造的收入高达70万美元，而传统同类竞争对手只有22万美元。
值得一提的是下面这个细节也体现了思科管理设计的精妙——思科员工随身携带企业文化卡：客户至上、质量第一、超越目标、没有技术崇拜、节俭、回馈、信任、公平、融合；团队精神、市场转变、乐在其中、驱动变革、充分授权、公开交流。
信任——成本最低的管理方式
很难想象一位管理着数亿资产的企业家，一年四季有100多天在外面打高尔夫球、爬山，还有100多天是在国外学习考察，而真正在企业上班的时间很少。当别人问他为什么企业还运转得那么顺利时，这位老总不无得意地说，我不过是把最优秀的人才集中起来，组成优秀团队，然后放手让他们去干。这位老总实施的就是信任管理。
信任是相互的、持续积累的结果，是需要过程的，过程可以停顿但是不能中断，更不能被改变，往往一次改变将需要数十次乃至更多次的重新积累才能恢复到原点。寒冬之际，企业要在尊重制度的基础上，对员工做到感情上融合、工作上放手、生活上关心，让信任之风吹遍企业每个角落，使信任成为企业和员工之间的黏合剂、连心锁，让员工自己管理自己、自己提高自己，最大限度地减少管理成本，促使企业和员工和谐共振，共同发展。
“当你握紧拳头的时候，你的手中一无所有；当你松开五个手指，你拥有的是整个世界。”“一收就死，一放就乱”是管理者经常的感叹。这里，“收”指的是管，“放”指的是不管。事实上，收并不一定是“不信任”的表现，放也不一定就意味着信任。从管理者的角度，对员工的信任应该体现在两个方面：一方面是根据企业的文化、工作的目标和性质制定能够帮助员工最有效完成工作的规范、措施和方法，同时提供员工完成任务的各种资源和支持；另一方面，则是给员工以充分的自主权和自由度，放手让他们去寻找解决问题的合适途径，即使在有许多不确定性的情况下亦如此。
愈是企业规模的扩大，愈是企业身处危机，企业愈要实行信任管理，只有形成管理者与员工之间的双向忠诚，才能有效地调动各方面的积极性。信任管理能弥补自身的不足。再有能力的领导人，总有照顾不到的地方，只有充分授权，把有能力的人安排到各个岗位上，让他们随时随地行使赋予的权力，作出符合市场规律和企业文化要求的正确决策，企业才能高效运转，这样的企业才具有生命力。
广告创意专家戴维·奥格威早在50多年前就告诫所有的企业家：“如果我们总是雇用那些不如我们的雇员，公司将逐渐成为侏儒，只有当雇用的员工总是超越我们，并让他们放手施展才华时，公司才会成为巨人。”这是很有道理的，因为，企业家在为精兵强将提供施展舞台的同时，实际上也为自己撑起发展空间。
台湾著名企业家、宏碁集团董事长施振荣也认为，管理企业，最重要的一点就是能够信任下属，并且充分授权。明基的李耀、宏碁的王振堂、纬创的林宪铭、华硕的施崇棠、精英的陈汉清、采钰科技的蔡国智都是施振荣手下的得力干将。也正是在这些人的有力支持下，施振荣才得以成为台湾巨富。
人们在长期交往过程中，由于信息的不对称，当对方的行为过程关涉到自身的利益时，己方为了降低风险，总希望对其行为进行全程监控。然而，监控要付出相当高的成本，而且对于难以观测的情形，单靠监控几乎难以奏效。如果双方达成信任默契，这种心理性契约的形成便能发挥的自我管理作用，不但可以降低风险发生的概率，还能缓解监督执行力度，节约用于监控的人力、财力的一部分投入。增强信任，既可逐步简化管理环节，又可降低信息沟通成本，节约时间耗费，避免不必要的成本付出，最终在经营管理绩效提高上体现出来。
在沃尔玛，每一个部门领导都用上了镌有“我们信任我们的员工”字样的纽扣。在该公司，员工甚至最基层的店员都被统称为合伙人，同事之间因信任而进入合作无间的境界。最好的创意正是来自这些合伙人，而把每个创意推向成功的，也是这些受到信任的合伙人。这也是沃尔玛从一家小公司发展成为美国最大的零售连锁集团的秘诀之一。在软件大国爱尔兰，各软件公司都追求变控制管理为信任管理，公司对员工更多的是提供价值观的满足而非单纯的薪酬满足。
