企业管理者们对待预算的态度可以用“欲罢不能”来形容。不编制预算吧，胸中无数，心里不踏实；编制预算吧，耗时费力，年终将实际执行情况与预算目标一对比，大相径庭，预算似乎又没有什么用。这一现象本身就说明企业预算管理过程中存在很大的风险。
企业的CFO们大都有这样的深切体会，预算指标下达后，往往支出、费用好落实，收入、利润难实现，也就是“花钱容易挣钱难”。问题出在哪里？我们认为，主要在于管理者们没有充分认识到预算的固有缺陷，没有将企业的战略、业务计划和预算协调好，没有根据企业所处的行业特点、经营策略和管理水平选择适当的预算管理方式，没有正确地识别、评估和管理好预算管理各环节的风险，在预算管理中也没有很好运用现代的科学的预算管理理念、思想和方法。
“凡事预则立，不预则废”，企业要想取得持续的成功，就必须不断提高规划、计划和预算的能力，不断改进企业的预算管理工作，不断提高预算的执行力。我们认为，加强对企业预算风险的管理，无论如何强调都是不为过的。
全面预算的构成
“凡事预则立，不预则废”。企业的一切经营活动都是在计划的引导下进行的。企业的计划从总体上可分为两类：一是业务计划，二是财务计划。企业的财务计划就是预算，它反映了企业特定期间内预期经营活动所应达到的各项指标及其资源的配置状况。企业的业务计划是财务计划编制的基础，财务计划则不过是业务计划数量（价值量）上的综合反映。所以，财务计划与业务计划有着天然的密切联系。
企业的全面预算（master budget，以下简称“预算”）由业务预算（operating budget）和财务预算（financial budget）构成。业务预算描述企业收益产生的活动，包括销售预算、生产预算、采购预算、人力预算、费用预算，以及预计损益表等。财务预算描述现金的流入与流出，以及企业的财务状况，包括现金预算、资本预算，以及预计的资产负债表等。
从内部控制的角度看，企业的预算具有双重属性：它既是一个风险管理的工具，同时本身也是控制的对象。企业预算的主要风险有：预算编制不完整，目标设定不合理。预算执行与控制不力，分析报告不及时且缺乏价值；预算考核不科学。如果对上述预算风险不能够进行很好的管理，企业的经营目标必定难以实现。
本文是将预算作为一种被控制的对象来讨论预算管理各环节的风险及其相应的内部控制的。
预算风险及其控制框架
预算管理是一个持续改进的过程。主要由以下三个环节构成：一是预算的编制环节，包括预算目标的确定，根据预算目标编制、汇总与审批预算。二是预算执行与控制环节。在这一过程中，非常重要的就是预算执行情况反馈与分析，并根据变化了的环境进行预算的修正与调整；三是预算考核与评价。
预算管理的每个环节都存在着一些风险，需要设计相应的内部控制程序与流程加强管理。
预算编制风险及其管理
预算编制的风险
企业预算编制环节的基本程序包括：目标确定与下达，预算编制与上报，预算审查与平衡，预算审议批准等。这一环节存在的主要风险有：
1.企业使命、愿景的陈述过于宽泛或狭窄，缺乏长远的目标与战略规划。例如，一些企业对长远目标的表述是：做“国际一流的企业”，“在行业中做到数一数二”，等等。
2.经营战略不明晰，职能战略不配套。例如，某上市公司经营战略是“资本加技术，发展与合作”。还是很多上市公司将自己的经营战略表述为“集团战略、品牌战略、国际化战略”等等，这样的经营战略太笼统、太模糊。经营战略与职能战略不协调的例子也很多。例如，某企业在经营上是采用的是成本领先的战略，但与竞争对手相比，却在生产这一职能战略上追求质量的领先，引入更高素质员工，购买先进高价的设备，过分追求原料或配件的品质，等等。这就是经营战略与职能战略的不协调。
