“天下大事，必做于细”，老子的话在市场中也非常适用。面对不同的受众、不同的消费群体与消费需求，搞“一刀切”，只用某一类产品便想满足所有的消费者显然是不现实的。聪明的人把点子用到了这里，细分市场，给产品以明确定位，给客户提供更好的服务，从而大获成功。
细处用功：只赚一部分人的钱
在这个强手如林的商海里，想要生存是难上加难。许多小的公司就是因为无法与大公司抗衡而相继倒闭，但也有另外一些幸存了下来，弗纳斯姜汁酒便是其一。
一提到软饮料，人们首先想到的是可口可乐，其次想到的便是百事可乐。但无论如何，都几乎不会想到弗纳斯姜汁酒。
不论你是否知道或喝过弗纳斯姜汁酒，在你初次品尝时，你就不一定认为它就是姜汁酒。公司自称弗纳斯姜汁酒“具有悠久的历史”，而且“与众不同地好喝”。该绛色软饮料比你喝过的其他姜汁酒都要甜，都要温和。但是，对许多与弗纳斯一道长大的底特律人来说，弗纳斯姜汁酒是唯一的。他们凉着喝，热着饮；早晨喝，中午喝，晚上还喝；夏天喝，冬天也喝；喝瓶装的，也在冷饮柜台喝。他们喜欢气泡冒到鼻尖上痒痒的感觉。他们还说：“如果没尝过上面浮有冰激凌的弗纳斯姜汁酒就算白活了。”对许多人来说，弗纳斯姜汁酒甚至还有少许疗效，如，他们用暖过的弗纳斯姜汁酒来治小孩吃坏的肚子或者缓解喉咙疼痛等。对绝大多数底特律成年人来说，弗纳斯姜汁酒那种熟悉的绿黄相间包装都能带给他们许多童年时的美好回忆。
软饮行业一直都是“两大巨人”在统率。可口可乐公司占42％的市场份额，位居第一；百事可乐公司以约32％的市场占有率向可口可乐发动强劲的挑战。可口可乐和百事可乐是“软饮料战”中的主要斗士。它们为争夺零售市场发生了持续猛烈的竞争，使用的“武器”包括：源源不断的新产品、大幅度的价格折扣、庞大的销售商促销队伍及巨额广告和促销预算。
其他品牌，如彭伯、七喜和皇冠，共同占领了约20％的市场份额。它们在细分市场中挑战可口可乐和百事可乐。当可口可乐和百事可乐争夺货架时，这些品牌经常会被挤出来。可口可乐和百事可乐制定了基本规则，较小的品牌不遵守规则，就会被吞并或被挤出。
同时，还有一群专注于虽小却忠贞不渝的细分市场的特制品生产商，相互争夺剩余的市场份额。这些小企业尽管数量很多，但是每一家的市场占有率都很微小，通常不到1％。弗纳斯就属于这类群体，如果说彭伯和七喜在软饮料战是被挤出货架的，那么这些小企业的后果可能是支离破碎遍体鳞伤。
在如此激烈的软饮料大战中，你一定会对弗纳斯的生存感到困惑，可口可乐每年花掉近35亿美元做软饮料广告，而弗纳斯只花100万美元。可口可乐有长长的一系列产品千变万化，如可口可乐经典、可口可乐Ⅱ、樱桃可口可乐、低卡可口可乐、无咖啡因可口可乐、低卡樱桃可口可乐、无咖啡因低卡可口可乐、雪碧、特伯、甘美黄、小妇人苏打水等，而弗纳斯只有两种形式：原汁的和低卡的。可口可乐巨大的销售商推销力量以大幅折扣和促销折扣控制着零售商；而弗纳斯只有小额市场营销预算，并且对零售商没有多少影响。如果你能幸运地在当地超市里找到弗纳斯姜汁酒，它通常和其他特殊饮料一起被藏在货架的最底层。甚至在公司有很大把握的底特律市场，零售店通常也只给弗纳斯少些货架面，而许多可口可乐品牌会有50％到100％的货架面。
