（4）远距离领导视角下探索式技术创新在CEO变革型领导行为与组织绩效之间的中介作用。
从远距离领导视角来看，在领导魅力方面，CEO的魅力本身是组织内从事技术创新的基层员工所模仿的对象和榜样，他的行为会在组织内部产生模范表率作用。魅力型CEO本身便是变革和探索新机会的代言人，他的这种榜样示范效应通过领导网络的媒介会影响到基层员工进行变革和探索新知识的行为，在技术创新过程中，他们表现为对新技术和新知识的探索和试验，有利于获得新的技术创新成果；在愿景激励方面，CEO设定的变革愿景通过领导网络的信息传递过程让直接从事技术创新的基层员工能够明确该愿景对于他们从事技术创新的意义和价值，为了配合战略变革使命，他们需要学习产品、流程、市场、技术等方面的新知识，试验新的技术创意和产品创意，进入不同的地域，开发全新的市场，从而因能够获得全新知识而有利于探索式技术创新的实现。
在智力启发方面，Dampanpour（1991）的研究发现，领导者对变革的态度与组织创新具有正相关关系，变革型CEO鼓励组织内的员工进行发散式思考，鼓励各抒己见、多角度思考、包容相互冲突的观点的做法和态度，这样会在组织内培养一种积极谏言、敢于提出独特想法的氛围，进而可以通过创造一些竞争、试验和跨部门协作的机制来促进对新知识的探索（Waldman et al，1999），设计出有效的组织结构和交流平台以刺激个体和部门去共享他们的想法和经验，这些方式有利于探索式技术创新的实现；在体恤关怀方面，CEO通过人力资源制度和工作制度的建设等措施，让基层员工在技术创新过程中能够获得更多的自主性和自由度，鼓励他们去挑战现状、追求高风险的项目并能够承担未知的风险和后果。CEO的体恤关怀行为还包含着授权的成分，它可以满足那些具备自我实现愿望的基层员工的高层次需求，由于这些领导者已经不再把工作看作是某种谋生的手段，而是实现自己梦想的事业来做，这样CEO会采取措施为这些基层员工提供更大的平台和支持，鼓励他们通过从事风险性和更能实现自我价值的探索式技术创新。通过上文的推理，我们认为探索式技术创新能够提高组织的绩效水平，但是过多的探索式技术创新却会对组织绩效带来负面影响。因此，我们认为探索式技术创新在CEO变革型领导行为与组织绩效之间承担中介作用，但是只承担部分中介的作用，因为从第2章的文献回顾中可以发现，战略变革（Waldman et al，2004）、CEO薪酬（Tosi et al，2004）、组织承诺（Steyrer et al，2008）等变量在其中也承担中介的作用，因此，我们假设探索式技术创新在CEO变革型领导行为与组织绩效之间承担部分中介的作用。综合以上的分析，我们提出以下假设：
假设3c：探索式技术创新在CEO变革型领导行为与财务绩效之间起着部分中介的作用
假设3d：探索式技术创新在CEO变革型领导行为与市场绩效之间起着部分中介的作用
5.4不同环境条件下交易型、变革型领导行为对技术创新的影响
（1）不同环境条件下CEO交易型领导行为对利用式技术创新的影响。
之所以研究环境的动态性和竞争性两个维度，主要是基于以下两方面的考虑：第一，现有文献对CEO变革型和交易型领导行为与组织绩效的关系研究中，只探讨了环境动态性对其关系的调节作用，而忽略对环境竞争性所起作用的研究。而环境动态性和环境竞争性是外部环境的两个重要特征（Finkelstein et al，1996），同时考虑这两个环境维度特征不仅会补充之前的研究结论，而且会使得研究结论更加符合管理实践；第二，环境动态性和环境竞争性会给企业带来完全相反的外部压力和张力。动态性程度高的外部环境可能使得组织当前的技术知识变得过时而需要研发新的技术或产品，为了降低这种威胁程度，组织需要引进新的产品、服务类别或进入新的市场来寻找发展机会（Jansen et al， 2005）。而竞争性程度高的外部环境则通常与高效率和低成本联系在一起，这种环境中承担过多的风险或者强调突破式技术创新对组织而言是很危险的（Miller et al， 1984），因为创新的成果很容易通过竞争对手的快速模仿而扩散出去（Levinthal et al， 1993），所以在竞争性程度高的外部环境中，组织为了生存通常着力于提高效率，在现有产品基础上进行改进以尽快取得价格优势，而研发新产品则由于风险高且短期内很难见效反而不利于组织在这种环境中生存。
