在企业转制、管理整合过程中，管理观念更新是关键。对于企业管理来说，管理的主体是人，管理就是如何做人的工作，所以说，人的因素是企业成功的关键因素。其中观念整合是先导，所有的管理问题归根到底都是沟通的问题。在这方面做得最为出色的是美国通用电气公司。该公司从最高决策层到各级主管，均实行敞开式办公即“门户开放”政策，随时欢迎职工进入他们的办公室反映各种情况。最具特征的一点就是：公司从上到下，不论是总经理还是一般员工，见面都是直呼其名，取消职务代称，没有尊卑之分。提倡互相尊重，互相依赖，上下级之间的关系非常亲切、融洽，员工感觉公司就像是一个和睦的大家庭。正是在这种感情沟通式的管理下，通用电气公司的发展速度远远超过其他公司。
国内外有名的企业无不视沟通为管理的真谛。一个企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为上知、上意迅速下达，有赖于部门之间互通信息、同甘共苦、协同作战，充分强调员工间家庭般的和谐与温暖。良好的沟通让员工感觉到企业对自己的尊重和信任，从而产生极大的责任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为企业工作。此外，沟通还能化解矛盾、澄清疑虑、消除误会。
管理者最重要的任务就在于培养起员工之间的一种健康向上的关系。这种科学认识无论是在理论上还是在实践中都已经得到印证，人们在管理理论的发展过程中先后形成了3种理论。第一种理论认为人是经济人，即企业的效率来源于严格的管理，严格就是最大的爱护，必须加强对员工业绩的严密考核。第二种理论则认识到人更是社会人，是需要尊重的，而激励则是对员工的最好奖赏。第三种理论则超过了前两种理论，认为人是文化人，管理之道在于以情度理，特别强调企业内部的沟通。美国通用公司就是靠沟通式管理制胜，是第三种理论的成功典范。这也是当今世界最为流行和倡导的企业管理的新趋势。
孙子曰：“上下同欲，士可为之死，为之生。”沟通创造和谐，沟通赢得人心，它能够凝聚出一股士气和斗志。这种士气和斗志就是支撑企业大厦的中坚和脊梁。有了这样的中坚和脊梁，必定人心所向，又何愁企业不发展呢？
现代企业都非常注重沟通，既重视外部的沟通，更重视与内部员工的沟通，因为只有沟通才有凝聚力。以下是一些值得借鉴的好做法：
讲故事 波音公司在1994年以前遇到一些困难，总裁康迪上任后，经常邀请高级经理们到自己的家中共进晚餐，然后在屋外围着个大火坑讲述有关波音的故事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火里烧掉，以此埋葬波音历史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，以此鼓舞士气。
聊天 奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的深深爱戴。他有1/3的时间在丰田城里度过，常常和公司里的多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。另有1/3的时间用来走访5000名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。
解除后顾之忧 某航空公司总裁凯勒尔了解到员工最大的担心是失业，因为很多航空公司都是在旺季时大量招人，在淡季时辞退员工。凯勒尔上任后宣布永不裁员。他认为不解除员工的后顾之忧，员工就没有安全感和忠诚心。从此，该公司以淡季为标准配备人员，当旺季到来时，所有员工都会毫无怨言地加班加点。
帮助员工制订发展计划 爱立信是一个“百年老店”，每年公司的员工都会有一次与人力资源经理或主管经理的个人面谈时间，在上级的帮助下制定个人发展计划，以跟上公司业务发展，甚至超越公司发展步伐。
鼓励越级报告 在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，可以直接提出，还可越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。
动员员工参与决策 福特公司每年都要制定一个全年的“员工参与计划”，动员员工参与企业管理。此举引发了职工对企业的“知遇之恩”，员工投入感、合作性不断提高，合理化建议越来越多，生产成本大大减少。
返聘被辞退的员工 日本三洋公司曾经购买美国弗里斯特市电视机厂，日本管理人员到达弗里斯特市后，不去社会上公开招聘年轻力壮的青年工人，而是聘用那些以前曾在本厂工作过、眼下仍失业的工人。只要工作态度好，技术上没问题，厂方都欢迎他们回来应聘。
培养自豪感 美国思科公司创业时，工资并不高，但员工都很自豪。该公司经常购进一些小物品如帽子，给参与某些项目的员工每人发一顶，使他们觉得工作有附加值。当外人问该公司的员工：“你在思科公司的工作怎么样？”员工都会自豪地说，“工资很低，但经常会发些东西。”
口头表扬 表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法。日本松下集团很注意表扬人，创始人松下幸之助如果当面碰上进步快或表现好的员工，他会立即给予口头表扬，如果下属不在现场，松下还会亲自打电话去表扬他。