就这样弗纳斯仍然生存下来，而且日渐繁荣兴旺！那么弗纳斯是如何办到的呢？弗纳斯没有在主要软饮料细分市场与较大的企业直接较量，而是在市场中“见缝插针”。它集中力量满足弗纳斯忠实饮用者的特殊需要。弗纳斯明白自己永远不可能获得比可口可乐更大的市场。但它同样明白可口可乐也永远不可能创造另一种弗纳斯姜汁酒，至少在弗纳斯饮用者的心目中是这样。只要弗纳斯继续满足这些特殊顾客，它就能获得一个虽小但能获利的市场份额。因为就1％的市场占有率就等于5亿美元的零售额！因此，通过选择合适的市场位置，弗纳斯在软饮料“巨人”的阴影下茁壮成长。
在夹缝中生存，弗纳斯的艰难可想而知。但与七喜等品牌比起来，弗纳斯是明智的，它不去与可口可乐等巨头直接“交火”，因为那无异于以卵击石。而是只做自己，做出自己的特色。与那些大企业比起来，它更懂得“见缝插针”，培养自己的市场，拥有自己的忠实饮用者，这便是它的魅力所在。这样的例子如国人对老“红旗”车的喜爱，“北京啤酒”的再度复出等。虽然有奔驰、宝马，虽然有喜力、青啤，但还是有那么一部分人，他们只喜欢“红旗”，也仅爱喝“北京啤酒”，这样的人就是那批品牌的拥护者，这样的企业也正是因为拥有自己的特色而存在。
是什么魔法让他们继续得以生存呢？重要的一点，就是他们拥有独一无二的，别人无法取代的特点，换句话说，他们就是要做自己。正是凭着这一点，他们才能在强手面前依然傲然挺立。
针对特殊人群提供特殊需要
在社会产品极大丰富的今天，如何让消费者第一眼便能瞧上你的商品是商家必须要思考的问题。这其中，针对特殊人群提供特殊销售，便是一个找到财路的金点。
产品定位准确，适销对路，自然备受消费者的青睐。日本的大木良雄在这一点上做得很好。
大木良雄是个头脑灵活的日本青年，善于变通，不墨守成规，他先在某公司当职员，后来自立门户，创办了一家“日伊百货公司”。
公司开张后，大木良雄经过数天的仔细观察后，发现了两大特点：一是每天来购物的顾客中有80％是女人，男人则多半是陪着女人来的；二是白天来的大部分是家庭主妇，下午5点半以后，来光顾的多是下班的年轻女士们。由此，大木良雄认为，家庭主妇和职业妇女在购物倾向上有很大的不同，按原先那种一视同仁的经营方法，很难达到最佳效果，必须根据顾客的变化而变化。那么，该怎么变呢？经过几天的冥思苦想之后，他终于想出了一个两全齐美的办法，他相信这个办法完全能使他的公司由小做大，并有所成就。
首先，他按时间差异来陈列商品，白天他摆上妇女用的衣料、厨房用品、手工艺品等。一过下午5点半，就将年轻的、充满青春气息的氛围带进店里，使店内气氛摇身一变来迎合年轻人。内衣、迷你裙，等等，都是年轻人喜欢的大胆款式和花样，凡是年轻女士需要的可说是应有尽有，光是袜子就有数十种花色，大木良雄知道哪些是吸引年轻人购买欲望的“欲望商品”，便把其他商品统统收起来，以便给“欲望商品”腾出位置。
其次，大木良雄又积极开展市场调查。顾客们向调查员这么说：“买高级衣料我们就去别的百货店，买袜子我们就去日伊。”顾客们的反映使大木良雄更加自信，针对顾客的需求，他竭尽全力来推销袜子，并尽可能地降低售价，别的商店一双卖250日元的袜子，他使用大量进货的方式买进，然后，以200日元的价格廉价出售。袜子的种类也尽可能多，使顾客的选择余地更大，即使最挑剔的顾客也不怕在日伊买不到中意的袜子，这种做法果然成功，两个月后袜子的销售额便增至以前的5倍多。
