虽然本文认为利用式技术创新能够提升组织绩效，但是过多的利用式技术创新却会降低组织的绩效水平。根据路径依赖理论，由于规模经济、学习效应、协调效应（coordination effect）以及适应性预期（adaptive effect）等因素的存在，会导致某种制度沿着既定的方向不断得以自我强化（秦海，2004）。如果没有路径突破，原有制度可能顺着原来的路径由于惯性的力量而一直存在下去从而容易被锁定在无效或低效的状态，陷入恶性循环而不能自拔。具体到组织内部也是一样，组织过去的技术创新行为会由于路径依赖而形成组织的惯例，由于惯性的作用会使得之前的某种行为不断强化最终形成的某种惰性和刚性，进而束缚组织的发展。由于路径依赖的作用，过多的利用式技术创新会使得企业过多地关注于现状而忽视了未来的机会，更多地重视对现有技术的修正而忽略了对全新技术的研发和投入，这样导致的结果是组织可能由于不能适应未来市场需求的变化而逐步处于劣势地位。基于以上的分析，我们提出以下假设：
假设2a：利用式技术创新与财务绩效之间呈倒U型关系。
假设2b：利用式技术创新与市场绩效之间呈倒U型关系
（2）探索式技术创新与组织绩效之间的倒U型关系。
探索式技术创新是以搜索、变异、柔性、试验和冒险为特点，它的目标是满足新出现的顾客和市场需求。这种类型的技术创新来自于新的知识种类，以便获得新的产品设计、新的市场或新的营销渠道。因此，探索式技术创新通常涉及新的组织实践，以及发现新技术、新事业、新流程和新的生产方式等活动（张玉利等， 2006）。探索式技术创新往往会改变人们的思维方式，对于这一类创新的管理不同于对利用式技术创新的管理，它需要有长期、周密的战略规划。一般来说探索式技术创新风险较大（刘新民等，2006）。
与利用式技术创新主要关注组织的创新“效率”不同，探索式技术创新主要关注组织的创新“效果”，由于这种创新包括了寻找新的机会、发现新的市场、搜寻新的知识的活动，从而可以为组织提供新的发展机会。虽然探索式技术创新充满了不确定性和技术风险，但是在复杂多变的市场环境中，组织在现有的市场竞争中往往由于过多竞争者的蚕食而使得现有的市场不断萎缩，在“红海”之中的竞争导致企业之间的利润率都逐渐降低，为了在竞争中生存，组织需要寻找新的“蓝海”来获得新的竞争优势，在蓝海中为顾客创造独特的价值（Kim et al， 2005）。而组织为了发现蓝海并在蓝海中创造出新的价值，则要进行不断地探索，包括发现能为顾客提供新价值的技术信息，搜寻顾客的新需求信息，不断对新的技术进行试验等，这些探索活动都可以为组织创造新的价值，能够带来组织销售额和现金流的增加从而提升组织的绩效水平。
但是，过多的探索式技术创新也会对组织绩效带来负向影响，由于路径依赖和组织惯性的作用，探索式技术创新虽然可以为组织带来新的创新机会，但是过多的探索活动则会耗费组织大量的资源，而且由于探索式技术创新失败的风险更大，不确定性更高，将组织的资源过多地集中于探索活动会使组织陷入“创新陷阱”，陷入到“探索—失败—无回报变革”的恶性循环之中。这些企业对技术探索性活动投入了过多的资源和时间，有可能过分重视短期变化而没有从探索活动中获益（张玉利等，2006）。Gupta et al（2006）也从理论上论证了过多的探索式技术创新或利用式技术创新对组织绩效的影响反而可能是有害的。本文也认为，探索式技术创新与组织绩效之间存在“过犹不及”的效应。基于以上的分析，我们可以提出以下假设：
假设2c：探索式技术创新与财务绩效之间呈倒U型关系
假设2d：探索式技术创新与市场绩效之间呈倒U型关系
5.3利用式、探索式技术创新在CEO领导行为与组织绩效间的中介作用
（1）高层决策视角下利用式技术创新在CEO交易型领导行为与组织绩效之间的中介作用。
从第2章的文献回顾中可以看出，现有文献对CEO交易型领导行为与组织绩效之间关系的研究中，鲜有从技术创新的角度来探讨其中介影响机制，尤其是哪种类型的技术创新所起到的中介作用。本文认为，利用式技术创新在CEO的交易型领导行为与组织绩效之间起着中介作用，但是只起着部分中介的作用，因为如现有文献所指出的，虽然当前的研究只证明组织氛围在魅力型领导行为与组织绩效之间承担中介作用（Koene et al， 2002）但是作者并没有对组织氛围进行分类，有可能是交易型领导行为通过创造某种特定类型的组织氛围来影响到组织绩效。从而，结合以上的分析，我们提出利用式技术创新在CEO交易型领导行为与组织绩效之间只承担部分中介的作用。