3.规划（五年、十年）与年度经营计划的联结不够紧密，对企业内部管理、外部环境的分析不够透彻，总部与分支机构在预算目标上“讨价还价”，造成年度目标过低或过高，预算目标的可靠性差。
4.部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突。例如，销售预算、生产预算不与资本预算（长期投资预算）相结合，则可能会使部分有效订单不能实现。
5.预算指标单一。有些企业预算目标主要是收入和利润，甚至不编制预计的资产负债表和现金流量表，只编制预计的损益表。并且，某些指标的定义（如收入）与财务会计的收入定义差异很大，还有一些企业以回款率等指标来代替资产周转率指标。这不仅会引起预算分析报告中数据运用上的混乱，还会影响预算考核与评价。
6.不能根据变化了的情况修正预算“假设”。预算的编制是建立在一系列的假设之上的，这些假设包括原材料的价格、销售价格、员工薪酬、税收和其他政策环境情况等。不少企业在编制下一年的预算时，往往不能及时根据变化的环境，及时修正这些假设。
7.预算编报不及时。有些企业上年11、12月开始编预算，当年2、3月份才能下达预算，待预算下达时，往往事过境迁，为时已晚。
预算编制风险的管理
我们认为，这一环节的风险管理主要应侧重于以下方面：
首先，做好企业的使命、远景、战略方向、战略规划、年度业务计划与财务计划（预算）的协调工作。战略方向确认企业进入某一产业领域的限制条件与战略目标；战略规划是在限制条件下做出的战略决策或大致的行动方案；年度计划与预算则决定着如何实施战略也就是更为详细的行动计划。比如，国内有一家中药厂商这方面就做得比较好。其长远的目标是要成为国内中药企业前三名，衡量的指标是销售收入；具体的年度经营目标是：计划年度销售收入比上年增长40%，销售费用率控制在25%左右。销售收入再按区域、渠道、产品结构等进行分解；实现目标的战略是：产品销售向终端转移（医院、药店）；加强与代理商合作，拓展新的销售区域；利用资金优势，加强产品研发，更新生产与检测设备，提高产品质量，等等。
其次，企业预算目标的科学与合理，是预算管理成败的关键。这里的关键有两个，一是加强基础数据的采集与管理，使预算目标的确立建立以可靠的基础之上。例如，通过切片分析，公司的经理们可以了解到历年各个季度、在各个地区直接销售或间接销售的情况各种各样的切片分析的综合运用，称作“多维分析”。通过切片分析，再运用钻取技术以及特别报告，公司的决策者可以查找出以往年度未实现或超额完成各项预算的原因，结合公司外部环境与营销策略的改变，将计划期的销售与利润预测建立在科学可靠的基础之上。从目前的情况看，我们大多数的企业在预算管理实务中还未能做到这一点。我个人认为，缺少基础数据的有效支持是预算效果不理想的一个极其重要的原因。二是提高预测的准确性。企业需要及时地分析外部环境变化、竞争对手的经营策略，正确确定企业的销售收入、成本、费用和利润目标。并且，为了提高预测的准确性，预测还需要从整体上进行。整体预测可以避免不切实际的假设，以及内部各指标预测的不协调。例如，当我们在预测销售收入与盈利增长的同时，还需要考虑销售收入的增长所需要的营运资本和机器设备的增长，以及资产增长所需要的资金来源。
第三，通过对上年经营业绩的分析，根据企业的经营水平、季节变化、行业发展趋势，以及成本的可控性等因素，给各部门下达切合实际的目标。预算目标体系应该在短期与长期、财务与非财务、领先与滞后、内部与外部之间取得正确的平衡，否则就会给预算的执行与考核造成隐患。在这方面，平衡计分卡的指标设计理念值得我国国内企业认真地学习和借鉴。
第四，企业特别大型企业应该运用先进的预算管理软件，不断提高预算编制、汇总的自动化程度，以便预算能够及时地上传下达，避免企业的经理们被淹没在海量数据的计算、审核之中，从而影响企业长远规划、经营战略的制定与执行。
