作为一名管理者，你一定会具备其他人所没有的特质。或许你办事能力很强、或许你思维能力很强，总之，你一定有你的优势可以压倒你的下属。但就是在这样的情形下，我们更要对自己严格要求，以身作则，从自身做起。因为有能力不代表着你高人一等，也不代表着你可以享受特权。实际上，正是因为你有能力，才更要带好头，做到正人之前先正己，用一颗真诚的心去赢得下属的信任。
俗话说得好：“善为人者能自为，善治人者能自治”。日本“三洋”电机公司总经理井植薰说：“不能制造优秀的自己，怎么谈得上制造优秀的人才。优秀的领导人才能制造出优秀的人，再由优秀的人去制造优秀的商品、更优秀的自己和更优秀的他人，这就是三洋的特色。”
一个优秀的管理者必须要做到以身作则，身体力行，正人之前先正己，才能赢得下属的信任，才能对自己对企业负责任。
04.让贤者在位，能者在职
古人说得好：“用才之道在于知人善任”。这句话简明扼要，但却又一针见血地指出了企业管理者用人的根本性技巧，那就是让贤者在位，让能者在职。作为一名企业管理者，唯有做到如此，才能使更多的优秀人才脱颖而出，才能够得到下属的信任，也才能够让企业充满青春和活力。
其实作为一名优秀的管理者，其主要职责就是让自己的下属各尽所能，各负其责，以保证企业这个大机器各个部件契合良好，能够正常运转。正因为管理者的职责如此，所以“知人善任”，就显得十分的重要了。
我们可以打个比方：如果你的一名下属擅长的是方案策划，而你在安排工作任务的时候，偏偏让他去做编程，你觉得，他能拿得下来这个任务吗？显然不能！这个时候你可能会说：我才没有那么傻，明明知道他擅长方案策划，却还要安排他去做编程。我会知人善任，安排他们都做自己擅长的工作。
但是大家不要忘记了，你真的“知”你的下属了吗？你眼里看到那个“勤快”的下属，真的是一个勤快的人吗？你听别人议论的那个“诚实”的下属，真的是一个诚实的人吗？虽然耳听为虚，眼见为实，但是如果你不能做到面面俱到，认真细致地了解，就很难去真的“认识”他们。
但话又说回来，一旦你能够做到真正“认识”你的下属，并让贤者在位，让能者在职，其实在这个时候，你已经赢得了下属的信任，而你的管理，也正在脱胎换骨。
不信吗？我们来看：伯乐相马的技术千古都在流传，可是追根求底，是楚王给他安排了这个职位，让他可以尽情施展才华。所以伯乐对楚王极为信任，不辞辛苦地跑了好几个国家，就连素以盛产名马的燕赵一带都仔细寻访，辛苦至极。诸葛亮为蜀国鞠躬尽瘁，死而后矣，是因为他信任刘备。但探讨下去，还不是因为刘备知人善任，让贤者在位？
如此说来，这样的例子简直数不胜数，我们也无须一一举例。我们只要明白的就是：知人善任，才能得到下属的信任，才能使得下属会以努力工作来回报我们的知人善任。而这些，不正是管理者想要的吗？
春秋时期，郑国的大夫子产就是一个精于知人善任，让能者在位，让贤者在职的优秀管理者。在担任相国期间，他通过自己的一双慧眼，仔细观察，发现有合适的人选，立即加以重用，而对于那些不合适的人，则及时提出否定意见。
有一次，子皮提出要让尹何做自己封地的长官，就和子产商量。但是子产一听，马上眉头就皱了起来，说道：“尹何是不是有些太年轻了，会不会有点不合适啊？”
子皮说：“这个人是有些年轻，但是人老实啊，我很喜欢他。最重要的是，他在我的封地，可以学着怎样去管理，慢慢地也就会懂了。这对他来说，不会太难。”
子产说：“这样做好像不太好吧。你喜欢一个人，总会千方百计地对他好，总会事事顺着他。你因为喜欢尹何而让他去做自己封地的长官，这就如同你教自己的孩子拿刀去割东西，即便是你会手把手地教他，但你的手一离开，他还是要割到自己的手。这样一来，你非但没有帮到他，反而是害了他。你说，别人看到这种情形，还敢信任你吗？”
