美国职业篮球赛争夺总冠军的决赛在芝加哥公牛队和犹他爵士队之间展开，整场比赛进行得精彩激烈，两队的比分也一直是交替上升，看来，不到比赛结束的最后一刻，很难断定哪支球队将赢得这场比赛的胜利。
离终场时间还有10秒，两队的比分是93比93平，此时，由于爵士队的一次失误，将球权拱手交给了公牛队，公牛队的主教练立刻请求了暂停，为这最后的一次进攻机会布置战术，他把乔丹和库科奇叫到跟前，给他们面授机宜，他要求库科奇为乔丹打掩护，让乔丹完成最后一击。
当比赛重新开始的时候，所有的爵士队队员都认为这最后的一投将会由乔丹完成。因此，他们也布置了对乔丹的夹击防守，使乔丹根本没有出手投篮的机会，眼看比赛就要结束，乔丹及时将球传给了处于空当处的库科奇，后者果断出手命中篮筐，而此时，终场结束的哨声也响了，公牛队赢得了这场比赛的胜利。事后，当有记者问库科奇投进这个关键球后的感觉时，他说：“我感觉美妙极了。”
很明显，如果芝加哥公牛队的队员们一成不变地按照教练的布置去做，胜负之数很难断定。有时候，队员自己的“即兴”发挥往往决定着一场比赛的胜负。
同样的道理，一板一眼引经据典的管理不但达不到应有的效果，反而会影响员工的积极性，很多员工与领导相处时，总会感到紧张不安，他们不知如何做才好，当领导离开时，他们反倒能全身心地投入到工作中去，并能从中自娱自乐。一般来说，作为管理者，你可以尽量给员工们留一些机会——离开他们。当你回来时，也许会吃惊地发现，你不在的时候员工的表现是多么令人满意。
其实，有很多事，只要告诉员工对事情结果的要求就可以了，不必告诉全过程。如让员工推销一批商品，主管只要告诉他销售定额和合同法的一些知识就可以了，没有必要告诉他到哪家商店去，进门怎么说，出门怎么道谢。
一位心理学家说过：“对于创造者来说，唯一最好的刺激是自由——有权决定做什么和怎么做。”本来解决问题的途径有100种，领导的方法不见得是最好的，员工有一套好主意、好办法，但领导早安排好了一切，也只有照办。员工失去了参与的机会，势必会挫伤其积极性。
时间一长，就会养成不动脑子，一切依赖领导的不良习惯。
从另一方面来说，即使领导的水平、能力要比下属高，指令也科学、合理，但过多地束缚员工的手脚不利于其成长锻炼。因为人不在大风大浪中摔打一番，是不会成熟和提高的。
那么，管理应该怎么做呢？我认为最重要的就是要在组织里倡导一种坦率、自由的工作氛围，以使所有的雇员在这个大家庭里加深了解，相互提高。
坦率、自由的工作氛围需要你为员工提供一个好的工作场所。在这里，人们能充分地感受到组织所畅导的观念，组织对员工的关注，以及你对他们的信任，让你的办公室尽量离他们近一些，不要让所有的人有一种“庙堂”之高的感觉。
关于让员工自由发表言论的问题，是你在创造工作氛围中要特别注意的。雇员敢不敢将自己的新思妙想拿出来公论，或是将一项提案提交于组织审核，这对于他们自信心的提高与否有着很强的作用。通过一个自由发表言论、畅所欲言的组织氛围，会使雇员那颗紧绷的心放松下来，使那些闷在葫芦里的“神秘主义者”也愿意钻出自己的牛角尖，加入到不带任何歧视的、自由的、公开的讨论形式中来，从而使自己无论在信心上还是在工作能力方面，通过借鉴他人之长，观察他人之举，而明白自我的欠缺。
［事典］美国达纳公司：让员工享有工作自主权
美国达纳公司是一家生产诸如铜制螺旋桨叶片和齿轮箱之类的普通产品，主要满足汽车和拖拉机行业普通二级市场需要的，拥有30亿美元的企业。70年代初期，该公司的雇员人均销售额与全行业平均数相等，到了70年代末，在并无大规模资本开支的情况下，它的雇员人均销售额已猛增3倍，一跃成为《幸福》杂志按投资总收益排列的500家公司中的第2位。这对于一个身处如此乏味的行业的大企业来说，的确是生产率的一个非凡纪录。
1973年，麦斐逊接任公司总经理，做的第一件事就是废除原来厚达22英寸半的政策指南，代之而用的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其大意是：
★面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。关键是要让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况。
★我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人员提供培训和发展的机会。
★向员工提供职业保险至为重要。
★制订各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖励基金。
麦斐逊很快把公司班子从500人裁减到100人，机构层次也从11个减到5个，大约90人的工厂经理都成了“商店经理”。因为这些人有责任学会做厂里的一切工作，并且享有工作的自主权。麦斐逊说：“我的意思是放手让员工们去做。”他指出：
“任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人，不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业作出贡献及其个人发展的潜力。可以设想，在一个制造部门，在方园25平方英尺的天地里，还有谁能比机床工作、材料管理员和维修人员更懂得如何操纵机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢？没有。”
他又说：
“我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们没有种种程序手续，也没有大批的行政人员。我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人都有所作为，让每个人都有足够时间去尽其所能，我们最好还是承认，在一个企业中，最重要的是人，就是那些提供服务，创造和增加产品价值的人，而不是那些管理这些活动的人。这就是说，当我处在你们那25平方英尺的空间里时，我还是得听你们的！”
达纳公司和惠普公司一样，不搞什么上下班时钟。对此，麦斐逊说：“大伙都抱怨说，没有钟怎么行呢？我说：你该怎么去管10个人呢？要是你能亲眼看到他们老是迟到，你就去找他们谈谈嘛。何必非是靠钟表才能知道人们是否迟到呢？我的下属说，你不能摆脱计时钟，因为政府要了解工人的出勤率和工作时间。我说：此话不假，像现在这样，每个人都准时上下班，这就是记录嘛？真有什么特殊例外，我们自会实事求是地加以处理的。”
麦斐逊非常注意面对面的交流，强调同一切人讨论一切问题。他要求各部门的管理机构和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。麦斐逊非常注重培训工作和不断地自我完善。仅达纳大学，就有数千名雇员在那里学习，他们的课程都是务实方面的，但同时也强调人的信念，许多课程都由老资格的公司副总经理讲授。在他看来，没有哪个职务能比达纳大学董事会的董事更令人尊敬的了。
达纳公司从不强人所难。麦斐逊说：“没有一个部门经理会屈于压力而被迫接受些什么。”在这里，人们受到的压力是同事间的压力。约100名经理人员每年要举行两次为期5天的经验交流会，同事间的压力就是前进的动力。他说：“你能一直欺骗你的头头，我也能。但是你没法逃过同行的眼睛，他们可是一清二楚的。”
麦斐逊强调说：“切忌高高在上，闭目塞耳和不察下情，这是青春不老的秘方。”一个在通用汽车公司有着16年工龄、最近被解雇的工人说：“我猜想解雇我的原因是由于我的活儿质量不好。但是，在这16年里，有谁来向我征求过改进质量的意见呢？从来没有过。”这两个人的话形成了鲜明的对照。
［点评］
期望的是什么，然后让大家挑选自我解决问题的方式。事实上，处理人事与企业的方式是相同的——给予其简洁而充分的指导原则，再赋予完全发挥的自由。
