作为悖论的两个方面，探索式技术创新与利用式技术创新并不能自然而然地在组织内获得平衡，因为每种技术创新类型都具有自我增强的特性（self-reinforcing）。过度地从事利用式技术创新，会导致核心刚性与能力陷阱（Ahuja et al， 2001； Levinthal et al， 1993），使企业无法及时有效地适应和应对外部环境的变化；而过度地从事探索式技术创新，则又会使企业陷入“探索—失败—无回报变革—再探索—再失败”的恶性循环（Levinthal et al， 1993），并可能因过分重视短期变化而无法从利用式创新活动中获益。因此，在面对探索式技术创新与利用式技术创新之间的悖论时，企业开始尝试保持两者之间的相对平衡。
两栖型组织实现的潜在逻辑，就是要平衡利用式（exploitation）与探索式（exploration）这两类不同类型的技术创新活动，以实现短期绩效与长期发展的统一。然而，尽管相关的研究已经表明实现组织的两栖性有利于促进组织的生存和发展，但由于这两类技术创新活动所对应的组织需求和要求各不相同，企业在实施过程中往往会遇到大量障碍（Tushman et al， 1996； Duncan， 1976）。现有研究虽然在理论层面阐述了同时实现探索式和利用式技术创新的重要性，但对如何管理技术创新过程中的冲突和矛盾、以及如何构建两栖型组织等基本问题却存在一些争议（Gibson et al， 2004； Benner et al ， 2003； Tushman et al， 1996）。因此，从上面的分析中可以看出，保持两种技术创新的协同是实现组织两栖性的关键。
本文将协同式技术创新（ambidextrous innovation）定义为组织为实现短期生存和长期发展的双重需要而同时从事高水平的探索式和利用式技术创新并保持两者之间能够相互促进和互补以实现协调发展的技术创新活动。协同式技术创新的实现依赖于两栖型组织的支撑，我们之所以不采用两栖型技术创新而采用协同式技术创新的表述，是因为想突出两种技术创新之间的协同性和相依性，而两栖型技术创新则无法表达出这一内涵。理解这一概念，需要注意以下几点：
第一，协同式技术创新的实现首先需要企业探索式和利用式技术创新的“共存”作为前提条件。即企业首先需要同时从事探索式和利用式技术创新活动，才能涉及到两者之间的协同发展与否。当前企业实践中，某些企业只从事利用式技术创新而不进行探索式技术创新，这样是无法实现协同式技术创新的。当然，两种技术创新类型的“共存”只是实现协同式技术创新的必要条件，而非充要条件，即并非所有同时从事探索式和利用式技术创新的企业都能够实现协同式技术创新，还需要其他的条件做支撑。
第二，协同式技术创新需要企业同时探索式和利用式创新的“双高”水平。高水平的探索式技术创新能够发现和寻找到新的知识来源，发现新的顾客需求，创造新的产品，但是这些顾客需求或者新知识、新产品如果不能够有效的被组织“吸收”、整合和应用，则会失去探索式创新活动的价值。高水平的利用式技术创新能够保证新知识能够被有效吸收和应用，从而积累的知识和资源基础为下一轮的探索式技术创新提供了资源保证。而如果利用式创新水平低，则无法保证知识的吸收和应用，使得探索式技术创新的成果大打折扣。当然，如果探索式和利用式技术创新水平“双低”，这样导致很难获得有价值的新知识和新资源，再在此基础上进行整合和吸收，很难再获得更高的创新价值。因此，我们不研究两种创新“双低”的情况以及如何从双低向双高的跨越，那超出了本文的研究范围，我们只研究“双高”的情况。
第三，协同式技术创新的实现要能够在探索式和利用式创新创新之间达到“1＋1＞2”的放大效应。我们认为，协同式技术创新并非探索式和利用式技术创新的简单线性相加，两者之间的相互促进和补充，可能会产生非线性关系的相互作用，以实现大于某个技术创新方式的放大效应。这对企业带来的挑战是，不仅要“一山容二虎”，而且要“让二虎和谐相处”，达成这种效应的方式就是平衡两者之间的冲突和矛盾，寻找到两者之间的衔接点和互补之处，以实现两者的协同发展。
