尽管在上一章我们从高层决策和远距离领导两个视角分析了CEO的变革型和交易型领导行为对组织绩效的影响机理，但是为了对CEO领导行为与组织绩效之间的关系进行验证，我们在这一章中主要论述三部分的内容：
第一，针对现有文献中关于CEO交易型和变革型领导行为与组织绩效之间关系研究中存在的忽略了对其中间机制和情境条件进行深入探讨的问题，我们重点对其中间机制和情境条件进行探讨，以试图弥补现有研究的不足，同时为本章后续讨论的内容做铺垫。本章的5.1、5.2、5.3和5.4节属于第一部分的内容。
第二，针对现有文献对协同式技术创新前因后果研究中忽略了领导视角的研究缺口，我们从二元领导行为出发来论述其与协同式技术创新之间的关系，以期为协同式技术创新的实现寻找一个新的角度。同时，我们还探讨了二元领导行为与组织绩效的关系，以及协同式技术创新在二元领导行为与组织绩效之间的中介作用。本章的5.5、5.6、5.7节属于第二部分的内容。
第三，案例分析中所提出的前两个问题在上一章的机理分析中已经得到了答案，最后一个问题是二元领导行为是如何行为的，也就是二元领导行为的前因影响因素是什么？本章的5.8节将对该问题进行论述。
5.1交易型、变革型领导行为与组织绩效的关系
（1）组织绩效进行维度划分的依据。
组织绩效可以按照不同的标准进行分类，例如可以按照时间长短将组织绩效分为短期绩效和长期绩效，可以基于平衡计分卡将组织绩效分为利润绩效、运营绩效、客户绩效和员工绩效等。本文从组织的盈利性和增长性的角度将组织绩效分为财务绩效和市场绩效两个维度，之所以这样来划分，一方面是在现有对CEO变革型和交易型领导行为与组织绩效关系的研究中，学者们大多采取财务绩效指标，本文采用财务绩效指标所得出的结论可以与现有的文献结论进行比较；另一方面，现有文献中采用市场绩效指标的研究很少，但是从研究问题来看，这两个指标所代表的内涵是不同的。财务绩效代表组织的盈利能力，通常以利润率来表示，盈利能力高的组织可以获得可持续发展的现金流量。而市场绩效则代表组织的增长与扩张能力，通常以市场增长率或市场份额来表示，高增长的组织可以获得较大的市场份额和组织规模，有利于获得规模经济。需要注意的是，增长能力高的组织未必其盈利能力也强，例如许多大型的公司其市场占有率虽然很高，但是其盈利能力则较差。而有些小公司盈利能力非常好，但是其公司规模和市场份额则很小。因此，优秀的公司是能够同时获得高水平的财务绩效和市场绩效，即在实现快速扩张的同时也能够保持高的盈利能力。
需要说明的是，虽然本文将组织绩效分为财务绩效和市场绩效两个维度，但是在假设推演的过程中，按照目前在组织与战略管理领域实证文章的一般做法，在假设推演过程中并不具体讨论自变量对组织绩效不同维度影响的差异性，而是在最后的结果讨论中具体讨论自变量对不同维度的组织绩效的差异性影响，因此，我们在论述的过程中是将组织绩效作为一个整个概念来论述的，而在假设的提出上则将其分维度来提，为的是在后续的结果讨论中能够做进一步深入的分析和挖掘。另外，在假设的提出方式上，之所以出现提某一种假设而没有提另外一种假设的原因是基于现有理论的考虑，假设提出的目的是为了填补现有理论的空缺或者是扩展已有的理论，而对于现有研究中已经得到印证的结论或者理论意义不大的假设，我们并没有在本文中做相应的论述。
（2）CEO交易型领导行为与组织绩效的关系。
我们首先从CEO的交易型和变革型领导行为对组织绩效的影响来论述。从第四章中无论是基于高层决策视角，还是基于远距离领导视角，CEO交易型和变革型领导行为对组织绩效的影响机理中可以推断，CEO的交易型领导行为和变革型领导行为与组织绩效之间存在正相关关系。但是该结论在中国情境下是否能够得到实证结果的支持，因此，本部分的论述中为了避免累赘，我们不再从高层决策视角和远距离领导视角来分别详细论述了，而主要是结合已有文献的研究成果来进一步佐证本文所提出的观点。
