成本的价值在于创新，成本的活力在于运动。要使成本更具竞争力，就要想方设法让成本跑起来，而且越快越好，千万不能停顿。拉动成本奔跑的牵引力在市场，保持成本奔跑的协同力在现场。就像我国投资4万亿元拉动内需，以应对金融危机带来的市场不景气。拉动在外，企业一定要把握机遇，快速出击。成本线就像一条持续流动的价值链条，以更高、更快、更新的要求，将呆滞的资源不断激活，并在运动中不断释放能量。
1.转移成本，进军新的市场
俗话说：没本事的人吃老本、抠老本；有本事的人赚外快、也痛快。寒冬来临，我们不反对过紧日子，但反对一味地过紧日子而不思进取。硬实力企业不管怎样紧自己，总有一天会坐吃山空；软实力企业不管外部怎么紧，总是游刃于新旧市场之间。成本居高不下，市场情势逼人，与其紧巴巴争微利，不如用旧市场容不下的成本，大踏步去开拓新的市场。
把成本消化在市场
高成本时代的到来，是必然而非偶然，是各种生产力要素和消费因素影响长期累积的结果，也绝非金融危机一时促成，只是在这个寒冷的冬季，企业更有切肤之痛。市场萎缩，价格下跌，微薄的利润尽在成本的俯仰之间，逼得企业不得不老老实实坐下来降本增效。成本有极限，降本增效就受限。与其挖老本，不如拓新市。哲学上有句名言：一切从实践中来，到实践中去。危机降临，面临新的转机，企业成本运作思路，不能老盯在内部现场降本挖潜，应导入“成本从市场中来又到市场中去”的新理念，将成本运作的空间由现场转向市场，通过创造新的市场，化解旧市场的成本压力，开辟企业新的利润源泉。
转移成本，有时候也叫产业转移。比如，这个地方的生产成本由于当地政策的改变而转向偏高，就马上转移生产基地，到成本偏低的地方去生产。这种成本转移是躲避地方政策在空间上的转移。2008年，中国实施《劳动合同法》，鉴于中国工资水平不断提高，为降低生产成本，阿迪达斯公司准备将部分产品的生产从中国转移到印度、老挝、柬埔寨、越南和东欧等国。此外，耐克也要求中国一些制鞋化工企业把生产基地迁往印度；Clacks、K-Swiss、Bakers等国际鞋业巨头纷纷增加越南、印尼的生产线。这是生产成本提高促使产业转移，产业转移是近年来的趋势。中国目前的生产成本至少上升了50%，利润率至少下降一半。越南这些国家的容纳能力虽然有限，但毕竟是沿海国家，交通便利，所以产业转移的方向不是西进而是南下。
其实，这种躲避政策的生产制造转移，很大程度上反映了企业实力的不足，适应能力差。真正有意义的成本转移，是价值转移，是着眼于市场创新的软实力经营，不管外部环境怎么变化，企业都能以不变应万变，做到市场常在、价值常新、利润常有。
全球的金融危机直接波及IT产业，各大IT厂商或多或少受到了一些影响。面对寒冬，IT企业该如何应对？作为全球最大的板卡厂商，微星科技认为，越是寒冬，越不能停止技术的创新，微星主板在技术上的创新是永不停止的，在DrMOS、易超频设计等元素上与同类产品相比有更多的优势，这是微星主板的核心竞争力。2008年11月19日，微星科技全球首发新一代X58芯片组产品——Eclipse（日蚀）。全新的日蚀系列主板定位与白金版至上，不仅采用了钻石版上才拥有的独立创新声卡，而且还延续了P45白金版上的诸多经典设计。在主板供电设计上，微星Eclipse动用了六相的DrMOS设计，配备了第二代DrMOS芯片，这样不仅让主板的工作更加稳定，而且还让发热量大大增加，并在一定程度上提升了主板的兼容性。
前几年，全球光电子产业发展迅猛，武汉依靠其独特雄厚的技术优势，在东湖新技术开发区投资建设光电子产业，创建国家光电子产业基地“武汉·中国光谷”，产生了“光谷概念股”华工科技、烽火通信、长江通信、精伦电子等10家上市公司。由于受国际市场的剧烈冲击，我国光电子产业进入低迷期。为了能够顺利熬过市场寒冬，武汉“光谷”的一大批企业苦练内功，积极调整产品结构，开发新产品；大力开拓国内国际市场，坚持扩大销售不动摇；新增资金进行新技术的研究开发，以提高自身的市场竞争力。
受能源及橡胶等原材料和运输费用提高等因素的综合影响，轮胎制造业早在两年前就进入高成本时代。在此环境下，青岛黄海橡胶股份有限公司领导层及时转变思路，将减低成本压力的重点放在产品结构调整上，并在新产品开发方面逐渐由模仿向自主开发过渡，逐步加快了技术创新的步伐。