第四，协同式技术创新的实现依赖于“共时”的速度优势。平衡探索式和利用式技术创新之间的冲突，可以通过时间分离的方式，即在一段时间从事探索式技术创新，另一段时间从事利用式技术创新。这种平衡方式虽然能够降低两者之间对人员、资源和组织结构等方面的冲突，但是却失去了速度优势和时间优势。在复杂多变的竞争环境中，企业与企业之间的竞争转变为“快鱼吃慢鱼”的速度竞争，同时从事两种技术创新，虽然会带来矛盾，但是员工和企业都是在矛盾和冲突中生存和发展的。例如，传统上认为全球化和本土化是很难同时融合的，但是全球本土化战略的实施则兼得两种优势；营销中认为大规模生产和个性化定制是很难同时实现的，但是大规模定制模式的出现则解决了这个矛盾。
（3）协同式技术创新的前因后果研究现状。
第一，协同式技术创新对组织绩效的“后果”研究。
虽然目前关于协同式技术创新与组织绩效的研究成果还不多，但是却也出现了两种不同的研究结果。持赞同观点的学者（March， 1991；Tushman et al， 1996；Gibson et al， 2004；Lubatkin et al，2006）认为，协同式技术创新因能够结合探索式技术创新和利用式技术创新的优势而更能提高组织绩效。尤其是Lubatkin et al（2006）通过对荷兰中小企业的研究发现，中小企业中的高层领导者不仅需要制定公司的战略，而且还需要参与到日常的战略执行过程中，所以他们的行为整合能力相对更高，在中小企业进行协同式技术创新更有利于提高组织绩效。
而持反对意见的学者（Ghemawat & Costa， 1993）认为要探索式和利用式技术创新所面临的不同张力需要很高的协调成本和整合能力，而一些试图实现协同式技术创新的企业却由于无法有效的协调和平衡矛盾和冲突反而使得企业绩效下降。Menguc et al（2008）的实证研究也表明，当公司采用扩张者战略（prospector strategy）和防御者战略（defender strategy）的情况下，由于协调、控制和整合不同事业单元之间的成本过高反而阻碍了公司整体效益的提升，即在公司执行扩张者战略和防御者战略的条件下，协同式技术创新与组织绩效负相关。
那么究竟协同式技术创新与组织绩效之间存在什么样的关系，目前相关的实证研究还非常少，并且之前的研究往往将组织绩效作为一个整体构念来研究，那么协同式技术创新对市场绩效和财务绩效的影响是否会存在差别？以上两种冲突的观点，以及现有文献结论的不一致，促使我们有必要进一步论述和验证两者之间的关系。
第二，协同式技术创新的“前因”研究。
从目前对协同式技术创新的前因影响因素来看，学者们主要从以下三个角度进行研究：
第一个是从组织结构的角度来出发，这个思想最初来自于Duncan（1976），他认为企业要获得成功，组织必要根据创新过程所处的阶段来调整组织绩效，机械式组织结构有利于利用式技术创新的实现，而有机式组织结构则有利于探索式技术创新的实现。这是基于一种“时间分离”的解决方案，尽管后续的学者认为这种方式并不利于协同式技术创新，而只能是带来探索式和利用式各自的创新，实现两者的协同仍然很困难并且具有协同的“时滞”，但是本文认为，从组织结构角度也为实现协同式技术创新提供了一种思路，在后续研究中可能更多侧重于如何保持两种组织结构的匹配和协同。
第二个是从组织情境的角度来出发，这个思想来自于Gibson et al（2004），他们认为在组织内部通过创造一种同时包含绩效管理成分和社会关系成分的相互矛盾的组织情境（context），鼓励员工在这种相互矛盾的情境中自主的分配时间，提高解决冲突和矛盾的能力，以通过提高员工处理冲突的能力进而提升组织的绩效。这样表现在技术创新活动中，通过鼓励从事技术创新的员工去解决创新活动中的矛盾来达到两种创新的平衡。虽然这种方式突破了传统的时间分离所带来的时滞，但是社会情境的建立往往建设周期都比较长，并且在实践中很难操作和实施。因此，在实践中如何来实施还需要进一步的商榷。