袜子的推销政策成功后，他又开始卖高级的外国产品，这对提高店铺的品位很重要。
当然，大木良雄的主要着眼点还是价格适中的商品。不过，除了袜子之外，还有什么可以大力扩销的呢？于是他继续观察5点以后的顾客，发现这时候的顾客人数多，一小时的销售额就相当于日间一小时的2倍，尤其是服装的销路最佳，于是他就倾其全力来销售年轻女性用的流行服装，而且还全天供应；照明设备的光线和窗帘的设计也对吸引顾客有很大的关系，在这两个方面他都下过一番工夫。
自此，日伊的流行商品比别家便宜的消息不胫而走，吸引了成千上万的新顾客，如潮的客流使大木良雄在半年后又设立了6家分店，3年后他的分店遍布全国，共有108家。他的由小及大的想法得以实现。
大木良雄也成了日本名副其实的零售业大王。
犹太人行商4000多年，总结出了两条道理。其中的一条便是瞄准女人去发财。
确实，日常生活中常有这样的景象，假日里男人陪女人逛商场，女人在前边不停地购物，后边的男人则跟着付款，因为是老公埋单嘛，最后，总会大包小包买下一大堆，老公的腰包不瘪绝不罢休。于是，精明的商家打起了女人的主意，大木良雄正是靠对这一点的精细观察和利用而成功的。
针对女性这一特殊群体，大木良雄对自己所售商品进行了适当的变化，使之适合女性的购买，就这样，在女人身上做文章充分把握了女性购买心理的大木良雄赚得盆溢钵满。
市场如此之大，消费者志趣喜好如此不同，没有什么生意可以通吃天下。倒不如索性弃多从少，细分市场，只打一部分人的主意，针对特殊人群特殊销售。
寻找空白点，小商品做成大生意
你相信吗？小小的尿垫居然能与松下电器、丰田汽车等名牌产品一样著名。日本尼西奇公司凭着“只要市场需要，小商品同样能做成大生意”的经营思想找到市场的空白，开发出了深受大众欢迎的小商品。寻找“空白”就是他们获胜的独到之处。
日本尼西奇股份公司原来是一个经营橡胶制品的小厂，只有30多人，订货不足，面临破产的边缘，然而，小小的尿布使他们起死回生。如今，他们的年销售额为70亿日元，产品不仅占据了国内市场，而且行销70多个国家和地区，成为名副其实的“尿布大王”，他们的生意经是：“只要市场需要，小商品同样能做成大生意。”
与松下电器、丰田汽车相比，小小的尿垫并不起眼，然而，这种小商品居然能做成大生意？这是令人吃惊的事情。尼西奇股份公司在20世纪40年代末期曾面临破产的危险。一次，他们从日本政府发表的人口普查资料中得到启发，他们认为，日本每年大约有250万个婴儿出生，尿布是不可缺少的，如果每个婴儿用两条，全国一年就需要500万条，这是一个多么广阔的市场啊！像尿布这样的小商品，大企业根本不屑一顾，而小企业的人力、物力和技术尽管有限，如果能独辟蹊径，必定有所作为。商品不在于大小，只要市场上需要，同样能成为畅销货，做成大生意。基于这样的考虑，尼西奇股份公司当即作出了决策：专门生产小孩尿垫。
然而，尼西奇公司首先遇到了打不开销路的困难。虽然，尿布的市场十分广阔，消费者也很需要，但就是卖不出去，这是什么原因呢？原来，日本各地的服装批发商以经营四季时装为主，根本不把尿布放在眼里，如此造成了尼西奇公司的产销脱节现象。为了解决这一问题，尼西奇公司决心花大力气建立自己的销售网络，他们在东京、横滨等大城市建立了分公司和流通中心，在一些中小城市则建立了营业所，尼西奇总公司通过这些分支机构，与日本全国的332个大百货公司、106个零售团体、104个批发公司、3135个超级市场、3430个特约专业零售商店直接挂钩，建立起庞大的销售网，并通过这种销售网使尼西奇公司与每个家庭建立了联系。为了促销，他们还在销售中心和营业所聘请一些30多岁带养过婴儿的妇女担任销售宣传指导，为用户提供可靠的技术咨询。与此同时，公司也从她们那里定期收集用户对产品质量、性能、规格的意见，不断改进产品，进一步打开市场。