黄海股份的产品结构调整，坚持“贴近市场，服务用户”的原则，不盲目投产高性能轮胎，而是坚持适销对路的产品，其中的重点是做好全钢子午胎轻量化设计和新花纹设计，以至半钢大轻卡、高性能系列和出口配套系列等轮胎产品的研发，在此过程中，特别加强新材料的应用和节支降耗项目的实施。为激励广大技术人员创新，该公司专门出台新的《技术进步奖励办法》，鼓励他们研发新产品，设计新配方，应用新材料，努力改进现有工艺及设备。经过两年多的努力，该公司迅速形成150多种规格、400余种花纹的系列化、多样化、品牌化产品体系。
据资料统计，目前黄海股份新产品产量占到轮胎总产量的20%，新产品销售收入占销售总额的25%，在承担成本压力上起到了极为关键的作用。例如，该公司的高性能轿车子午线轮胎，是专为满足欧洲、北美、澳洲市场需求而自主研发的，国内只有极少数企业能够生产，产品综合性能优异，附加值高，与普通轮胎相比可新增效益40%以上。
开发高科技产品是承担高成本的最好办法。微波炉行业在家用电器领域市场集中度较高，格兰仕和美的占有其中大部分市场份额。过去格兰仕不愿上市，如今却提上议事日程，积极谋求上市，其中一个重要原因就是希望通过上市融资来解决流动资金问题。格兰仕一向以低端市场进行价格战而闻名。但近来迹象表明，格兰仕正积极向高端转型，力求通过推广附加值高的新产品来削减成本提升带来的压力。微波炉的经验其实对空调企业也有借鉴意义。空调产业也必须走高附加值之路，淘汰低端，提升产品档次，这也在客观上达到了节约能源的目的。
在竞争越来越激烈的当今市场，只有不断地为客户带来价值，企业才能真正存活下来。诺基亚深谙此道，其手机销售到全球140个国家，拥有良好的市场形象。在某个国家经营时，诺基亚都会依据该国市场行情的特别需求推出个性化产品。比如，它选择英语作为本企业的官方语言，同时鼓励企业经营者必须接受外派的安排；当一个新产品刚上市不久，另一个更精准的新产品就准备好要亮相了。它的产品经理曾说：“你依旧要在价值链的前端就考虑客户的需求。”5年前，诺基亚、摩托罗拉、爱立信、三星以及索尼，均分了手机市场。而在所有的企业中，诺基亚最注重制造产品与客户需求的契合，也引领潮流，个性化的手机和消费者紧密结合在一起，并以此赢得了消费者的信任。
尽管目前还不知道国际金融危机何时终结，但对中国企业的出口已造成不利影响，寻求美欧之外的新兴出口市场已成当务之急。2008年10月15日，在广州举行的第104届广交会，规模比往届扩大了许多，但参展企业一个明显的感觉是：来自美国和欧洲的采购商少了。不少企业表示，金融危机对国际市场需求的影响已显现，尤其是美欧市场需求开始呈现萎缩趋势。参加广交会的中国企业纷纷调整国际化战略，争夺美欧之外的新兴市场。
海信、美的等企业加大了新兴市场的开拓力度。目前海信科龙产品已加大俄罗斯、越南、印度、巴西“金砖四国”，以及东欧、北非市场的开拓力度，成效不错，仅手机每年出口印度近200万部，大大弥补了美欧市场的损失。美的电器集团已着手在东盟地区兴建工业园，在越南平阳省建的两个生产小家电的工业园已开始运作，在泰国曼谷的电扇生产基地已投产。美的正在加紧调整全球市场布局，2009年下半年，美的将启动越南第三工业园的建设，争取5年内在东盟、南美、东欧等构建5个制造基地。
与客户一起“冬泳”
在全球金融危机的大背景下，所有行业或多或少都感受到了经济寒流的刺骨冷意。企业如何过冬，客户如何过冬，我想，最好的办法是企业与客户一起“冬泳”。营销学上有“鱼缸理论”：企业所面对的经营环境好比鱼缸，客户好比鱼，企业经营者若想把企业经营好，首先要跳进“鱼缸”，与“鱼儿”一起游泳，切身了解客户的感受及其对产品的要求。然后，再跳出“鱼缸”，站到一个相对更高更广的环境中，认真审视和分析客户的意见，找出他们最本质的需求，从而发现市场机遇，赢得更大市场，获得更大利润，创造更多财富。
在市场竞争日趋残酷、资金投入越来越大的情况下，企业在投入一个市场时，一定要评判这个市场对于企业的意义和价值所在，如果对于一个市场来说，企业一直在那里赔钱，且未来没有较大增值潜力，即销量和利润都不能顾及，而处于“流血”状态的话，那么作为企业的领导者就应该果断地将其“封杀”，以堵住“流血”的伤口，保持企业健康的肌体。
在寒冷的冬天，谁能最早发现市场空点，抢先钻进空点，谁就可以占领空点市场，做独家生意，得先机之利，掌握争夺客户的主动权。企业与客户一起“冬泳”，就是超越冬天。市场空隙大有可为，关键是你要有发现的头脑和眼光。
