在克莱斯勒的管理下，匹兹堡的工厂每年收到价值数百万美元的新订单，是业内效益最好的工厂。克莱斯勒正处于事业的高峰期；但是当斯托罗问他是否愿意考虑换个工作时，他没有犹豫。克莱斯莱自己对两个人见面情况的描述揭示了他一生都享有盛誉的魅力和自信：交道口43号是1911年时李·希金森投资银行在纽约的地址。我费了好大劲才找到这个地方，因为我以前从没来过纽约。当我被引见给斯托罗先生的时候，脑子里还在想着那些高楼大厦。他站起来招呼我，说：“你就是那个将我们的阿勒根尼工厂扭亏为盈的伙计吧？”当然那不是我；我在匹兹堡做过的最好的事情不过是给相关的岗位找到合适的人。实际上，我把许多在我来以前已经被解雇的很好的人都给请回来了。但是斯托罗不是请我来谈美国机车公司的事的。他想知道我对汽车制造是否有兴趣。
“有，先生。我一直想造汽车，都有5年多了。”
“那好，如果你有兴趣，我相信能安排你到弗林特别克汽车公司工作。那是我们通用汽车公司中最重要的一家企业。你知道的，我现在是公司财务委员会的主席，去年冬天有几个月我还是通用汽车公司的总裁。我想请你担任的工作是别克汽车公司的生产经理。”
“听起来很不错嘛。”
一个星期以后，克莱斯勒收到一封纳什发来的电报，问他能否在纳什去匹兹堡的时候一起吃饭。日期定在下个星期。在饭后吸烟的时候，克莱斯勒接受了纳什的邀请，答应在方便的时候去别克汽车公司看看。
克莱斯勒在美国机车公司的老板好像对他正在联系跳槽的事有所觉察，所以在克莱斯勒坐火车去弗林特之前，将他的年薪从8 000美元提高到了12 000美元。克莱斯勒后来说，他从来没有想过这么高的薪水；但是他还是登上了火车。他对在弗林特工厂车间所见所闻的描述表明了通用汽车公司的确处于混乱的状况下。他是制造机车出身，而机车全部是由钢铁制造的。但是除了混乱之外，克莱斯勒还看到了机会——将机车制造标准移植到仍然还很原始的汽车制造上来的机会：
我看到的情景让我吃惊。当然，我是个机械师，而且我看到的是一直在跟木头打交道的工人。汽车的车身都是用木头制造的。在一个很大的木工车间，大块的木头在蒸汽窑内被弯曲、成型。他们做木工活得心应手，因为他们多数都造过马车；但是一旦跟钢铁材料打起交道来，我就觉得有很大的改进余地。我看到上百个这样的机会，因此我很兴奋，心想：“如果我是这里的老板，那我能做多少事啊！”
在参观完工厂以后跟纳什的会谈中，克莱斯勒很快就提出了自己关于改革的建议。其中有个建议跟非常关注成本的纳什的想法不谋而合。克莱斯勒注意到，汽车底盘也要用手工上漆，工人们除了在露出来的部分上漆以外，还给看不见的部分上漆。克莱斯勒告诉自己的面试者：“我开着一辆汽车。我知道，在你把一辆新车开回家的时候，底盘下面早就溅满了泥水；因此。没有人会注意底盘下面上没上漆。”
谈到这里，纳什就跟克莱斯勒一样急于成交了。剩下的问题就是薪水。纳什担心这个问题会毁掉这个交易，这样的事以前可是太多了。
克莱斯勒自己对会见其余部分的叙述表明，他的确是每个招聘者都梦寐以求的候选人：他更注重工作本身的挑战和机会，而不是它的报酬：最后，他[纳什]问：“你觉得薪酬多少合适，克莱斯勒先生？”
“我刚刚被加过薪，纳什先生。在匹兹堡，当我告诉他们我要去找一份新工作时，他们将我的年薪从8 000美元提到了12 000美元。”
我告诉他。
我一下子就看出来了，查尔斯·纳什变得很不自在。他对我的兴趣消失了；他好像就要垮掉似的，就跟轮胎里的气被放光的时候一个样。
“在这个行业，我们给不了那么高的工资。”他摇着头，一声不吭。他有他的道理：12 000美元对于1911年时的弗林特来说，的确是个不小的数目。他不了解我；我完全是个外来人。但是我不打算将机会放过。
“纳什先生，你看给多少为好？”