案例6-1：预算中的搏弈
A企业集团当时是国内著名的IT上市公司。集团下属甲乙丙丁四个子公司。甲公司主营业务为电脑、服务器生产和销售；乙公司的主要产品为外围设备，包括打印器、终端等；丙公司主要生产ADSL、调制解调器、路由器等网络产品；丁公司是软件公司，主要从事应用软件的开发和销售。母公司实质持有各子公司100%的股份，各子公司董事长由集团副总裁兼任。
集团对各子公司的业绩考核的基本精神是：完成预算收入、利润等财务目标，以及其他非量化的业绩指标（如制度执行、公司文化、安全生产等）后，按超额利润的一定比例提取奖金。
A公司在确定子公司乙2000年预算目标时，集团总部与子公司经营班子始终达不到一致。集团总部要求利润目标在上年的基础上再增加10%；而子公司经营班子则强调各种不利因素（如因市场竞争激烈而需要对产品进行调价、广告支出增加、竞争对手上年末将本公司在北京的一支服务团队全部挖走，等等），认为最多只能完成上年的利润目标。
双方僵持达1月之久。
最终，乙公司还是接受了总部的目标。但接受的原因却出人意料。集团公司另一位副总裁（同时兼任丙公司的董事长），对乙公司的经营班子说了一句话：
“你们不干，我干！”
点评：
“良好的开端是成功的一半”，合理的预算目标是预算管理是否成功的前提。预算目标确定中的上下搏弈，是预算管理方式固有的缺陷。这也是国外一些优秀企业家指责预算主要原因。美国通用电气公司（GE）的CEO杰克-韦尔奇批评预算管理的一段话广为流传：“预算是美国公司的祸根。预算根本不应该存在。做预算就是进行最小化。即表明你能够做到多小。”
我们并不认同杰克-韦尔奇的观点，企业不可能没有规划、计划与预算。但我们并不否认合理确定预算目标的重要性。在预算编制这一环节，目标确定存在着巨大的风险，应引起国内广大企业的高度重视。
我们也不赞成国内所有的企业都应该实施全面的预算管理。详见附录《预算管理：形式、时机与要点》
预算执行风险及其管理
预算执行环节的风险
企业预算的执行环节，具体包括预算的执行与控制，预算分析与反馈，预算调整等。这一环节存在的主要风险有：
1.各责任中心控制重点不明确。
2.不能正确地核算产品成本，造成产品定价错误，影响了企业产品的竞争力或盈利目标的实现。
3.预算分析报告缺乏历史的、基本的业务数据，缺乏行业数据，缺乏与竞争对手的比较，对业务数据的分析不够深入，不能揭示经营中存在风险，不能对经营策略改变的财务后果进行评估。
4.不能根据外部环境和市场变化适时调整业务计划与预算，从而造成企业资源的错配。或者不按规定的程序随意调整预算。
预算执行环节的风险管理
对于预算执行与控制环节的风险管理，我们认为，企业应重点做好以下工作：
第一，确定企业内部各责任中心预算的控制重点。企业的预算，从内容上看，由销售预算、生产预算（包括直接材料、直接人工和制造费用预算），从层次上分，包括分支机构的预算和本部职能部门（分别属于不同的责任中心，有些是成本中心、有些是利润中心甚至投资中心），不少企业将大量的精力放在管理费用和生产成本的控制上，而对销售收入的完成情况，存货采购成本的控制重视不够，销售收入和存货采购成本，恰恰是大多数企业预算执行情况不好的主要因素。
第二，适应外部环境的变化，正确核算产品成本。不少企业特别是大型企业，采用材料计划成本和劳动定额的方式来核算企业的产品成本。但众所周知，市场环境瞬息万变，各种原材料、辅助材料价格的波动幅度越来越大，期限越来越短，企业必须及时修订材料的计划价格、消耗定额，以及劳动定额，否则就会造成成本核算的严重失真，扭曲企业的产品定价和产品结构决策，从而影响企业目标利润的实现。
