4.2.1 塑造企业文化对于留住人才有何重大作用
所谓文化留人，就是通过加强企业文化建设。充分发挥企业文化的导向功能、凝聚功能、激励功能及约束功能，使员工个人价值的实现与企业发展目标相一致。最大限度地释放蕴藏在员工心中对事业追求和个人价值实现的能量，增强企业对人才的吸引力并增强人才对企业的归属感。
台湾著名学者曾仕强在谈到中、日、美三国企业文化时说中国的企业文化是“安人”，而美国企业文化突出的是利润挂帅，日本则是团队精神。“安人”是中国式管理的最大特色，如何做到“安人”，他列举了适当的关怀、真诚的服务、相当的尊重、安定的保障等七方面。如尊重问题，对于人才特别是高层次人才来讲他们最看重人格的尊严、独立与平等，不愿意企业把他们当成打工者，愈是高级优秀人才愈是看中人文环境。人才对企业的忠诚是企业管理者用“心”换来的。只有用“心”对待人才，人才才会安“心”留在企业。
综上所述，塑造企业文化，对于留住人才具有非常重要的作用；那么，如何塑造企业文化，塑造企业文化有哪几个步骤呢？
4.2.2 企业发展各阶段的企业文化建设及其对策
因为企业有不同的发展阶段，针对不同的发展阶段及其特点，我们给您提供了不同的对策。。
4.3加强管理者领导力培训，用关系“网住”人
很多员工离开公司只有一个原因：令人生厌的老板。国外最近对20000名刚刚离开老板的员工进行了一项调查，调查发现，落后的监督管理方式是员工辞职的主要原因。员工留在公司时间的长短，很大程度上取决于他和经理的关系好坏。公平合理的补偿和个人发展的机会是非常重要的因素。很多人当初加盟某个单位的主要原因，是冲着该公司在社会上的知名度和在该行业里的主导地位。当分配到某个部门后，日常工作中更多的将是直接面对该部门经理，作为员工的顶头上司，除了主管要求员工超量、超时工作和独揽大权外，引起员工对主管不满的，还有主管任命随心所欲，伤了员工的心；主管制造内耗，恶化团队工作；主管不以身作则，常常以身试法；主管任人唯亲、排斥异己等原因。
此外，如果该部门经理不是非常优秀，或者该部门工作对公司全局没有重要性，部门业务未见大的起色，那么部门内的员工就会士气低落，时间一长，优秀人才必然会萌生去意，另寻其他更好的发展机会。许多雇员流动或薪资调研报告中，人际关系在雇员流动原因中排在第五位后，导致“主管问题”没有受到管理层的足够重视。“主管问题”为何会被离职人员隐藏起来？一是员工自己心里不愿承认或者接受是因与主管关系不和而导致自己辞职的事实；二是提出辞职后，像放行日期、有关薪酬的结算以及今后其他企业前来进行背景调查都可能和主管有关系，自己的命运还掌握在主管手中；此外就是怕暴露出自己人际关系处理能力的薄弱，影响将来的求职等。这些都导致员工会寻找另外的原因来作为离职的理由。现在许多公司都意识到这一问题，加强了对经理人员的培训，让他们学会做主管，学会用科学的领导方式与员工搞好“关系”。
案例：摩托罗拉如何网罗离职人才
国外大公司的人力资源部就有这样的一个新职位叫“旧雇员关系主管”。它设立的理论基础是：以前的雇员也是公司的重要财富。许多用人单位对跳槽而去的员工带有成见，或冷眼相待或避而远之。摩托罗拉公司却独树一帜，他们有个制度：如果公司员工离开公司后90天内重回公司，其工龄将在离开前的基础上延续计算。摩托罗拉认为，许多人都有种出去看一看、闯一闯的念头或想法，这是年轻人特有的心态。出去看一看、闯一闯，往往能学到更多的知识，积累更多的经验教训。这些人才如能再回来，反倒会更踏实地工作。
于是，摩托罗拉公司的人才跳槽离去后，公司人力资源部仍会与跳槽者保持联系，并向他们表示，公司欢迎他们回来。