我们从高层决策的视角来分析交易型CEO通过利用式创新来影响组织绩效的机制。在权变奖励方面，交易型的CEO与高层团队成员之间是一种经济上的交易关系，当下属完成了特定的任务后他会给予一定的经济奖励，他将下属看做是一种满足物质需要的“经济人”，很少关注下属的精神需求或更高层次的需求，因此，下属更多是在他的指导下工作，按照其命令来执行，这样相互之间意见冲突和互动交流的成分就比较少，从而在技术创新方案的讨论过程中，很难涌现出新颖的或者具有突破意义的技术创意，而可能只是在原有的方案上进行修补和调整，从而只能产生以提炼、效率和执行为特征的利用式技术创新。从之前的论述中可以看出，利用式技术创新因能够提高组织的效率和稳定性而可能带来组织绩效的提升，但是过多的利用式技术创新却会对组织绩效带来负向影响；在例外管理方面，当CEO发现高层领导团队成员在决策过程中偏离了既定的主题或者提出不符合常规的新想法后便进行制止和纠正，对高层团队成员的工作过程和结果都要进行严密的控制，他更多关注的是下属能否顺利完成任务而不是工作中的冒险和创造性，注重下属的收敛性而非发散性思维的培养（Waldman et al，2006），这样的结果是很难在技术创新决策中获得新颖的技术方案，因而只能带来以整合和提炼为特征的利用式技术创新的实现进而提升组织绩效，但是我们同样认为过多的利用式技术创新反而降低了组织绩效。
（2）远距离领导视角下利用式技术创新在CEO交易型领导行为与组织绩效之间的中介作用。
从远距离领导过程来看，交易型CEO除了通过领导网络的作用在组织内部创造一种追求效率和稳定的氛围外，还会通过设置奖励制度和惩罚制度来影响普通员工的行为，在管理手段上，交易型CEO为组织设立正规（formal）系统（如诊断或控制系统）和培训项目来强化对当前知识的学习，这些激励机制会引导员工的日常行为，久而久之，员工的行为便转向高层领导者所设定的轨迹，员工都在既定的规则下做事，不敢打破现有的规则，这限制了他们探索未知机会的信心和动力，在创新中也表现为对现有技术进行修补，更多关注眼前工作的结果而不重视对未来的影响，这样很难获得探索式技术创新所需要的异质性知识，而只能带来组织现有知识的提炼和整合。此外，现有研究发现，交易型CEO在知识的整合与交流过程中起着正向促进作用（Bryant ，2003），他通过将存储于实践惯例、计算机系统、组织结构、共享的价值观或者专家的头脑中的知识进行有效整合，降低知识交流的障碍，采取措施打消员工共享知识的感知风险，这些都有利于最大程度地利用现有的知识存量（Vera et al，2004），有利于通过对现有知识的利用以实现利用式技术创新来提高组织的效率和绩效，但是过多的利用式技术创新却会对组织绩效产生负向影响。综合以上的分析，我们提出以下假设：
假设3a：利用式技术创新在CEO交易型领导行为与财务绩效之间起着部分中介的作用
假设3b：利用式技术创新在CEO交易型领导行为与市场绩效之间起着部分中介的作用
（3）高层决策视角下探索式技术创新在CEO变革型领导行为与组织绩效之间的中介作用。
House & Aditya（1997）指出，现有文献对魅力型领导行为和引入创新之间的关系，以及他们如何提高组织绩效的问题尚需要进一步地探讨。而一个公司的成功则需要较强的组织学习、适应和变革的能力（Jick， 1993）。因此，研究领导行为对组织绩效的影响过程离不开组织创新的作用，领导者通过适应环境和战略决策的方式以产生和应用新知识来提高公司的潜力和绩效（Van de Ven， 1993）。实证研究已经证明变革型领导者能够建立一种愿景来激励下属，重塑下属的价值观和信念，提高他们超越绩效水平的意愿，鼓励他们在工作过程中采用新的工作方式，促进个体和组织的变革和创新性，从而促进了组织内创新性观点的产生和绩效水平的提升（House et al， 1993；Jung et al， 2008；Gumusluoglu et al， 2008）。