第三，将费用控制与价值创造相结合。有些企业犯有“大企业病”，行政建制的观念依然很强，员工出差只能坐火车，老总出差才能坐飞机，不能将费用支出与价值创造统一起来进行考虑，“拣了芝麻丢了西瓜”。而有些企业的职能部门，本来费用预算有结余，支出也可以避免，但往往年终突击将钱花完，以使来年预算宽松。
第四，企业应建立预算执行预警机制，提高预算执行分析报告的质量。预算执行情况的分析报告是控制的基础，也是企业预警机制的重要组成部分。分析报告应该能够反映出企业经营战略的实现程度；应该可以从产品、渠道、区域等多个维度反映出企业预算执行情况；能够及时地揭示出企业经营中存在的重要风险；能够及时反映出企业战略上调整或修正后的财务后果。
第五，关于预算的调整，我们认为过于强调预算的刚性或严肃性是一种不智的行为。如果企业出现以下情况，预算就应该及时、主动地调整：国家政策法规发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或导致预算与执行结果产生重大偏差；市场环境、经营条件、经营方针发生重大变化，导致预算对实际经营不再适用；企业发生合并、分立等行为或内部组织结构出现重大调整，导致原预算不适用，等等，但预算调整必须基于“客观”因素发生“重大”变化，应该按规定程序进行调整，并且，调整频率不宜太高。
案例6-2 市场发生了变化：预算要不要调整？
大约是2006年3月底，我作为国内一家H股上市公司的财务顾问，参加了该公司一次预算调整的会议。
该公司是一家中药生产和销售企业，业务专一，采购、生产和销售统一管理。2005年的全年销售收入约为10个亿人民币，2006年的预算销售收入全年为14个亿左右，相关的收入、利润指标已经分解到各季度。此次会议的召开，是因为销售公司总经理提出：根据一季度的预算执行情况，全年预算收入和盈利目标不能完成，请求调整预算。
会上，两种观点争执不下！
一种观点认为：预算的调整，牵一发而动全身，销售收入的目标的调整，会影响到生产、采购等各方面业务计划的调整，调整工作量巨大；另外，不能因为一季度的销售遇到一些挫折就要调低预算，应该保持预算的严肃性。
另一种观点认为：预算应该调整，以制定出更切合实务的目标，避免挫伤销售人员的积极性和造成资源的浪费。
这时公司董事长对我说一句话：“教授，说说你的看法！”大家的目光转向了我。
我的观点：
首先，销售公司总经理要求调整预算的理由不充分，分析不到位：我们为什么完不成预算收入和利润目标？是我们的营销策略和市场策略不对，还是因市场需求不足引起的行业整体性下降？是完不成收入目标还是完不成利润目标，还是两个目标都完不成？如果我们对某些产品进行促销（比如提高返点、降低价格）是不是能够完成销售收入目标，是不是需要考虑调整的只是利润目标？
其次，营销公司有没有考虑需要根据市场和行业变化作出修正和调整营销策略？有没有或者能不能及时测算因销售策略改变带来的相关财务后果，如果有，营销公司应该在会上作出说明。
第三，若确实由于市场环境、经营条件、经营方针发生重大变化，导致原先的预算编制假设不再成立，公司营销策略的适当修正与调整后也不能完成相应的预算目标，预算就应该调整，并且调整得越快越好，以避免资源的错误配置而造成更大的浪费。
企业预算考核的风险及其管理
预算考核环节的风险
预算考核环节的主要风险有：
1.预算考核流于形式。比如，有些企业在年终进行预算考核时，当一些分、子公司没有全面完成预算目标时，分、子公司的经营班子只需要强调一下外部环境的变化，竞争的加剧等客观因素，考核往往就顺利通过，只不过拿不到超额奖金而已（基础奖金考虑到税收筹划在平时已经发放）。
2.业绩操纵。临近年末，有的预算单位发现预算目标难以完成时，往往会进行业绩操纵。特别是当预算目标比较单一时（比如主要是收入和利润时）这种情况出现的概率会大大增加。业绩操纵的手段多种多样，包括提前确认收入，延迟必要的费用支出（如研发支出、修理支出、广告支出、渠道开拓支出）、增加存货，等等。