著名的松下电器集团从来不对员工保守商业秘密，通常，他们招收新员工的第一天，就对员工进行毫无保留的技术培训。有人曾担心，这样可能会泄露商业秘密。松下幸之助却说，如果为了保住商业秘密而对员工进行技术保留，导致员工在生产过程中不得其法，必然带来更多的残次品，增加企业的生产成本，这样的负面影响远比泄露商业秘密带来的损失更大。而对于以脑力劳动为主的企业如软件业，其生产根本无法像物质生产那样被控制起来，信任也是只能唯一的选择。相反，如果对员工不信任，就会产生管理中最大的成本。
著名管理学教授费尔南多·巴托洛梅于1989年3/4月号的《哈佛商业评论》上，发表了《没有人完全信任老板，怎么办？》的文章。巴托洛梅教授在文章中指出：
（1）对经理人而言，尽早抓住问题是重要的，而找出会使你头疼的问题的最好方式，是让你的下属告诉你。这取决于坦率与信任，但这两点都有严格的内在的局限性。在需要坦率和信任的时候，大部分人倾向于选择沉默，自我保护，而权力斗争也妨碍了坦诚。（2）经理人必须认真培育信任，应该利用一切可以利用的机会，增进下属的信任感。同时要注意对信任培育而言极其关键的六个方面：沟通、支持、尊重、公平、可预期性及胜任工作的能力。（3）经理人还必须注意麻烦要出现时所显露出的蛛丝马迹，如信息量减少、士气低落、模棱两可的信息、非语言的信号以及外部信号等。必须建立一个以适当地使用、传播及创造信息为基础的交流网。
《第五代管理》作者查尔斯·M.萨维奇认为，怀疑和不信任是公司真正的成本之源，它们不是生产成本，却会影响生产成本；它们不是科研成本，却会妨碍科研的进步；它们不是营销成本，却会使市场开拓成本大大增加。作为一个企业，组织成员之间的信任是“和气生财”、健康发展的前提，在组织的发展过程中，遇到的最大难题其实并不在于外在的环境，而在于内部的氛围——员工之间、员工与经理之间、经理与经理之间是“心心相印”，而不是疑神疑鬼。
所谓“疑人不用，用人不疑”，就是管理者与员工建立良好的信任关系，是企业管理者试图达到的一种理想的用人状态。失去了信任，管理就成了无稽之谈。没有哪一位领导者希望员工背叛公司，但是员工的忠诚只能用信任打造。只有“真心”才能换来诚心，这“真心”便是领导者对员工的信任。
如果员工间没有默契合作的组织意识，相互猜忌、拆台，必然增加了组织运行成本，降低了组织效率。据调查，高层经理人每年要花费大约7周或每天超过1小时的时间管理工作表现低下的员工，并且大部分员工承认在他们的错失中，68%是经理人无法察觉的。这个调查的确触动到了很多经理人的痛处。这也许是经理人必需的任务，必然要花费的成本。可是我们应该及时检查所花费在管理劣质工作表现或管理差劲员工的成本是不是太高了。因为这一方面指出经理人的资源被过多地占用了，另一方面反映了企业的运作并不健康。
管理大师德鲁克在其重要著作《管理：任务、责任、实践》中指出：“经理人必须真正地降低物质奖励的必要性，而不是把它们当做诱饵。如果物质奖励只在大幅提高的情况下才产生激励的效果，那么采用物质奖励就会适得其反。物质奖励的大幅增加虽然可以获得所期待的激励效果，但付出的代价实在太大，以至于超过激励所带来的回报。”对于大多数一线经理人来说，行使加薪、提职等硬性的激励权力很有限，但有作为的一线经理人并没有放弃激励下属和员工的努力，他们在管理实践中，创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法。
5.硬控成本，强化岗位责任
成本涉及企业管理的各层次、各工序、各环节、各岗位，是一个系统工程，必须系统思考，统筹安排，防止“按下葫芦浮起瓢”的现象。成本控制看两头，一头是绩效，一头是执行。降低成本要求每一个员工必须有明确的成本责任区、成本指标和被考核的成本目标，做到指标、责任充分到岗到人，以此激励员工在成本责任区内积极主动地实施、调整、控制成本。
肩上有责任，手中有指标
