交易型领导行为最初分为4个维度：权变奖励、积极的例外管理、消极的例外管理、自由放任式管理。权变奖励是指领导和下属之间建立的一种主动、积极的交换，当下属完成领导者规定的任务后会得到相应的奖励，领导者尽量避免使用惩罚性措施。积极的例外管理是指领导者主动监督下属完成工作中出现的与既定标准或目标的偏差行为，一旦发现偏差立刻采取措施进行纠正以确保既定目标的实现。积极的例外管理者在问题发生前就持续监督员工的工作行为以防止问题的发生，同时一旦发生问题，立即采取必要的纠正措施。一般而言，积极领导者在下属开始工作时就向其说明具体的标准，并以此标准监督差误。消极的例外管理行为是领导者只有等下属在工作中出现偏差或错误时才会进行干预或纠错。通常消极领导者一直等到任务完成时才对问题进行确认，也往往在错误发生后才说明自己的标准。自由放任式管理是指在发现下属出现偏差行为时也不采取纠正措施任由下属发生错误。在研究CEO交易型领导行为时，由于消极的例外管理和自由放任式管理通常对下属绩效和组织绩效具有负向的影响，所以学者们更关注于权变奖励和积极例外管理这两个维度对组织绩效的影响（Waldman et al， 2001），承袭之前的研究，我们将交易型领导行为也划分为权变奖励和积极的例外管理两个维度。
变革型领导行为（transformational leadership）是指通过让下属意识到所承担任务的意义和价值，激发他们的高层次需求，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益而愿意牺牲自己的利益，并达到超过原来期望标准的结果。这种领导行为建立在“社会人”人性假设的基础上，遵循集体主义的领导哲学，领导者赋予下属自主权以完成目标，员工不再是领导者完成个人或组织目标的工具，而是在工作中实现自我价值的自由个体，从而可以唤起员工的更高层次需求，即从自利型过渡到自我实现型，激励下属更好的实现组织目标。
变革型领导行为包括领导魅力、愿景激励、智力启发和体恤关怀4个维度。领导魅力（charisma or idealized influence）是指领导者具有令下属心悦诚服的特质或行为，因而成为下属的角色典范，从而得到其认同、尊重和信任；愿景激励（inspiration）是指通过向下属描绘鼓舞人心的愿景来感染他们（Avolio et al，1999；陈永霞等，2006），通过为下属提供有意义并且富于挑战性的工作、对他们表达较高的期望和积极乐观的工作态度以使其在乐观与希望中展望未来的发展；智力启发（intellectual stimulation）是指领导者启发下属发表新见解和从新的角度或视角寻找解决问题的方法与途径，鼓励其采用崭新的方式完成任务；体恤关怀（individualized consideration）是指领导者仔细倾听并关注下属的需求，发现他们的潜力并辅导其完成任务，考虑下属的独特个性，提供个性化的支持与持续性的技能发展。
（2）二元领导行为的概念。
变革型和交易型领导行为之间呈什么样的关系？是相互替代还是相互补充，目前主要有两种观点：
第一种观点：以Burns（1978）为代表的学者们将变革型与交易型领导行为看作是一个连续体（continuum）的两个极端，认为一个领导者不能同时展现两种领导行为，因为这两种领导行为呈现完全不同的行为特征，领导者很难同时驾驭两种领导行为。Burns之所以认为领导者很难驾驭这两种不同的领导行为，是因为这两类行为对领导者自身的能力和素质要求各不相同。变革型领导行为的驾驭需要领导者具备一定的魅力和感召力，能够用未来的愿景和战略目标来激励下属为了“未来”而牺牲“当前”的个人利益，从而使员工愿意为了组织的共同目标而努力；交易型领行为的驾驭导者领导者需要具备一定的控制能力，能够赏罚分明，这样员工在完成任务的过程中出现问题领导者可以及时纠正，完成任务后可以得到应有的报酬。从而，这两种领导行为对领导者能力和素质提出了更高的要求。