3.仅根据预算执行结果对各预算单位进行业绩评价和相应的激励，考核不全面。或者，有些企业的预算考核，考核指标的定义模糊，不仅不能量化，且权重过大。例如，有些企业的分支机构，预算目标完成得很好，应该得到较高的货币或非货币形式的奖励。但总部考核部门往往以管理水平低、企业文化建设差等指标压低对预算单位的业绩评价，从而扭曲了企业的绩效考核。
预算考核环节的风险管理
我们认为，加强预算考核环节的风险管理的措施包括：
第一，建立科学的业绩评价制度（绩效考核的多重标准），妥善解决预算管理中的行为问题。如前所述，企业的业绩评价一定要与预算的目标体系有良好的协调。这样，预算考核的主要内容就是比较预算目标与实际执行结果，避免考核中的意见分歧和讨价还价。国内有一家上市公司，在某一年年末对各子公司进行预算考核时发现，各子公司在预算报告中都认为其完成了预算的主要目标（收入、利润），但各子公司的财务报表，以及集团合并的财务报表却显示巨额亏损。主要原因就在于预算目标的定义不清晰，以及各子公司的业绩操纵。例如收入确认，在财务会计上是有严格的确认条件的，但在一些子公司预算报告中，只要与客户签订了合同，产品已经发出就确认为收入（而不管是否收到客户的验收单），甚至将一些产品尚未发送到客户手中的订单也全部确认为收入。在子公司的预算报告中，资产的减值也未能正确地计提，与财务报表中资产减值损失项目的金额有较大的差异。还有一些子公司为完成利润目标，缩减广告支出、研究与开发支出、渠道开拓支出，延迟机器设备的更新或修理以减少相关费用，所有这些行为，不仅会造成虚盈实亏，也会严重影响企业的发展后劲。
第二，明确预算考核的内容。预算考核的内容分为两类：一是预算目标考核；二是预算体系运行情况考核。预算目标的考核应侧重经营的效率与效果。包括收入、利润、资产周转率等财务指标，市场占有率、客户满意度等非财务指标，以及研究与开发、广告宣传、渠道拓展等长期指标。预算体系运行的考核是对企业各预算部门预算管理水平的考核，例如预算编制的准确性与及时性（这一点非常重要，直接影响到预算期及以后期间资金调度和投融资安排等），预算执行力；预算调整是否按程序进行；预算分析报告的质量等。国内不少企业往往忽视对预算体系运行的考核，所以，年年搞预算，但预算管理水平始终提不高。
第三，加强预算考核的严肃性。企业应当建立严格的绩效评价与预算执行考核奖惩制度，坚持公开、公正、透明的原则，对所有预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明，不断提升预算管理水平，促进企业全面实现预算管理目标。
附录1：
全面预算管理：形式、时机与要点2
一、预算管理的是是非非
预算就是详细的计划，是企业为实现经营目标而对其拥有的人、财、物，以及无形资产等资源进行系统分配的一个过程。
不论是在何种经济体制下，预算对于企业的发展都曾起到了极其重要的促进作用。在中国传统的计划经济阶段，企业的产供销、人员、收益分配等都是由国家统一安排，企业的预算编制只是根据国家下达的生产和投资计划进行，不必进行市场预测，不必进行风险估计。预算编制的形式也比较简单。改革开放以后，随着社会主义市场化程度的逐渐提高，企业竞争日趋激烈、外部环境变化加快、企业面临的各种风险愈加难以控制。近几年来不少著名企业或由于资金链断裂而毁于一旦；或由于市场预测不准、战略失误导致经营效益下降而被其他企业收购。企业的领导人越来越感觉到预算管理的重要性，也越来越感觉到实施预算管理的复杂性。2002年4月10日，财政部依据《企业国有资本与财务管理暂行办法》发布了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，将企业的预算管理工作推向了一个新的高潮。
