1951年，有一位名叫查德威的女游泳选手成功横渡英吉利海峡，当时曾轰动世界。到1953年，查德威想从美国西海岸的圣卡塔林娜岛游向加利福尼亚的长滩，计划再创辉煌。在经过充分准备后，他开始了这项非同凡响的横渡。在经过长达16个小时与海浪的搏击后，他已经快接近海岸时，浑身一阵阵颤抖，嘴唇冻得发紫，感到自己已经筋疲力尽。更使她灰心的是海上雾气霭霭，看不到前面还有多远才是海岸，连为她导航的小艇也难以辨认。她完全失去了信心，难以支持，于是就向小艇上的导航员请求，将她拖上小艇。而艇上的导航员一再鼓励她：希望她能再坚持一下；告诫她也就不足一英里的路了，目标就在前面不远处；现在上艇就意味着放弃、失败。然而，浓雾仍然使查德威看不清目标，她以为同伴在骗她，她终止了游泳，上了小艇。也就过了几分钟，她在小艇上看见了海岸，这使查德威很后悔。她告诉同伴，如果没有大雾，她就一定会坚持游到终点的。
当然，后来查德威还是成功地完成了这个横渡计划。一个人在艰难场合下会出现像查德威那样体力难以为继、会感到筋疲力尽，可是坚定的信念、顽强的意志却会神奇地激发出新的能量，使你坚持到达目标。
想要为企业下一个目标定义并让员工觉得企业目标对个人富有意义并不容易。实际上，大多数这类的叙述都太模糊。一个模糊的目标，就如同浓雾笼罩的海上看不见海岸一样，无法对员工个人产生任何的激励效果。它们往往和现实脱节，甚至失去可信度。
美国电话电报公司总裁鲍伯·艾伦发现，该公司过去的想法和做法都像是受保护的公用事业，现在必须改变，而且是在行业动荡不安时进行改变。公司的规划部门为关键性的战略任务提出一个定义，也就是让现有的网络承载更多的功能，并且开发新产品，符合新兴事业的需求。艾伦决定不用这样理性和分析性的名词来谈公司的目标。他也不谈论以扩张竞争态势为重点的战略意图。他选择非常人性化的名词，他说：“公司致力于让人类欢聚一堂，让他们很容易互相联系，让他们很容易接触到需要的信息——随时、随地。这个陈述，表达了公司的目标，但他用的都是非常简单而个人化的语言，使人人都能理解。重要的是，员工能对这样的任务产生共鸣并引为骄傲。
让企业上下都愿意为企业目标奉献力量，并让这样的努力持之以恒，应该是管理者追求的目标。明确的企业目标是切实可行的，它不是公关惯用的华丽词藻。所以，领导者对定义恰当的目标应作出具体的承诺。在实践中，目标的制定要注意以下几点：
★在激励过程中最重要的是灌输目标的整个过程，这需要企业上下开诚布公地全面参与，使员工自觉将个人理想与企业目标联系起来。
★在实施目标激励的时候，应该避免只是空谈目标。若要把目标真正地建立起来，就要从员工那儿得到他们发自内心的反应，使他们真心诚意地投入到工作中去。
★目标激励能否取得成功，还得看管理者所提出的目标是否恰当，是否符合客观情况和实际需要。只有在充分了解了组织的立场，确切地掌握了客观情势的需要并予以具体化时，这样的目标才能真正地达到预期有效的激励效果。
★目标也不能太小，太小的目标让员工觉得没有意义，难以激起员工的兴趣。
［事典］英特尔公司的结果导向战略
所谓的“结果导向”，就是设定可评量的目标，依设定的时间表提出阶段性的成果。英特尔前首席执行官葛洛夫不仅要求英特尔的每一位成员严守这项务实的原则，对他自己的要求也更加严格。他曾写过一本书《高效率管理》（HighOutputManagement），1983年由蓝灯书屋（RandonHouse）出版，主要就是在讨论如何令组织达到预期的结果。
这种以结果为导向的思考模式让英特尔务实而创新，无论是产品、制程或是服务，都能为客户带来最大的利益。创新的想法，往往在设定目标的过程中产生。
结果导向意味着英特尔所肯定的价值在于积极的目标、具体的结论与成果。要让每个人了解团队方向，必须设定高目标，还要以量化的手法，务实地制定能够体现进度和成果的指标，这样一来，每个成员都能站在自己的岗位尽一己之力。英特尔以“计划式管理”来推动结果导向的理念。每一个事业部、每一部门以至于每一个人，都必须为自己设定一个季度的目标，并且为完成季度设立的目标去努力，所有的目标设定都以公司的方向为指导原则。每一个季度结束之时，每个人都为自己的成果评分。同时，也经过相同的步骤设定下一季的目标。
为了使所有的人了解公司的方向，每一季度英特尔都为所有的员工举行公司的营运会议。在会议中，英特尔公布公司营运以及市场上的竞争状况，还有当季事业计划的完成情况等等。英特尔也在会中讨论公司下一季度的主要目标。这样的会议无非是希望每个人不致受限于自己的工作范围，而能够着眼公司整体的状况，并对未来的方向保持一致的行动。如此一来，才有可能凝聚每一分力量，完成公司整体的目标。
英特尔习惯于为各个组织设定那种乍看之下让人觉得无法达成的“高目标”。然后，葛洛夫再和相关的小组密切讨论，找出合理的标的，并且对市场的需求和公司的资源作合理的评估。1993年，英特尔订立PCI晶片组的业绩目标就是一个典型的例子。葛洛夫觉得英特尔能够把晶片组的业务提升到100万套；但是部门的总经理依照他的经验，预估当年的业绩是20万套。葛洛夫向他指出，PCI将会广泛地被业界接受，所以100万套的业绩并非天方夜谭。但是他提出了不同的看法，认为PCI的市场还需要一些时间才能架构起来。最后，一致同意，60万套是一个可接受的目标。经过一年的努力，在不停推动PCI规格与新产品之后，终于在年底达成了预定的目标。
第二年，同一个经理人、同样的团队，自发地提出了500万套的销售目标，这可远远超过葛洛夫的预期。而且，他们再次做到了！小组积极而自发地设定了高目标，并且实现了。
“板式管理”是驱动所有组员往同一个目标前进的最佳工具。一个具体的例子是1994年600万颗Pentium微处理器的产销故事。英特尔把进度张贴在会议室。每天，每个人都为各种进度而雀跃不已，英特尔也终于在年底达到了这个目标。对生产部门而言，进度非常明确，产量、库存量、成本等等是最具体的指标。而对业务部门而言，接单、出货以及即将敲定的方案。同样也是清晰可见的标的。
［点评］
企业提出明确的目标，并由管理者有效地与员工进行沟通和传达，让每一个员工都明白自己所做的工作，这对于实现企业的目标具有极其重要的作用。以明确的奋斗目标来激发员工的斗志，并让员工把个人目标和企业目标良好地结合起来，从而增强员工的责任感和主动意识，让每一个员工都为同一目标而不断努力奋斗。