交易型CEO试图在既定的系统和文化下通过经济交换和权变奖励行为来满足下属的当前需求，关注员工与既定目标的偏离、错误或不寻常性并且采取措施以进行纠正（Bass，1985； Burns， 1978）。权变奖励与组织绩效之间的正相关关系已经得到一些学者的实证检验结果的支持（Howell & Avolio，1993； Waldman et al，2001），因为交易型CEO关注效率和控制，当下属完成既定的目标后就进行相应的奖励以使得设定的目标和任务能够顺利完成（Bass， 1985），从而能够提高整个组织内下属的工作效率并进而带来组织效率和组织绩效水平的提高。但是例外管理行为与组织绩效之间的关系就比较复杂，学者们对两者之间的关系存在一定的争议，例如，Howell & Avolio（1993）认为如果领导者事后批评下属或者并没有指出如何避免犯错误的措施的话，例外管理行为对下属的努力和个体绩效会产生负面的影响。但是，他们所提出的这种例外管理行为是属于被动的（passive）例外管理的成分，而本文所研究的是主动的例外管理行为。Waldman et al（2001）所关注的是主动的例外管理行为，他们认为，交易型CEO能够促进组织的战略和结构调整，通过对下属的工作成果进行奖励，并采取措施纠正与目标的偏差和错误等行为能够帮助组织获得更高的绩效，这样，通过CEO积极的例外管理和权变奖励行为，他可以有效管理许多低层级的领导者和员工的日常活动和行为，从而提高组织的效率和稳定性，并带来组织绩效的提升。基于第4章中的机理分析，以及现有文献的研究结论，我们提出以下假设：
假设1a：CEO交易型领导行为与财务绩效正相关
假设1b：CEO交易型领导行为与市场绩效正相关
（3）CEO变革型领导行为与组织绩效的关系。
同样，结合第4章中不论是基于高层决策视角还是基于远距离领导视角，我们也可以推断出CEO的变革型领导行为与组织绩效之间存在正相关关系，为了使得推理过程更具有说服力，本文采用现有研究的结论来进一步佐证所提出的观点。Agle et al（2006）的研究表明，CEO的魅力领导行为能够克服认知惰性、激励惰性和责任惰性三种组织惰性来使得组织更好的适应环境（Trichy et al， 1990； Agle， 1993），他之所以能够克服认知惰性（即不能突破自己的思维框架来思考问题）是因为魅力型CEO本身就是变革的代言人，他以变革为导向的价值观影响着组织的战略选择。之所以能克服激励惰性（motivational inertia，即试图避免变革）是因为他可以通过施展自己的影响让下属对自己充满信心，并且能够让下属坚信变革对组织和个人都是有利的；之所以能够克服责任惰性（oligation inertia， 即对制度的承诺）是因为魅力型CEO可以通过改变与不同的利益相关者的合同关系（包括法律和社会的）来获得更高的组织适应性。
在愿景激励方面，变革型CEO通过设定并不断传递愿景的方式可以使组织成员最终认同组织的未来发展目标和方向，这样可以提高组织内成员的凝聚力（Waldman et al，2001）；在智力启发方面，概念化能力对于高层领导者尤其重要，因为它在高层领导者建立长期的愿景、运用他们自己的判断来了解其他人的价值观、信念和观点等过程中都起着重要的作用（Lewis and Jacobs， 1992）。变革型CEO通常具备较高的概念化能力，他通过智力启发来帮助下属寻找复杂问题的核心和解决方法，鼓励下属从多个角度来处理复杂的、甚至矛盾的外部信息，可以从多种方案中选择最佳的方案，有利于提高战略决策的质量；在个性化关怀方面，CEO关心员工的特殊需求和成长，信任并尊重他们，提高他们的自我效能感，这会鼓励员工最大限度地发挥自己的潜力。个性化关怀在本质上体现了对员工的授权行为（Janice Beyer， 1999），CEO对员工创造性和主动性的尊重，有利于提高员工参与组织创新的热情和积极性，有利于组织绩效的提升。现有实证研究也表明变革型领导行为与组织绩效之间存在正相关关系（Avolio et al， 2003； Zhu et al， 2005），之前的元分析也证明变革型领导行为以及其各个维度，如魅力领导、愿景激励、智力启发和个性化关怀，与个体、业务单元绩效和组织绩效存在正相关关系（Howell et al， 1993，2005； Dvir et al，2002）。基于第4章中的机理分析，以及现有文献的研究结论，我们提出以下假设：