与此同时，国外一些优秀企业家对预算的指责声也愈来愈高。有人认为预算过程中的讨价还价，将使得预算成为一种“压缩的工具”；有人认为，预算徒耗时间，是一个“多余的祸害”。“居高声自远”，美国通用电气公司（GE）的CEO杰克-韦尔奇批评预算管理的一段话，被广为流传与引用：“预算是美国公司的祸根。预算根本不应该存在。做预算就是进行最小化。即表明你能够做到多小。”
我们认为，应该辩证地看待企业的预算管理。“凡事预则立，不预则废”，这句古语充分说明了计划与预算对成就事业的重要性。实施有效的预算管理，确实可以起到以下作用：1）有力地促进企业战略的贯彻与实施。2）筹资政策和信用政策恰当运用，不仅可以防止资金链的断裂，还能降低财务费用，促进企业收入增长。3）帮助企业根据产品的生命周期、运作规律来安排新产品的研发和营销策略，促进企业的可持续发展。4）有助于企业制定和实施适合自身特点的、业绩能够支撑的、有竞争力的薪酬与激励制度，等等。
但关键是企业能否根据自身所处的发展阶段及经营特点实施有效的预算管理。对预算作用的过分强调，对预算形式的过分统一，重视预算编制而忽略预算执行，确实会使得企业在经营上“舍本求末”，缺乏灵活性，将大量的资源用于不恰当的地方，其结果必定适得其反。韦尔奇们对预算管理的深恶痛绝，也正是缘于这一点。
二、不适用实施严格的全面预算管理的几种情形
自1993年末确定建立社会主义市场经济体制至今，我国的对外开放与经济的市场化进程逐渐加快，国外一些比较现代的、先进的管理经验与管理方法不断被引入国内，如平衡计分卡（BSC）、关键业绩指标（KPI）、作业成本管理（ABC）、企业风险管理（ERM），等等。但由于改革开放的时间尚短，以及思维定势与管理惯性，使得国内企业（包括政府部门与理论界）对预算管理的变革，以及如何灵活有效加以运用等问题，理论研究与实践都不够深入。我们非常担忧国内企业管理者们对预算指责声的充耳不闻或漠然视之。
我们认为，预算管理是一把双刃剑：运用得好，有利于战略的贯彻与执行；运用得不好，既加大管理成本又固化经营战略，不仅事与愿违，得不偿失，甚至给企业的经营带来毁灭性的打击。我们认为，在以下几种情况下，企业不宜实施严格的全面预算管理。
1.企业缺乏使命和远景，战略目标与经营战略不明晰
一个企业是否能够生存与发展，关键在于其是否能够正确地分析与把握外部环境，结合自身的情况，制定出切实可行的战略，并有效地加以贯彻执行。企业的使命、远景、战略方向、战略规划、年度计划与预算是环环相扣的。战略方向确认企业进入某一产业领域的限制条件与战略目标；战略规划是在限制条件下做出的战略决策或大致的行动方案；年度计划与预算则决定着如何实施战略也就是更为详细的行动计划。预算管理只是这一系列战略管理中的一个环节。就战略而言，也分三个层次，即公司战略、经营竞争与职能战略。企业首先应该确定的是公司整体的战略，是增长、巩固还是稳定？是多元化经营，纵向、横向整合，还是一元化经营？对于多元化经营战略的公司，又如何整合其业务单元或产品线以取得最大的竞争优势？在经营战略上，也有两种基本的管理思想：一是适应性战略方法（Raymand Miles and Charles Snow，1978），二是竞争性战略方法（Michael Porter，1980）。竞争战略主要分“成本领先”与“产品差异”两种战略。例如，全球最大的PC生产与销售厂商DELL公司，采取专注于核心业务的公司战略，即个人电脑的生产与销售；其竞争战略是“成本领先”战略，等等。