子皮说：“可是，我用意是好的啊！”
子产说：“到了那个时候，就没有人会考虑你的用意了，大家会远离你。你得不到了大家的信任，就会被孤立。真的到了那个时候，咱们郑国就危险了。”
子皮开始低头沉思。
子产继续对他说：“你给尹何重要的官职，庞大的封地，想让他学着管理，其实就如同你有一块极其名贵的绸缎，本来可以做成衣服，但你却偏偏拿出来让裁缝做练习用的布料。你想想看，这样做合适吗？更何况我只听说过，要学好了管理才能参加管理，而没听说过要拿政务管理当作学习的对象。你如此做法，一定会吃亏的，所以，一定要慎思啊！”
子皮被说得不知道怎么样去回答，过了好一会儿，他才笑着说道：“你说得太对了，我想我现在明白你的意思了。你的意思是说，要让贤者在位，能者在职。只有找到可以管理封地的人才，我才能够委以重任，让他去管理我的封地。而不是去让一个还根本不懂得管理的人占据其位。”
虽然古人看待问题的角度和我们现在略有不同，实际上我们现在并不排斥让一个优秀的人才边学边做，但我们不得不承认的是，子产俱有很强的知人善任的能力。可以想象的是，尹何知道了这件事后，一定不会怪罪子产，因为子产道出了自己的实际情况。相反，他还会因此信任子产，因为是子产让他知道了自己的位置。
那么，作为一名管理者，应该怎样做到知人善任呢？
我们以为，要在日常生活中和工作中去尽力发掘下属的长处和不足，认真细致地了解他们各自的特点并加以分析。完全掌握到这些之后，你尽可以把你的下属安排在和他们长处与特点相符的工作岗位之中，做到人尽其才，才尽其用。这样一来，你想做到知人善任，就非难事了。
老祖宗还说：“上君用人之智，中君用人之力，下君用己之力。”如果能做到让贤者在位，让能者在职，那么你就是一位“上君”，你就已经赢得了下属的信任。
05.“柔性管理”的妙用
松下幸之助是日本松下电器集团的前任社长，被日本人称之为“经营之神”，大名响遍全世界。但松下的经营之路，却离不开他手下的那支高素质、高效率的工作团队。所以说，松下是先做好管理，然后才做好经营，他把自己的管理理念称之为“柔性管理”，很有意思，我们不妨一看。
松下曾经指出：有一种领导者，是运用超人的智慧和无与伦比的领袖气质，有效地领导下属达成目标。这些领导者都有一个共同的特征：那就是既聪明，又有领导的魄力。所以他们往往能够成就大事。
这样的人虽然很多，但毕竟不是到处都是。在职场中，也不可能每个管理者的工作岗位都要由这样的人来担任。那么问题来了，作为一个管理者，如果你没有超人的智慧和无与伦比的领袖气质，那又如何去管理好你的下属，如何去赢得下属的信任？
正好，松下幸之助就认为自己是属于这类人。他自认没有超人的智慧，能力不足；而且又体弱多病，没有无与伦比的领袖气质，但他却自有一套“柔性管理”的方法领导下属。他的方式很是简单，就是向下属求助，请求下属提供智慧。一句话，他就是用员工的智慧去管理员工。
他常对下属们说的一句话是：“我做不到，但我知道你们可以做到。”
如果你是一名优秀的管理者，如果你没有过人的智慧和气魄，你做到松下幸之助这样了吗？你会不会觉得这样的话很难说得出口？你会不会想，管理者怎么能比自己的下属弱呢？这么一说出来，不就是把自己的短处完全暴露给下属了吗？不，不是你认为的那样！要知道，你能向下属虚心请教，这已经证明了你的过人之处；要知道，你不懂，但是能把下属的智慧借用过来，就是你的能力！你为何须为此妄自菲薄呢？
