中层主管建立高绩效团队首要的任务就是确立团队目标，用目标来引领团队。目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力。
目标应当与上司保持一致
中层主管实行目标管理，最重要的是应该有一个好的目标，这一目标必须与上司的目标一致，必须是根据上司的目标分解而来。所有的目标合并起来应等于或大于上司的目标。中层主管在订立目标时如果背离了上司的目标，就会出现以下案例中出现的情况：
某公司由于利润连年下降，总经理要求增加公司的短期利润，制定的公司近期总目标是：增加公司的短期利润。
为实现这一目标，营销副总经理决定近期主推产品甲，因为他认为产品甲更具有挑战性，更容易获得更大的市场份额，一旦完成，既可以树立品牌形象，同时又树立了自己的威信。营销副总的目标是：主推产品甲。
对于营销副总制定的年度目标，销售总监不以为然，他认为推广产品甲难度较大，不如产品乙既容易操作，又能产生高额利润。为此，销售总监近期一直在狠抓产品乙的销售。
区域经理则认为，产品丙资金回笼快，销售人员得到的奖金相对就多，容易调动他们的工作积极性。区域经理的目标是主推产品丙。
为什么会出现上例中的现象呢？这是因为：
首先，案例中的中层主管在制定目标时是盲目的，为了制定目标而制定目标，完全不考虑上司决定要向什么方向发展，这实际上是在浪费部门和下属的时间和精力。
其次，中层主管在制定部门目标的过程中，只考虑自己部门和自己的利益，为了突出本部门在公司中的地位、形象以及个人的业绩。
在管理实践中，中层主管常常会面临上例中出现的问题：为了本部门多得利润、压低成本和费用，各自为政，花费了人力、物力，最后还是达不到上司预期的目标，最后损失的既包括公司的利益，也包括其他部门、自己部门的利益。
因此，制定部门目标时，一定要与上司的发展目标保持一致，如果设定的目标未能与上司的目标相连贯，不管目标有多完美，只会对整体目标的实现起相反的作用。为此，就需要中层主管准确地把握上司的目标，同时，注意与其他相关部门保持有效地接触，协同一致，将整个公司看成一个共同前进的团队——团队的精神不仅局限于部门中有限的成员之间。
制定挑战性的目标
中层主管设定的目标应当具有挑战性，又能够达到。如果目标太容易，下属可能会推迟实现目标或懒洋洋地接近目标。如果目标太难，下属感到难以完成，也就不会尽力去实现它。具有适当挑战性的目标应该是需要下属“跳一跳脚能够得上”的目标。这样，一方面可以促使下属不断更新自己的知识、提高自身的业务素质，不满足于已经取得的成绩；另一方面可以使下属觉得工作有意思，不是每天都在重复过去的劳动。
许多中层主管在制定挑战性目标的时候有一种误区：认为去年销售额比前年增长了30%，今年的销售额就必须要更上一层楼，进一步提高到35%。这一目标设定是否合理，要看今年、去年和前年之间的增长关系有什么不同。不能说去年比前年增加了，今年就一定要比去年有所增长，这要考虑到现有员工的工作能力、工作条件，企业现有的工作能力和条件等情况。
制定挑战性的目标应该从以下几个方面加以考虑：
第一要考虑行业发展趋势。
第二要考虑到竞争对手的多寡。
第三要考虑到下属对实现目标的信心。也许中层主管自己认为这个目标是可以达到的，但下属却缺乏信心，没有把握，这时就必须进行目标对话，去说服下属接受这个目标。
第四要考虑市场状况。在市场已经相对饱和，呈现衰退态势的情况下，就也要考虑到这个因素。中层主管跟下属一起设定团队目标，需要解释，甚至有时要通过激励的方式来提升团队成员的自信心。
设定团队目标的诀窍
在制定目标的过程中，中层主管需要掌握一些诀窍：
1.目标要具体明确
目标应包括具体的工作内容、时间限制等。