之前的学者曾经对CEO变革型领导行为与技术创新之间的关系进行过研究。例如，Jung et al（2003）认为技术创新最终来自于创造性员工的努力，个体是新观点的最终来源，并且为技术创新提供了基础（Shalley et al， 2004），员工的创造性为组织创新提供了原材料（Oldham et al， 1996）。创造性的员工是那些能够发现新产品机会的人（Gumusluoglu et al， 2008），这些人不仅更有可能产生新的解决问题的方案并且把这些想法交流给别人，而且还能制定具体的计划来实现这些想法。因此，这种个体层次的创造性通过创意的产生和实施有可能导致组织层次上技术创新的产生（Gumusluoglu et al， 2008）。后续的实证检验也支持了变革型领导行为会对技术创新产生正向的影响，例如，Elenkov et al（2005）发现CEO的变革型领导行为，以及它的四个维度都与组织的产品/市场创新存在正相关关系；Lee et al （2006）运用我国台湾地区的样本来检验CEO的变革型领导行为与组织的技术创新之间的关系，同样发现变革型领导行为能够促进组织的技术创新水平；Jun et al（2008）最新的实证检验结果也表明变革型领导行为对组织的技术创新具有显著的正向影响。
通过对现有文献研究结果的归纳后不难发现，虽然学者们已经证明CEO的变革型领导行为与技术创新之间存在正相关关系，但是同样并没有说明变革型领导行为会对哪种类型的技术创新产生影响。我们认为变革型CEO会对探索式技术创新产生正向影响，这个观点也可以从前人的研究结论中得到佐证。Kanter （1983）认为参与式的、合作式的领导风格更能促进技术的创新程度。变革型CEO在组织内培育一种共同的组织目标去指导和激励公司成员寻求新的机会和挑战（Bass et al，2000），他通过建立创新团队和提高下属的创新动机来提供理想的创新条件（Tushman et al， 1986）。McGill et al（1993）认为变革型领导促进了组织通过试验、交流、对话等方式的组织学习和知识创造过程，一个学习型的组织可以更好地获得与创新相关的新知识，发展关键技能和能力以提高组织的创新水平。变革型领导作为一个导师、促进者和训练者的角色可以提高组织对新知识的吸收和学习（Ulrich et al，1993；于海波等，2008），进而提高对新知识地探索和探索式技术创新水平。
从高层决策的视角来看，在领导魅力方面，魅力型CEO本身便包含变革和探索新机会的意识和能力，他将自己的角色看作是协调者而不是指挥者和控制者（Barczak et al， 1992），重视与下属之间的互惠，鼓励冒险（Aragon-Correa et al， 2007）。魅力型CEO不仅会在日常的行为中展现出这种导向，而且还会在高层的技术决策过程中展现这种探索新机会的导向，以便从多种决策方案中选择能够带来更大变革的创新方案和技术创意，从而这种具备探索特征的技术方案更可能带来探索式技术创新的实现；在愿景激励方面，变革型CEO会通过设立变革的愿景和战略目标来影响高层团队成员，他重视愿景的激励作用以及组织内部共享的价值观的塑造（Adair， 1990），为组织的技术创新活动提供适当的环境（Tushman et al， 1986），在此变革愿景的激励下，高层团队成员容易在决策过程中就创新的方向和变革的程度上达成共识，倾向于采取以变革幅度大和带有突破性创新的技术方案以符合组织的未来发展愿景，以促进探索式技术创新的实现。
在智力启发方面，变革型CEO善于在高层团队决策过程中进行互动和交流，善于鼓励团队成员从多个角度来看待问题，或者是以新的角度来看待老问题，接受错误和变革（Snell， 2001），鼓励打破成规的行为、包容新思想和新知识等。他倡导有效的会议讨论，头脑风暴式的观点碰撞等沟通方式（Friedlander，1983），这些都有利于高层在决策过程中产生新的技术创意和方案，有利于探索式技术创新的实现；在体恤关怀方面，由于探索式技术创新面临着较大的不确定性，从事这类技术创新需要具备一定的勇气和决心，当面临不确定性的时候，更需要某种激励因素来鼓励他们坚持目标和信念。而变革型CEO的个性化关怀可以打消高层团队成员的顾虑，给他们信心和支持以提高其自我效能感，从而鼓励他们在决策过程中选择更富有风险和挑战的创新方案，从而有利于探索式技术创新的实现。与之前的结论一致，我们仍然认为探索式技术创新能够提高组织绩效，但是过多的探索式技术创新却可能对组织绩效产生负向影响。