第二种观点：以Bass （1985， 1998）为代表的学者把变革型和交易型领导行为视为正交（orthogonal）关系，可以被看作是领导行为的两个维度，认为高明（master）的领导者能够同时表现出高水平的变革型和交易型领导行为。后续的实证研究（Avolio et al， 1999；Egri et al，2000）也表明，这两种行为之间具有较高的相关性，一个领导者身上可以同时表现出高水平的变革型和交易型领导行为。Quinn（1984，1988）所提出的行为的复杂性理论也在一定程度上支持了Bass的观点，根据行为复杂性理论，高水平的领导者能够同时驾驭和扮演多种相互冲突的领导角色，而低水平的领导者则只能驾驭一种或有限的几种领导角色。因此，按照这个理论，领导者所能驾驭的角色越多，其行为复杂性程度越高，其领导效能也越高。按照这个思路，对于变革型和交易型领导行为而言，高明的领导者则不仅能够驾驭领导魅力、愿景激励、智力启发和体恤关怀的这四种角色，还能够驾驭权变奖励和例外管理这两种角色。这样，按照Bass的观点，最高明的领导者能够同时驾驭六种不同的领导角色。
目前，越来越多的理论和实证研究表明，领导者可以同时驾驭变革型和交易型领导行为，越来越倾向于赞同Bass（1985）的观点。但是本人认为，Burns（1978）和Bass（1985）的观点本质上并不冲突，而是其理论背后所依据的假设不同而已。Burns假设领导者的能力是有限的，即在既定的条件下领导者在驾驭两种冲突的行为时会出现能力不足的问题，从而出现无法掌握两种行为的情况，而只能退而求其次，专心于某一种领导行为的培养；Bass则假设领导者的能力是演化的、动态的，即高明的领导者能够通过学习、自我超越，培养驾驭多种冲突角色的能力，从而同时展现出高水平的变革型和交易型领导行为。对领导者素质和能力假设的不同，导致了两位作者的观点也存在分歧。本文认同Bass（1985）的观点，认为领导者能够通过自我学习、自我超越以培养驾驭多种角色冲突来最终展现高水平的变革型和交易型领导行为。
二元领导行为的概念并非本文首次提出，Tushman（2002， 2007）在研究两栖型组织建设时，曾提出二元领导行为需要说明的是，在此之所以采用了二元，而非两栖的表述，是因为我们重点强调的是领导行为本身，而不是二元本身。如果翻译为两栖领导行为，则侧重点在于两栖本身，而不能突出领导行为的重要性。本文在表述和翻译上有所差别，在英文中都是采用同一个单词。（ambidextrous leadership）的概念，作者通过跨案例研究发现，二元领导者对于事业单位实现协同式创新具有关键作用，他们能够容忍冲突和不一致，同时支持组织内的变异增加（variance increasing）和变异降低（variance decreasing）这两种不同的组织行为。如果高层领导者能够承担多种角色，并且能够有效整合两种分化的组织结构和行为，则可以同时获得两种技术创新的优势。按照他们的描述，二元领导行为是领导者能够同时承担多种领导角色并表现出一定复杂性的领导行为，并提出这种领导行为有利于协同式技术创新的实现。但是严格来说，他们侧重点在于对组织两栖性与高层管理团队的构成和功能关系的探讨，缺乏对二元领导行为本身特点的系统论述，而只是做了一个概念性描述，也没有对所提出的二元领导行为与协同式技术创新之间的关系进行深入的理论探讨和实证研究。
本文将二元领导行为（ambidextrous leadership）界定为领导者为了实现特定目的，在对所处情境进行敏锐观察和判断的基础上，能够通过驾驭高水平的变革型和交易型领导行为，并保持两者之间灵活转换和动态协调的影响过程。我们将能表现二元领导行为的领导者叫做二元领导者。因此，本文所提出的二元领导行为与Tushman（2002， 2007）的概念内涵并不相同。我们对二元领导行为的概念进行了界定，并明确了领导者所驾驭的六种角色，并说明了领导者如何保持角色之间的平衡。而Tushman（2002， 2007）则只做了概念性的描述，也没有明确界定领导者应该在协同式技术创新活动中扮演什么样的角色，应该驾驭几种角色等。