在社会主义市场经济体制下，对于竞争性的领域或行业，需要企业自己决定经营什么和如何经营，需要企业自己进行SWOT分析，制定切合自身特点与优势的经营战略。但中国不少企业仍未从根本上改变计划经济体制下的传统思维或习惯做法，所谓的战略往往只是一些不切实际的、空洞的口号或目标。如国内不少IT企业的战略目标为：“三-五年内成为中国IT企业的前三强”，“成为国际一流的企业”，或“国内领先、国际著名的企业”，如此等等；具体的经营战略也未经过认真的分析与研究，故语焉不详，什么“发展与合作”战略、“加强资本运作”战略、“实施品牌战略、集团战略”，等等。有些企业甚至没有战略目标或中长期规划，借口“外部环境变化太快”或号称“相机抉择”，今年做手机，明年可能做房地产，后年则紧跟时代潮流，经营电子商务或网络游戏。
一个企业如果既无使命、远景、战略方向，也无明确的战略目标与规划，则资源的初次分配就缺乏相应的基础。对于这样的企业，我们认为不适合实施严格的、全面的预算管理。
2.企业的职能战略不配套、战略步骤不明确或执行力不够
企业除了必须有公司战略、竞争战略外，还必须有职能战略的支持。公司主要的职能战略包括营销、生产、人力资源、财务，以及研究与开发，等等。职能战略是用来支持或保障经营战略的实施的。
再举DELL公司的例子。前已论及，DELL的竞争战略采用的是“成本领先”战略，其职能战略也与之相适应。在PC的销售上，采用直销方式，节省了零销商的加价；在PC的生产上，按订单制造，减少了库存数量与时间，节省了资金成本，并大幅度地压缩了存货的贬值（此为PC企业的主要风险之一）；在产品的售后服务上采用第三方服务的方式，避免了建立服务网络需要的大量投入；在货款的催收上，DELL鼓励客户采用电子支付，既减少了坏账准备的计提，又加快了资金的周转。还有一点值得注意，与Microsoft，Intel不同，Microsoft，Intel的研发支出主要是产品的研发，而DELL的研发支出则集中用于管理创新，管理创新的主要目的是创建一个低成本，高速运转且能快速反应市场变化的经营组织。
国内有的企业虽然战略目标比较明确，整体竞争与经营性战略也还比较匹配，但缺乏相应的职能战略。比如说，国内不少从事个人电脑生产与销售的上市公司，对整个行业的情况（市场容量、毛利、竞争对手情况、进入壁垒、客户需求等）比较了解，有比较明确的战略目标，但如何促进收入或盈利增长的职能战略不明确，或者说缺乏足够的依据与能力来加以制定。是通过增加产品的研究与开发支出，提高产品的技术含量或细分产品差异来增加收入和盈利呢？还是通过加大营销与市场投入，降低价格、提供更多的服务承诺来吸引客户？
更有甚者，职能战略与公司的经营战略不协调，职能战略之间也不协调。比如说，某公司的经营采用的是成本领先的战略，但与竞争对手相比，却在生产这一职能战略上追求质量的领先，引入更高素质员工，购买先进高价的设备，过分追求原料或配件的品质，等等，所有这些都会带来产品制造成本的增加，使得产品单位成本高于竞争对手。在这种情况下，预算编制越详细，执行越迅速有力，企业的竞争力被削减得越快。
有的企业对市场规模或容量的预测虽然准确，对市场竞争情况也有一定的分析与判断，也有比较明确的行动方案，但执行力不够，用户订单“看得见，拿不着”。开展某项业务时，往往摊子铺得很大，但随后的客户订单却与预期相差甚远。这类企业属于“眼高手低”型，即公司高层管理者决策能力很强，但营销或市场方面的能力弱，执行力不够。
由于预算具有固化战略实施方式的功能，战略举措的不当，会造成企业有限资源的重大的、不可扭转的损失，从而会导致企业的经营逐步走向失败。
3.企业的整体管理能力不强，尚未建立科学合理的业绩评价与考核体系
预算管理的能力反映出一个企业整体的管理水平，从战略、规划到预算编制、执行与控制等，仅仅预算编制能力高是不够的。