所谓环境动态性通常是指环境变化的速度和不稳定的程度（Dess et al， 1984）。环境动态性不只包括环境变化的幅度比较大，还包括环境变化的不确定性。不确定性是指个体所感觉到的理解环境变化方向以及环境对组织潜在影响的无能为力（Milliken，1987）。环境的不确定性通常伴随着环境所带来的高风险，在这种环境中一些错误的决策会给组织带来严重的后果，甚至可能关乎到组织的生存（Waldman et al， 2001）。环境动态性可能来自于技术、顾客需求、产品需求或原料供应的动态变化等（Jansen et al， 2005）；环境竞争性是指外部环境竞争的激烈程度（Matusik et al， 1998），它通常表现为竞争者数量以及竞争领域的多少。环境竞争性最典型的表现是行业内价格战的多少，以及价格战所发生的领域。
在竞争性程度高的外部环境中，企业与企业之间的竞争会变得更加激烈，在这样的环境中企业之间可能经常发生促销大战、价格战之类的行为，环境的竞争性会促使企业加快创新的速度，以便尽快满足顾客的需求。在这种环境中，交易型CEO的权变奖励和例外管理可以加快员工对现有产品的修补和调整速度，增强对现有知识的整合和提炼能力，这些相对于全新技术的研发活动而言见效更快、效率更高，风险和成本更低，当员工达到了这些标准后即进行奖励，纠正和控制那些不符合要求的员工行为，这样可以使员工更加专注于在既定的标准下改良产品或技术，能够促进利用式技术创新的实现。而CEO如何在这样的行业中从事探索式技术创新，则不仅由于投入大、时间长、风险高等特点无法在短期之内生存下去，而且所取得的成果在竞争性高的行业中很容易被竞争对手经过模仿而进一步改进，使得探索式技术创新的成果失去了应有的价值。因此，环境的竞争性越高，CEO的交易型领导行为对利用式技术创新的影响程度越大。
然而，在动态性程度高的外部环境中，交易型CEO可能并不那么有效了，动态环境中的员工缺乏自信和自我效能，对未来充满了恐惧，感受到的风险比较大，这时组织需要能够关心员工、重塑愿景、富有魅力的领袖人物的出现，而交易型领导者以经济交换为基础，重视领导与员工之间的经济交换，忽略了以信任和互惠为基础的社会交换，这样的CEO不能增强员工的自信心和自我效能，很难帮助组织建立起度过难关的信心和勇气。因此，在动态环境中的组织需要变革型CEO的出现，交易型领导者则无法完成重塑组织信心的任务，从而，环境的动态性越高，交易型CEO对利用式技术创新的影响程度就越小，而环境的动态性越低，交易型CEO对利用式创新的影响程度就越大。因此，企业如果同时出于动态性低而竞争性高的外部环境中，CEO的交易型领导行为会增强对利用式技术创新的影响程度。基于以上的分析，我们提出以下假设：
假设4a：在环境竞争性高而环境动态性低的外部环境中，CEO交易型领导行为会增强对利用式技术创新的正向影响程度
（2）不同环境条件下CEO变革型领导行为对探索式技术创新的影响。
组织往往处于具有相反压力影响的外部环境之中，例如，营销领域中的大规模定制环境其实就是一种对企业具有相反压力影响的外部环境，在大规模定制环境下，顾客不仅希望以最低的价格获得自己满意的产品，这是外部环境对企业所提出的低成本需求的压力，而且希望能够获得满足自己个性化需求的独特产品，即希望产品是为自己量身定做的，从而满足自己求新求变的心理需求，这是对企业所提出的差异化需求的压力。环境的动态性与竞争性也会对企业带来类似的结果，环境的动态性会给企业带来“求变”需求的外部压力，在这种环境中往往通过实施较“大变大革”式的创新来“背水一战”以摆脱危机，而环境的竞争性则会给企业带来“求稳”需求的外部压力，在这种环境中的创新成果很容易被竞争对手模仿而失去价格优势，通常通过“小修小补”式的创新来生存和发展。