以系统设计人员为例，具体明确的目标能使其很清楚地知道在什么时候要做到什么，什么时候开始做，什么时候必须完成，而模模糊糊的去设计一个系统或模模糊糊的就去编写代码是非常危险的，而且会为此付出高昂的代价。
又如，“我们要在五天内答复客户的投诉”、“要求财务部门每周提交一份财务分析报告”，这都是比较详细的目标；不要使用形容词和副词，比如“我们对待客户要表现得尽量专业些”、“增强客户服务意识”。
2.尽量使用积极、正面的动词描述目标
比方说增加、提升、取得等，不要使用一些模糊性的语言，如了解、熟悉等。因为不同的人对于它们的判断标准是不一样的，这样容易产生歧义。
3.目标必须要量化
尽量采用简单明了、具有可操作性的衡量标准。例如，“销售部门今年的预算要比去年同期减少20%”，这就是个相对比较简单有意义的衡量标准；不要使用一些模糊的衡量标准，如：“把销售部门的预算控制在去年的水平内。”
4.目标要切合实际
在订立目标的过程中，作为主管总是希望下属能多干活，目标要定得更有挑战性，更高一些，而下属则相反，他们总是希望目标低而再低，这样就产生了矛盾。
销售部门刘经理向自己的部下传达年度销售部门的销售目标是1000万元，这一目标是他在公司管理层会议上经过讨论，考虑了各种可能因素之后确定下来的。可是没想到下属们听后，立即表达了反对意见：“今年销售部门走了好几位，工作全都压在我们身上；再说客户的口味越来越高了，这个目标太高了，很难完成。”
下属对于部门目标产生异议，并基于自身利益的原因尽量压低目标，这种现象非常普遍，因为他们自认为对自己的工作和市场环境非常了解；但是，对于组织的目标、可能的变化、实现目标的资源条件等情况可能都不知道。面对下属可能出现的这种情况，中层主管有必要通过各种渠道：会议、个别沟通、张贴公告等让所有的下属都知道部门目标，并积极与下属进行目标对话。
中层主管可以将实现部门目标的条件摆出来，运用自身的权威、工作经验、阅历，说服下属认同，并在今后的工作过程中，帮助和辅导下属完成设定的工作目标。
解决目标设定中的难点
清楚的、具体的、可以衡量的、富有挑战性的目标，能让下属有方向感，让团队有共识，齐心协力地工作。但是，在目标设定中也会出现一些难点，以下几点是中层主管在设定团队目标中遇到常见的难点问题：
1.计划赶不上变化
商场瞬息万变，明天的情况可能和今天的情况完全不同，今天和下属制定一个目标，明天就又必须适应新的情况。例如：在新产品开发出来以后，团队工作的重点毫无疑问的应该转移到增强产品的竞争力上去；如果新产品已经具有一定的市场影响力，目标就要转为如何提高服务质量，提高客户对产品的满意度，等等。
在多数情况下，如果部门所赖以生存的环境发生了变化，不能迅速调整自己的部门工作目标，就会面临被淘汰的局面。因此，中层主管在设定目标时，要着眼于近期可以实现的目标，对于不太确定的目标，设定几种情况，分别制定几套不同的方案。
2.目标难以量化
在实际工作中，常常会听到一些部门经理这样抱怨：“他们销售、生产等业务部门的业绩好衡量，有具体的数字，比较一下就行了，而我们行政等非业务部门，我们无论做了多少工作，也看不见，怎么用数字来精确地衡量呢？”
的确，从工作性质的角度来看，行政部门的工作确实难以像销售部门那样进行量化，但是，不能量化并不等于不能衡量。行政部门的经理在同下属制定工作目标时，可以不提或少提完成工作的数量，但必须提出定性的工作目标和工作标准，明确的、可衡量的、定性化的工作目标，同样能够起到指导下属工作方向的目的。另外，工作质量的高低也可以用“数字”将定性化的因素如态度、程度等转为量化处理，并进行细微的对比。
总而言之，打造一支高绩效的团队，离不开团队目标的引领。一个出色的中层主管，就是要在千变万化的市场环境中，为团队设定好的、有挑战性的目标，最大限度地取得工作的实效。