他想了一会，一边咬着嘴唇，一边挠头。在脑子里，纳什先生正在算计。如果我现在就拿12 000美元，那一定得比这个数字更多才能吸引我。突然，他坐直了身子说：
“克莱斯勒先生，我们给你的工资不超过6 000美元。”
“我接受，纳什先生。”他看上去迷惑不解的样子。我跟他认识还不到三个月，就成了最好的朋友。实际上，查尔斯是个了不起的人。
在一年之内，克莱斯勒就通过彻底改组工厂的布局、使别克汽车更容易组装等措施，证明了自己的才干和价值。这位不屈不挠的看门人很清楚自己的干才，而且不羞于表白。他对自己第一次提薪的记述也表明了他的性格和自信：
一天，我走进纳什的办公室，将手放在了桌子上：“查尔斯，我想每年该给我25 000美元的工资。”
“沃尔特！”纳什几乎是喊道。
“现在，查尔斯，我们干得不坏，而且会越来越好。我们别克汽车公司是唯一赚钱的企业。”
“沃尔特……”
“等我把话说完。我等了好长时间才提出这个要求。我来的时候挣12 000美元；我为了6 000美元而接受了这个工作，你们还从没有给我加过薪。每年该给我25 000美元，否则我就走人。”
“沃尔特，这事我得跟斯托罗先生商量。”
我走了出去。
几天以后，我得知斯托罗到了城里。纳什和斯托罗在开会。然后他们派人叫我。
“到底发生了什么事情，沃尔特？”
“没什么。你知道我是怎么来这里的。我已经干了三年啦，每年该给我25 000美元。”
“别激动，沃尔特。”斯托罗拍着我说，“别激动。你会得到那25 000美元的。”
“真的吗？那好，谢谢你。顺便说一句，明年我想要5万美元。”
我都40岁了。当我回到家中，对此次加薪委实感到高兴。
尽管纳什也不痛快，但他还是在1912年自己提出请克莱斯勒担任通用汽车公司的总裁。斯托罗欣然同意。在后来几年中，通用汽车公司将再给克莱斯勒增加16倍工资。
银行家们的底线
有纳什和克莱斯勒使别克汽车公司逐渐恢复了元气，有利兰更加注重凯迪拉克汽车的质量和声誉，斯托罗不久就感觉轻松多了。尽管1912年的盈余仅300万美元（毛收人为4 000万），但1913年就翻了一番，实际上毛收入仅增长了30％。到1915年，即银行家们控制通用汽车公司的最后一年，纯收入增加到1 500万，通用汽车公司的财务状况从根本上得到了改善。
这种改善从最常用的生产率指标“每个员工创造的收入值”看得最清楚。历史学家阿瑟·庞德利用公司年度报告中的数据作了下面的计算：“1913年，通用汽车公司每个员工平均创造了4 236美元的纯销售价值；1914年，虽然员工人数下降了，但销售量并没有减少很多，平均值为6 037。”这些增长主要是通过在纳什、克莱斯勒和利兰父子的监督下对产品的改进和生产过程的改良而实现的，其时，斯托罗的主要精力都放在还债和剥离那些无关紧要的或者多余的下属单位的事务上。
还有三个改革对于通用汽车公司20世纪20年代到30年代期间最为迅速的增长是至关重要的。第一是于1911年设立了通用汽车出口公司。在这之前，各个部门都在经营自己的出口业务，但都很有限。通用汽车出口公司将所有的出口业务统一起来，这就提高了效率，而且使公司的出口重点更为明确。第二是一个月以后，设立了通用汽车卡车公司（后来更名为GMC），将原有的两个卡车生产公司的经营统一了起来。
第三个改革虽然不是根据银行家们的决定或者干预而发生的，但却使汽车发生了革命性的变化，那就是凯迪拉克汽车公司于1911年引入的电自动点火器。在此之前，所有的汽车都是手动点火。驾驶员得下车，将摇把插人水箱下面，一边还得祈祷摇把转回来的时候不会打着自己的胳膊或者下巴。这对那些体力不足的司机（比如妇女）来说是个很大的不便。
凯特林和他的自动点火器
亨利·利兰一直在琢磨摇把的事。传说他有一个好朋友，有天在路上看到一个妇女的汽车发动不起来了，就下车帮她，结果被甩回来的摇把砸了头，得了坏疽病死掉了，所以他一直想解决这个问题。不论传说是真是假，利兰确实雇了一个在底特律不为人知的发明家研究用电点火器替代摇把。
