要想成为生产网络全套设备，最快的途径就是收购。任何一家科技公司，只要思科觉得它具有面向未来的新科技和人才，又有能力为思科带来收益，钱伯斯就会将其纳入自己的版图。
——钱伯斯
小公司在做强的基础上，借助资本的力量，可以通过并购实现跨越式成长。许多跨国公司在发展过程中，都曾经走过这一步。
华尔街奇才桑迪·威尔是美国金融领域举足轻重的人物，他成功地在华尔街演绎了“蛇吞象”的故事，成为并购领域的经典之作。
20世纪60年代，美国个人投资者在金融市场上刚刚兴起。桑迪·威尔从公司跳槽后，成立了自己的CBWL公司，利用自己多年来积累的工作经验建立了当时最先进的清算系统。这一出色的服务系统，使桑迪·威尔在竞争中占据了有利地位。
1970年春，纽约股市狂跌，共有一百多家纽约证券交易所的会员公司被清算或被兼并，其中甚至包括一些老牌的公司，数十亿美元资金流出这个市场，华尔街步入了30年代以来最严重的低迷期。
CBWL公司虽然是一个只有10年历史的小公司，却成为当时华尔街财务状况最好的公司。接着，CBWL公司把目标瞄准了有78年历史的海登·斯通公司，开始了它“蛇吞象”的第一步。在谈判过程中，威尔狠狠地杀价，最终购买了28家海登·斯通的营业部，接管了500名经纪人以及这些人的5万名客户。正是由于抓住了这次低价收购和兼并的机遇，威尔开始管理一家拥有几百名经纪人和员工的公司。
此后，CBWL-海登·斯通又兼并了西尔森·汉密尔，开始真正步入了美林、贝奇、赫顿这样重量级公司的行列。接着，公司更名为西尔森-海登·斯通，成为华尔街上第十大经纪公司。不久，威尔又带领团队兼并了纽约最古老的公司利博·洛兹公司，成为居于美林之后华尔街第二大的经纪公司。
CBWL公司在华尔街上演的“蛇吞象”的故事告诉我们，依靠传统的经营模式，把公司做大往往异常艰难。对那些擅长资本运作的高手来说，一旦小公司具备了强大的势力，而眼前又出现了难得的良机，完全可以通过并购把市场上的优质资源拿过来为我所用，最终使公司做强做大。
具体来说，科学、合理的兼并和收购，对一个公司发展有许多有益之处：
（1）取长补短，使公司发展壮大。
一般来说，无论是兼并企业还是被兼并企业，在技术、市场、专利、产品、管理等方面都有自己的特长。在兼并和收购过程中，我们可以根据不同公司之间的经验、特点实现取长补短的互补效应。
（2）有效占领市场，克服行业障碍。
公司发展到一定阶段之后，就会面临各种瓶颈，这时就需要采取非常规手段。通过兼并、收购，能够有效消除难以克服的障碍，使公司走向新的发展天地。因此，公司并购在某种意义上说是一种提高竞争力的手段。
（3）实现规模经营，取得规模效益。
在做强的基础上做大，向来是每个经理人的梦想。通过并购，公司可以对原有的资产进行补充和调整，达到最佳经济规模要求，并使公司保持最低成本，从而在同行业中显示出更强的竞争力。
没有哪个公司不渴望成长，而通过不断地收购实现资源整合可能是公司发展壮大的一条捷径。但是，如果不顾公司实力盲目收购扩张可能使公司倒在扩张收购的路上。所以，在收购或兼并前，总经理还要思考下面几个问题：
[1]如何进行收购或兼并才能达到帮助公司快速发展的目的呢？我们知道收购和兼并做得不好会使公司背上一个包袱，不仅不能促进公司的发展、提高公司的赢利能力，反而还有可能拖累公司。
[2]什么样的收购兼并才能够促进公司的发展，为公司创造出1+1〉2的价值。
[3]公司应当如何选择收购兼并的对象，如何评估购并对象的投资价值，如何确定购并对象的合理价格区间，如何在购并后对公司实行有效的整合以及公司在购并时应当注意的重要问题，包括购并国有资产时相关的政策、法律和规定。
并购只是一种方式和手段，对总经理来说，该不该并购，什么时候并购，完全取决于具体的情势。明确了这一点，才能发挥并购的价值，否则就要被其所伤了。
随着公司规模的不断扩大和实力的增强，越来越多的公司具备了通过收购兼并进行扩张的实力基础。另一方面，市场竞争和优胜劣汰使得通过收购兼并实现行业整合成为必要。因此收购和兼并正在日益成为公司做大做强和持续发展的有力工具。
对总经理来说，需要注意的是并购中的陷阱。GE前首席执行官杰克·韦尔奇对并购提出过许多带有普遍性的论述。其中，有两点特别重要，一是过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化上的融合。二是“征服者综合征”，即收购接手后，在各个位置上安插自己的经理。