为了增强尼西奇尿垫的竞争实力，尼西奇公司不断地创新，精益求精做产品，以扩大销售市场。尼西奇尿垫经历了三代。第一代产品与前几年中国市场上供应的婴儿尿布差不多，用一层布料做成，适应性差；第二代产品在外观上作了一些改进，除了一层布料的尿布外，还将外面一层做成一条小短裤，有松紧带，有尺寸，还可以从颜色上分辨男女；第三代产品把尿布改为三层，最里层是棉、毛、尼龙的混合织物，外层是一条漂亮的小短裤，从而解决了吸水、透气问题。如今，这种尿布已经发展到近百个品种。
就这样，经过几十年的努力，尼西奇公司依靠独特的销售方式和不断创新的精神，终于使小小的尿垫成为与丰田汽车、东芝彩电、夏普音响一样有名的商品，在日本婴儿所使用的尿垫中，每三条中有两条是尼西奇公司所生产的，使该公司成为名副其实的“尿垫大王”。
一些大的企业经常不屑于制造小商品。但其实这样的做法并不可取。因为往往一些小的商品，恰恰是商品竞争的“空白点”，只要能把这样的“空白点”挖掘出来，企业便能获得意想不到的成功。而很多企业却忽略了这一点，盲目跟风，在一些比较热门的产品上出现“一窝蜂”的现象，结果供大于求，引发价格大战，企业也因此而破产。
寻找市场需要的“空白点”，小商品也能做成大生意。
简单能创造财富
布什内尔的点子说来奇怪，他的发财之举竟然是低估人智力的结果，让我们来一看究竟。
威利·黑格波特海姆和拉尔·拜尔是“电子游戏之父”，不过真正把电子游戏带入大众生活的却是诺兰·布什内尔。1972年，他以500美元的资本创办最早的电子游戏公司阿塔里，推出第一个视频游戏——电子乒乓球（Pong），开辟出一个年产值达50亿美元的电子游戏产业，也为PC革命奠定了基础。阿塔里公司成为硅谷早期最成功的企业之一。
在硅谷所有的公司中，曾经最为有名的不是惠普公司、英特尔公司，甚至不是苹果公司，而是阿塔里公司。它抢在苹果公司之前，书写了一部创业神话。在此之前，硅谷中从未出现过如此不同凡响的公司。阿塔里公司横空出世后，福特、摩根，甚至休利特和帕卡德这类大企业家的创业模式也黯然失色。一批反穿T恤衫的新富翁开始登上舞台，走在前面的是苹果公司的乔布斯，而乔布斯的前面则是布什内尔。
一个白色的亮点在屏幕上来回跳动，两个孩子坐在屏幕前，手握塑料操作杆，指挥着他们的“球拍”在屏幕上拍击被当做球的荧光点。这就是电子乒乓球，第一个视频游戏。这个游戏产生于1972年，从此开辟出一个年产值达50亿美元的电子游戏产业，并在某种程度上促进了PC的发展。通过电子乒乓球，成千上万的普通美国人第一次接触到了计算机。当然，这并不是真正意义上的计算机，而且许多人只把它当作一时的风尚。但是电子乒乓球游戏和整个电子游戏产业代表了一次巨大的革命，而引导这次革命的人就是诺兰·布什内尔。
布什内尔生逢其时，他生于美国人都在急切地寻找新的娱乐方式，当然也包括新的游戏装置的时代。
