在不确定的情况下作出决策，作为管理者的任务是尽力提高成功几率，但偶尔出现决策失误，也在所难免。发现决策失误后的当务之急，便是冷静思考，及时采取弥补对策，尽最大努力消除不良影响和挽回损失。
解决决策失误的最佳对策就是毫不迟疑地停止错误决策的执行。有错必纠，有错就改，正确分析，这是中层主管必须做到的。因此，失误之后的应对措施就显得尤为重要。
立即停止执行决策
在中层主管执行决策过程中，一旦显示出缺点和错误，必然给正在推进的工作带来不可忽视的影响。这些缺点和错误如果及时纠正，影响就不会太大，因此，在这种情况下，首先要立即停止执行决策，消除由此产生的负面影响，将损失降到最低。
但有些中层主管因为顾惜已支付成本，不能及时纠正错误决策，一再延误了纠正的时间，从而形成了错误决策的死循环。这就像赌徒在输了钱时会因不甘心输的钱，而下更大的赌注。这样的例子在管理工作中屡见不鲜。
例如，在实际工作中，一个项目进展得不好，其实你知道这根本就是一个错误的决定，可是既然已经投下了一些资本，总觉得不甘心，欲罢不能，于是继续投入更多的时间、更多的资金去把它做好，结果落入这样一个为顾惜已支付成本而增加承诺的陷阱。
此时，中层主管要做的就是从错误决策的死循环中走出来，放下包袱，重整旗鼓。这既是中层主管的应有之德，更是职责所在。
找出失误主因
一般来说，属于中层主管主观方面的原因主要有：对决策目标缺乏应有的重视，违背决策程序，决策之前缺少调查研究，或者调查研究没有深度；知识水平和领导经验不丰富，不注意广泛征求各方面的意见，拍脑袋，想当然，唯我独尊，一意孤行。
客观方面的原因主要有：决策手段不能适应决策对象的瞬息变化，使形成的决策总是滞后于现实形势。
不管属于哪方面的原因，作为中层主管都应该深刻反思，认真吸取经验教训，引以为戒，决不要置若罔闻，一错再错。总结经验教训，不能停留在口头上，而应该落实在决策实践中。
及时修正决策偏差
决策失误后，中层主管要在深入分析原因、认真吸取教训、广泛听取各方意见的基础上，根据实际情况、新的要求修正和完善原定的决策方案。
具体到每一项决策而言，其失误的影响和损失的表现形式及程度、范围是不同的，有的可能是单一的，有的可能是交叉的，有的可能是复杂的、混合的，因此，弥补决策失误的着眼点、着力点，也应依照具体情况而采取不同的手段和措施，不能一概而论。
一是釜底抽薪法。也就是从根本上解决问题，从决策失误的源头、基础上彻底给予否定，不留尾巴和任何后遗症。
二是抓住亟待解决的问题作为纠正失误的突破口，使失误朝着有利于挽回损失的方向发展。根据利益最大化原则，纠正失误，也必须以利大于弊的原则为基础。判断得失、权衡利弊，都要突出重点，突出主要问题，不能眉毛胡子一把抓，也不能患得患失。
灵活调整决策执行中的问题
在一项新的决策执行过程中，中层主管要及时发现、及时解决执行决策过程中存在的问题。属于中层主管考虑不周的，要主动承担责任，表示歉意，及时做出调整；属于下属的工作方式、方法问题的，要不厌其烦地加以指导和帮助，使其执行决策不折不扣。
决策错了，并不可怕，中层主管要应该尽可能早的修正错误以减少损失。有了更多的经验以后，决策正确的概率会大大提高。
§§修炼之十五 知人善任、用当其才——用人决定成败
中层主管要通过下属的努力来完成目标，具体地说，就是有效地运用人力、物力、金钱、情报、时间、客户等资源，以达成组织的目标，让管理有效运作。为此，中层主管的首要之务，就是把最合适的人才，安排在最合适的岗位，做最合适的事情。可以说，成在用人，败在用人。用人与决策一样都是中层主管的重要职责。
