二次大战后，受经济危机的影响，日本失业人数剧增，工厂效益也很不景气，一家濒临倒闭的食品公司，为了起死回生，决定裁员三分之一。裁减的对象包括清洁工、司机和无任何技术的仓库管理员。
经理找他们谈话，说明了裁员的意图。清洁工说：“我们很重要，如果没有我们打扫卫生，没有清洁优美、健康有序的工作环境，你们怎么能全身心投入工作呢？”司机说：“我们很重要，战争刚刚过去，这么多产品，如果没有司机，怎么迅速销往市场？”仓库员说：“我们很重要，现在许多人吃不饱、穿不暖，如果没有我们，这些食品岂不要被流浪街头的乞丐们偷光？”
经理觉得他们的话都有道理，权衡再三，决定不再裁员，而是重新调整了管理办法，最后经理在厂门口悬挂了一块大匾，上面写着：我很重要。从此，每天当员工们来上班，第一眼看到的便是“我很重要”这四个字。企业的所有员工，都认为领导很重视他们，因此工作也都非常努力。这句话调动了全体员工的积极性，一年后，公司迅速崛起，成为日本有名的食品公司之一。
在企业里，如果管理者能在员工陷入困境时给予帮助，为下属扶危解困。那么，员工就会心存感激，并通过更加努力的工作来回报你对他提供的帮助。
身为企业的一分子，员工都希望体会到最基本的归宿感。为了让愿意奉献的员工实现自己的价值，一个企业必须把大胆主动的想法和做法落实到个人层次。
管理者必须在公司和每个员工之间建立起一种相互承诺的关系，即不把员工看成一种必须控制的成本，而是把他们看作有待开发的资产。简单地说，高层领导者的目标就是改变两者之间的关系，让员工不再觉得自己是为某家公司工作，而是肯定自己属于这个组织。
公司愈是庞大，员工愈可能会觉得自己像是机器里的螺丝钉，而不是一个团队的成员。管理者只有对员工出自真诚的尊敬，发自内心的关怀，才能奠定相互信任的基础，进而让他们对企业成长和全体组织成员的发展表现出同样的关心，并在这个基础上继续发展。
在危难时候关爱员工，才会让员工有主人的感觉。如果企业经理只是强调公司狭隘的私利，那么最终还是会失去员工的士气、支持和承诺。
［事典］惠普公司的人性化管理
美国惠普公司（HP公司），是一家名震世界的电子公司。由于它生产的产品是新兴产品，需求十分旺盛，因此创业不久便获得了突飞猛进的发展。但是，好景不长，在70年代中期，资本主义国家爆发了第二次世界大战以后最为严重的经济危机，勃勃兴起的电子行业没有能逃脱危机的打击。由于经济萧条，需求锐降，HP公司的生意一落千丈，利润剧减，企业经营危机四伏，公司的生存经受着严峻的考验。
怎么办？当时不少人向公司总裁比尔·休利特建议，仿照其他公司的做法裁减雇员以暂时渡过难关。休利特经过反复考虑，认为裁减雇员虽然能渡过经济危机，但它对企业的长远发展是极为不利的，而且裁减雇员有悖于“HP”方向。因此，他郑重地向员工宣布不解雇任何一个人，同时号召全体员工同心协力、肝胆相照，以期顺利渡过难关。
作为应付目前困境的权宜之计，休利特宣布全体公司人员都削减工资10％，但同时每个人的工作时间也相应缩短10％，在此基础上维持全员就业。
同时，HP公司更新其管理哲学，更加强调努力和革新精神。在印发给职工的公司声明中，第一句话就是：“在目前的困境下，组织的成就更需要每个人的共同努力才能获得。”然后，HP公司强调了它对创造性人才所承担的责任，这一点一直是驱使HP公司获得成功的动力。“首先，本公司目前尤其需要干练而富有创新精神者；其次，本公司应制定更为切实的目标，以激发各层职工的工作热忱。身居显要职位者，不仅本人应该积极热情，而且还应具备激发他人热情的才能。”公司声明的引言部分这样结束道：“公司在危难时刻不应成为一个严格的、军事型的组织，而应当给职工更充分的自由，用他们自己认为最佳的方式担负起自己的责任，奔向总体目标。”
HP公司对职工的信任在它“开放实验设备”的政策中得到了最为充分的体现。这项政策不仅让工程师们随时使用实验设备库存区的各种设备，而且还鼓励他们带回家去供个人使用！HP公司认为，不管工程师拿这些设备所做的事是否与他们手头上从事的工作项目有关，反正他们无论在工作岗位上还是在家里摆弄这些设备总是能学到一些有用的东西，而这也就强化了公司对革新人才的赞助义务。据说休利特在某个星期六下午到一家分厂去视察，看到实验设备仓库被锁着。他马上到维修组去，拿来一柄螺栓切割剪把锁剪开、扔掉。星期一早晨，人们在库门上看到他留下的一张条子，上面写着：“请勿再锁此门。谢谢。比尔。”
由此可见，在许多大企业中，一方面，将员工排除于决策过程之外，往往是一些企业衰亡的重要原因；另一方面，当一个企业陷入困境之时，如果推行积极有效的全员参与制度，企业的发展将会获得强大的原动力，劳动生产率将成倍提高。
［点评］
企业与员工应保持同舟共济的观念，而这种观念树立后，一旦企业有需要，企业员工就会自然而然地将他们对企业的关护之情表达出来，化作工作的动力。