假设1c：CEO变革型领导行为与财务绩效正相关
假设1d：CEO变革型领导行为与市场绩效正相关
5.2利用式、探索式技术创新与组织绩效之间的倒U型关系
（1）利用式技术创新与组织绩效之间的倒U型关系。
技术创新一直被认为是提高组织绩效的重要手段，之前的研究已经证明技术创新与组织绩效之间存在正的相关关系（Hurley et al， 1998； Aragon-Correa etal， 2007），Damanpour（1991）的元分析结果进一步说明，技术创新与组织绩效之间的正相关关系比较稳定。研究者从不同的角度论证过技术创新对组织绩效提升的重要性，战略领域的研究者强调那些率先进行技术创新的组织能够创造一种隔离机制（isolation mechanisms），借此技术创新中所形成的新知识不容易被竞争对手学习，这保证了公司的利润（Lieberman et al， 1988）。还有学者从资源和能力的视角出发，认为技术创新的实现需要组织的人力技能和人际关系、物质资源、价值观、规范和文化的支持（Lengnick-Hall， 1992），组织通过技术创新来适应市场的需求（Porter， 1985），创新程度高的组织将对环境的反应更加迅速，获得提高组织绩效的能力，更有利于增强竞争优势（Hurley et al，1998）。然而，研究者越来越发现，不能仅仅关注技术创新作为一个整个构念与绩效之间的关系，研究不同类型的技术创新与绩效之间的关系更有理论和实践意义（Montes et al， 2005），因为有些技术创新类型对组织绩效是有促进作用的，而有些则没有，有些还可能有负面的影响。Danneels et al （2001）的实证研究发现，尽管技术创新作为一个整个构念与组织绩效存在正相关关系，但是技术创新的五个维度中有些维度与组织绩效正相关，而有些则没有显著关系，尽管产品创新还需要我们对技术创新进行分类，以探讨不同类型的技术创新对组织绩效的影响作用。本文将技术创新分为探索式技术创新和利用式技术创新两个类别，分别探讨其对组织绩效的影响关系。
利用式技术创新以提炼、复制、提高效率和实施为特点，它是来满足已有的顾客或市场需求，是对已有知识或技能的扩展，可以带来设计、营销渠道和技能等方面的改善。通过利用式技术创新，组织把他们已有的知识复制应用于已有领域的经营活动，通过对已有知识的提炼和传统惯例的承袭来营造组织的可靠性和稳定性。从利用式技术创新的效果来看，它不仅能强化企业的生产和技术能力，同时还能强化企业、顾客和市场的联结，效果延续性强。一般来说，利用式技术创新风险较小（刘新民等，2006）。利用式技术创新和探索式技术创新对知识的种类和结构的要求各不相同。从知识的种类来看，利用式技术创新更多依赖于显性知识，如何最大限度地获取和利用现有的知识存量是利用式技术创新的目标，而探索式技术创新更多依赖于隐性知识，如何能够准确定位有用信息的来源是它的主要目标（Edmondson，2002；Nonaka，1994）。因此，为了有效地进行利用式技术创新，现有知识必须能够被有效地整合起来，以在组织中易于获得和交流；从知识的结构要求来看，利用式技术创新则需要同质性高的知识，因为知识的相似性更有利于转移、实施和推广新的创意，这时组织所关注的是知识运用的效率。而探索式技术创新需要异质性高的知识，因为知识的多样性更有利于产生新的技术创意。
利用式技术创新关注组织的创新效率，它在创新的过程中是以提炼现有的知识、以对现有产品或技术进行再加工为基础进行的创新，这样的小修小补虽然不会引起原来产品发生突破性的革新，但是却改善了原来的技术性能，从而能够降低由于创新不确定性所带来的风险。在以利用式技术创新为主要创新方式的企业中，通过对原有技术的重复利用，由于学习曲线的效应，起初技术创新的成本比较高，但是随着对原有创新模式的不断重复，组织中逐渐会形成一套固定的创新规则和惯例，创新活动随之沿着这样的惯例不断进行下去。如果重新打破这些惯例和规则需要较长的时间来适应，而且可能由于原有惯例的惰性而使新规则无法发挥正常的作用，而在现有的惯例和框架下对某些具体条件的修改则可以进一步加强原来的技术规则，使得原来的规则更加富有效率，从而提升了组织创新的效率和组织绩效。