“茶道”在日本历史悠久，日本人的饮茶习惯是很难改变的。但瑞士雀巢公司却刻意要改变日本人传统的“茶文化”，造就一大批喝咖啡者。他们针对三种不同年龄层次的日本人，巧妙地实施了分化市场的不同营销策略：“刺激”比较开放的年轻人，使之狂热地追求；“拉拢”事业有成和有社会地位的中年人，使之可以接受；“争取”传统文化观念根深蒂固的老年人，使之不会反对。如此一来，仅两三年时间，雀巢咖啡便大踏步地走进日本市场，如今，其销售额已达数千万美元。
美国人过去没有食用酱油的习惯，这使得许多国外企业放弃了美国市场。但是，日本万字酱油厂却不以为然，他们选择了一批易于接受新生事物的美国知名家庭，定期免费赠送“万字”牌酱油，以此逐步培养美国人的消费习惯。继而又以这些家庭为典型，将酱油以西方调味品的姿态，在美国各地广泛推介，从而使该厂获得成功，现已垄断了美国市场，万字酱油厂也由一家家庭式的小作坊发展成为跨国公司。
美国有两家制鞋厂，为扩大自己的业务，都瞄上了太平洋一个岛屿上的拖鞋市场，于是各自派人去搞市场调查。调查员甲去了拍回电报说：岛屿上所有人都不穿拖鞋，这儿没有市场；而调查员乙去了，却拍回一份截然不同的电报，说岛上所有人都没穿拖鞋，这儿有巨大的市场潜力可以开发。面对同样一个现象，得出完全相反的结论，证明两人的眼光不同，思维方式不同。
有个老板派4个推销员到庙里推销梳子。第一个推销员去了，和尚说，我头上一根毛都没有，要梳子干什么！推销员无言以对，结果一把梳子没卖掉，无功而返；第二个推销员卖出10把。他向和尚介绍，梳子不只是梳头发，还能挠痒，你们和尚打坐念经，常会昏昏欲睡，用梳子可以活络血脉，有利于健康，于是10个和尚各买了1把；第三个推销员卖出100把。他去对主持说，庙里香火很旺，来的香客多，在庙前磕头拜佛都很虔诚。他们磕完头后头发蓬松，如果庙里准备梳子，让香客们把头发梳梳，这体现了庙里想得周到，大慈大悲，他们下次还会再来。主持觉得有道理，就买了100把；第四个推销员，不仅卖出1000把，而且还有后续订单。他是怎么推销的呢？他对主持说，贵寺香火如此兴旺，香客捐赠的东西那么多，你们总该有些回报。什么做礼物最好呢？梳子合适，既便宜、又实用，如果再刻上“积善梳”3个字，香客们就会更高兴。香客越来越多，捐赠也会越来越多。主持认为很有道理，一下子就买了1000把，而且还约定了后续的订单。
在全球经济萧条、传统产业遭遇原料和能源价格上涨双重压力等多重不利因素影响下，中国企业面临严峻考验。马云、马化腾等众多企业家接连发出“过冬”信号。长期穷于应付日韩巨头和“山寨机”围剿的本土电子品牌也难逃厄运。专家称，在成本优势逐渐缺失之后，本土消费电子企业若想化解当前危机、形成堪与国际巨头抗争的核心竞争力，必须得放眼全球，在国际化进程中变革求新，在全球范围内优化整合供应链，整合全球资源，尽量在每一个运营环节上压缩成本，“以全球对抗全球才是王道”。
但是，仅是整合全球供应链、降低运营成本还难以支撑本土电子品牌从日韩巨头和“山寨机”的联合围剿中成功突围。企业要想获得长期发展，创新很重要。联想已建成以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构，自然是希望借创新来提升其竞争力，以应对国际巨头与“山寨机”的联合围剿。本土企业应该从消费者的角度出发，从而在应用层面上寻求产品创新。TCL也表示，本土电子品牌即便无法在短期内突破所谓的核心技术，依旧可以在消费者应用层面上寻求产品创新。这其中包含了两个关键能力，一是对市场与消费者的洞察能力；二是糅合各种技术的整合能力。华为也表示，海外业绩一片大好，创新是其主要推动力。
面对紧张的金融局势，全球几乎每一个公司的老板都在考虑着如何度过寒冬。酷冷至尊早在2007年年底就有了预测，并进行了45%的人员调整。经济危机是挡不住的，可能会持续到2009年年底才能稳定。目前它们已经开始规划2009年的产品，在熟悉的产品线上全心全意创新。酷冷至尊定位的是高端DIY人群，这类人群在全球所占比例大概为25%，而提前进行人员、产品线的调整无疑将避免酷冷至尊受到全球大环境的不良影响。在寒冬提前到来之时还能专注于产品创新，如此气魄在整个行业很少见。