第三个是从发展战略的角度出发，这个思想来自于Han et al（2007）在美国管理学年会（AOM）上的一篇会议文章，尽管该文章尚未在期刊上正式发表出来，但是该思想对于实现协同式技术创新提供了一个新的思路。作者以国际新创企业（INVs）为研究对象，发现追求两栖型战略（ambidextrous strategies）比那些只追求单一战略的企业获得更高的组织绩效。他们将企业的战略分为追求利润（pro-profit）和追求成长（pro-growth）的两个类型，发现同时追求两种战略的企业比那些只追求单一战略的企业所获得的组织绩效更高。虽然作者并没有论述同时追求这两种战略对协同式技术创新的影响，但是该思想同样可以借鉴到协同式技术创新的研究当中，我们将这个思路看作是协同式技术创新实现的第三个角度。
2.2.3小结：现有文献忽略了领导行为的研究视角
探索式和利用式技术创新类似于古代阴阳哲学中的“阴”和“阳”，两者既存在冲突，又要和谐共处。从宇宙万物的发展规律来看，“阴”和“阳”相生相克，在矛盾中共同发展。悖论存在于时间万物，如“鱼和熊掌”的关系，稳定和柔性的关系，低成本和差异化的关系等。综合已有的有关创新悖论处理的文献（Duncan，1976；Weick， 1982； Poole et al，1989； Volberda， 1996， 1998； Gharajedaghi， 1999； Adler et al， 1999； Lewis， 2000； He et al， 2004；张玉利等，2006；王凤彬等，2008），我们发现目前主要存在三种解决思路：空间分离（spatial separation）、时间分离（temporal separation）与全面平衡（balance）。空间分离是指将两类技术创新活动分解到不同的组织单元，这可能表现为在组织层次、职能单元或区位上的活动分离（Benner et al， 2003； Volberda， 1998； Tushman et al， 1996）；时间分离是指将两类技术创新活动分解到不同时间段（Adler et al， 1999； Siggelknow et al，2003），这可能表现为企业随着时间推移在两类活动间的转换。所谓全面平衡，是指企业不再将探索性活动与利用性活动在时间或空间上分离开来，或仅在整个企业的层次上平衡这两类活动；而是在一些更低的组织层次（如业务单元）上实现这两类活动的日日平衡（Gibson et al， 2004）。以全面平衡方法处理技术创新悖论的企业，往往拥有一些能够自行平衡探索性活动与利用性活动的内部单元。
不论是割裂的思路还是整合的思路来处理探索式与利用式技术创新之间的悖论，都面临着以下三个问题：在空间分离的情况下，企业应如何整合那些“高度不一致”的低层次主体，以使整个组织不出现对立的情况；在时间分离的情况下，企业又应如何克服结构惯性，在完全不同的两种活动之间实现及时的无障碍转换；在全面平衡的情况下，企业如何保持整个业务单元和员工的协调和一致性。针对这些问题，有研究者认为，强有力的中央整合力（Tushman et al， 1996， 1997； O’Reilly et al，2004）、战略性整合力（Benner et al， 2003）或冲突管理能力（Smith et al，2005）都能够帮助企业克服内部主体之间的对立，但这无疑对高层领导者的能力提出了更高的要求。如果高层领导者具备这种能力，则能够打破空间与时间的限制，在整个组织实现探索式活动与利用式技术创新活动的全面平衡。但是什么样的领导方式有利于解决这种悖论，目前尚缺乏深入地探讨，因此，本文拟从高层领导的角度来探讨什么类型的领导行为有利于解决探索式和利用式技术创新的悖论，以促使协同式技术创新的形成。
2.3二元领导行为的概念与理论基础
2.3.1二元领导行为的概念
承接上一节的研究问题，即什么类型的领导方式有利于平衡探索式和利用式技术之间的冲突和矛盾，这又需要回到领导理论中寻找答案。我们认为，能够驾驭二元（变革型和交易型）领导行为的高层领导者更有利于协同式技术创新的实现。在对该命题进行证明之前，我们先对相关的概念进行界定。
（1）变革型和交易型领导行为的概念。
按照Bass（1985）的界定，交易型领导行为（transactional leadership）是指领导者确认并澄清下属的工作角色，以使员工具有方向感，了解并满足员工的需要，以促使其努力工作（Bass， 1985）。交易型领导行为建立在“经济人”人性假设的基础上，领导者和下属均被认为是追求个人利益的理性主体，双方之间只是纯粹的交易关系。