处于动态性程度高的外部环境中，组织往往面临更大的危机，在这样的情境中一些错误的决定将可能导致组织陷入困境甚至威胁到组织的生存，高层决策者将面临更大的信息处理障碍（Tushman， 1979），因此，决策中CEO将承担更大的压力（Hambrick et al，1984； Pearce et al，2003； 陈国权等， 2000）。这种环境使得组织成员感受到压力和危机，对组织和自己的未来开始变得更为担忧，从而其被引导和激励的需求变得更加强烈。而变革型CEO则可以给员工带来关心和自信，领导者的关心、自信和未来愿景是组织成员心理舒适感（psychological comfort）的重要来源。这样通过向下属展示如何将压力和危机转化为机会则可以降低他们的担忧程度（Bass， 1985； 刘军等， 2005）。研究显示，危机、压力和不确定性可能促进变革型领导者的涌现（House et al， 1991）。纵上所述，当环境的动态性和竞争性程度高时，技术创新对于组织克服危机而带来组织转折变得更加重要（Miller et al， 1988）。这样当组织成员感受危机和紧迫感时，创新的需求也更加强烈并容易被接受（Frambach et al， 2002； Jung et al， 2008）。
Crossan et al（2004）认为，危机的情境更需要变革型领导的出现，在危机或高风险的情境下，变革型CEO能够发挥更大的作用，因为他可以创造一种集体感觉（collective feeling）来处理外部的威胁，在员工弱心理（weak psychological condition）条件下，CEO更不容易被现存的行政结构或组织政治所束缚（Waldman et al， 2004），他通过角色榜样（role model）的作用（Kotter et al， 1992），可以提高员工的自信和自我效能并影响他们的认知，帮助员工把环境看作是一种机会而不是威胁，鼓励他们进行探索式技术创新以突破现有的束缚获得更大的生存机会。而在稳定的和竞争程度低的外部环境中，变革型领导者就没有那么有效了（Waldman et al， 1999，2001）。如果员工没有变革的需求，他们似乎开始拒绝变革型领导行为，对变革型领导的满意和承诺也开始下降（Crossan et al， 2004）。因此，在动态性低的外部环境中，外界对组织的变革要求较低，由于组织惯性的存在，组织倾向于保持现状。
而在竞争性程度低的外部环境中，变革型CEO会提高对探索式技术创新的影响程度。因为在这种竞争比较缓和的外部环境中，CEO可以在决策中倾向于将资源主要投入于见效慢、时间长、风险高的创新项目之中，因为这样的技术创新项目虽然在短期内不能带来竞争优势，但却是组织持续竞争优势的来源，并且由于竞争程度比较低，CEO也不会过于担心自己的创新成果会很快被竞争对手模仿，而根据之前的研究结果，CEO的领导魅力、愿景激励、智力启发和体恤关怀行为则更能够提高探索式技术创新的成效。因此，在环境动态性高而竞争性低的外部环境中，CEO的变革型领导行为能够增强对探索式技术创新的影响程度。综合以上的分析，我们提出以下假设：
假设4b：在环境动态性高而环境竞争性低的外部环境中，CEO变革型领导行为会增强对探索式技术创新的正向影响程度
5.5二元领导行为对组织绩效的影响
（1）高层决策视角下CEO的二元领导行为与组织绩效的关系。
与本章前四节的侧重点不同，本节的侧重点在于探讨CEO的二元领导行为与组织绩效之间的关联机制。因为从本文第2章对协同式技术创新前因后果研究的文献回顾中可以看出，现有文献忽略了从领导行为的视角来分析CEO的领导行为对协同式技术创新的影响，那么进一步，CEO什么类型的领导行为能够实现协同式技术创新，我们认为CEO的二元领导行为能够促进协同式技术创新的实现。在此基础上，本文进一步论证CEO的二元领导行为与组织绩效之间的关系，以及二元领导行为是否通过协同式技术创新来影响组织绩效。本节主要论述CEO的二元领导行为与组织绩效之间的关系。
Burns（1978）将变革型与交易型领导行为看作是一个连续体的两个不同极端，认为这两种领导行为很难同时存在于同一个领导者身上。而Bass（1985）将两者看作是领导行为的两个维度，认为一个领导者可以同时表现高水平的变革型和交易型领导行为。后续越来越多的理论和实证结论也表明，变革型领导行为与交易型领导行为之间存在较高的相关性，高明的领导者能够同时驾驭这两种不同类型的领导行为。本文的案例研究也表明，变革型领导行为更可能促进决策方案的多样性，因为这样的领导者能够促进高层团队成员从多个角度考虑问题，有利于从更多的视角来进行决策方案的选择，有利于提升高层决策的质量，然而战略的执行则需要效率和速度来保证最终的执行结果能够符合决策目标，这需要交易型领导来保证在执行过程中不偏离预定的方向，出现错误时及时进行纠正。