那个发明家名叫查尔斯·凯特林，俄亥俄州戴顿人，早年曾经受雇于国民点钞器公司开发一种小型电机，给点钞器提供瞬间的而不是持续的电流。最后他研制出了第一台电动点钞器。凯特林用利兰提供的经费，成立了戴顿工程实验公司，招募了几个助手，试着将同样的原理适用于汽车的点火装置。
凯特林在自家的谷仓里布置了一个小型实验室，设想研制一种小型的、以电池为动力的电机，安装在汽车发动机盖下面。这种电机将为内燃发动机点火提供必需的强大的瞬间电能，然后自动降低电涌，将电能转到发电机里，在汽车运转的时候为汽车的前灯供电，并给点火器电池充电。
跟他一起干的伙计们看了他设计的图纸，都说这个弄不成。但在1911年2月27日，第一个戴顿自动点火器安装在了一辆凯迪拉克汽车上，而且很好使。利兰在现场观看了自动点火器的演示。
但是斯托罗和通用汽车公司都不相信能有这事。当利兰宣布他将在所有1912年产的凯迪拉克车上安装凯特林自动点火器时，银行家们控制的表决托拉斯说凯特林的装置未在实地驾驶试验中经过验证，如贸然采用，将会有很大的财务风险，而要大批量制造出来也很困难。利改良汽车：1912年的凯迪拉克，第一兰坚持自己的想法，所以斯托罗指部配置了查尔斯·凯特林的电自动点火器定一个独立的由电工程师组成的委的汽车。
员会来评估这个装置。委员会的结论是：利兰的想法是对的。斯托罗让了步。凯特林将自己的公司从谷仓迁到了在戴顿租赁的一个工厂，开始制造自动点火器。他得在几个月内制造出4 000套。
1912年的凯迪拉克汽车是著名的“不用摇把的汽车”，一上市就大获成功。到1916年，凯特林的公司有1 600名员工。到1920年，包括福特牌T型车在内的美国产的所有汽车都安装了凯特林的自动点火器。这是汽车业在安全和适用性方面所作出的最重大的一次到位的进步，还使凯迪拉克车获得了1912年的第二届迪尤尔杯。
斯托罗的团队最值得骄傲的是1915年的资产负债表：营运资金3 110万元，手头现金达1550万元，当年净盈余1 500万元。
银行家们的哲学与亨利·福特的哲学
这只是分类账的大头。还有一个小头，那就是通用汽车公司的市场份额从1910年的21％下降到1915年的10％。如果只看效率和利润率而不看增长率的话，通用汽车公司没有完全把握住汽车业大发展的机遇。
相反，亨利·福特的成功主要是因为他既着迷于效率，又非常注重增长率。当比利后来回忆起（当然是事后诸葛亮）银行家们的经营政策时，说过下面一番话，对此福特一定深有同感：
在某种意义上，还是老一套：“厨师太多了。”由银行家组成的董事会；做决策的各种委员会；因为没有经验而导致的无知。我的一些宝贵理念被抛在了一边，从来不认真考虑一下它们是否正确。对本该迅速而果断地抓住的机会视而不见。曾经对通用汽车公司的发展壮大发生过关键作用的东西被降格理解为“清偿与还债”。清偿什么？对谁清偿？管理企业的那些人收到了935万美元的现金、股票和佣金，而五年期贷款的本金只有1225万美元。
比利没有沉湎于过去。他再一次将辛酸放到一边，全力谋求自己的回归。当斯托罗、纳什和克莱斯勒继续埋头于效率和利润的时候，比利正努力创办另一个可以称做自己的“孩子”的企业，同时要夺回自己的第一个“孩子”。他以更大的热情、更多的精力和更强的信心去争取实现这两个目标。
比利跟亨利·福特一样，对小型而低档汽车的前景看得很清楚。但是，1909～1910年间，他太沉迷于为通用汽车公司并购其他企业了，以至于没顾上在小型车的开发上投入人力和物力。当亨利·福特在1908年推出T型车时，杜兰特所做的是将自己的钱（而非通用汽车的股份）投在另一家新创办的汽车企业中，指望着它日后能够跟T型车竞争。