一个企业如果缺乏科学的、切合本企业实际情况的业绩评价与考核体系，以及相应的薪酬激励制度，则在预算过程中必定存在博弈行为。如国内某上市公司，总部对子公司的考核与奖励制度的一条基本原则为：超过目标利润的部分按50%奖励，当然还有一些其他的衡量指标，如新产品研发、销量、市场占有率，等等。该上市公司下属一子公司，产品的市场状况较好，历年来盈利，上年的实际利润数为1000万。年初确定预算目标时，总部根据子公司历年的利润增长情况以及市场预测，初步确定该子公司度年目标利润为1300万，增长30%。但受考核与奖励制度的诱导，子公司竭力强调外部环境转劣，如采购成本提高、市场营更加艰难，销售折扣增加，等等，拚命压低预算基数。总部与子公司相持不下，经过讨价还价，最终确定预算的利润基数为1200万，而实际的结果是年终报表利润为近1500万，当然其中一部分利润是不顾长期发展，将应支出的研发费用、广告费用节省而取得的。
相反的例子更多，不少企业集团的子公司或事业部，即战略业务单元（SBU）管理者，明知市场环境转劣，预算目标难以完成，但依然向总部高报销售与利润目标，在月末或季末千方百计粉饰经营业绩，甚至不惜做假报表以获取基本薪酬与奖励。等到年底，甚至几年后，积重难返，漏洞全部暴露，某一或某几个SBU的巨额损失拖累甚至拖跨了整个企业。
如果企业不能及时分析预算执行情况，不能根据内外部环境的变化调整与修改预算，不能将预算执行结果与业绩评价、薪酬激励制度良好结合，则全面预算并不能真正促进企业健康、稳定、可持续地发展。
4.在集团制企业中，总部的产业规划能力和对子公司调控能力较弱。
当企业是一个集团时，有不同的组织结构或形式，也采用不同的管理模式。
有的企业集团，所属子公司、事业部，即SBU的主营业务同属于某一行业。如国内某从事IT业务的已上市的集团公司，各战略业务单元采用子公司制的形式。集团公司主要有四个子公司，子公司A从事PC的生产与销售；子公司B从事外部设备与金融电子产品的生产与销售；子公司C从事网络产品的生产与销售；子公司D从事计算机软件产品的生产与销售。对于此类的集团公司，我们将母公司称之为产业型公司。产业型集团公司各子公司经营的产品基本上属同一行业，且一般采用较为集权的管理模式。在这种情况下，母公司对子公司的预算编制可以管理多一些，母公司的预算可以编制得细一些。整个预算的编制与执行是在母公司，即集团公司的领导下进行。
有的企业集团，下属各战略业务单元分属不同的行业，有的从事房地产经营，有的从事酒店业务，有的从事租赁业务，等等。对于这样的企业集团，我们将母公司称之为投资型公司。投资型集团公司一般采取分权的管理模式，各个事业部、分公司或者控股子公司拥有较大的自主经营权力。在这种情况下，由于总部只是一个投资型企业，对集团各战略业务单元（事业部、分企业、控股子企业）的业务领域不甚了解，追求的也只是投资的收益，难以解决编制预算时的讨价还价问题，等等。在这种情形下，不论是企业的竞争战略管理，职能战略管理，还是的预算管理，都应该在子公司层次上进行。与此相适应，母公司（总部）的预算管理应该简略的、粗线条的。
在上述几种情况下，我们认为，企业应分清轻重缓急，循序有效地解决管理中各种更为紧迫的问题。与此相适应，在预算的管理上，不宜采用严格的全面预算，可以实施简略的、富有弹性的预算形式；或者采用平衡计分卡（BSC）、关键业绩指标（KPI）、企业业绩管理（EPM）等管理形式。
三、企业在实施预算管理时应注意的几个问题
不管是实施全面的预算管理，还是采用简略的、富有弹性的预算管理形式，实施不当也不能达到预期的效果。结合我在企业工作的经验，以及与其他上市公司财务老总们的交流与讨论，我们认为，企业在实施预算管理时，必须妥善解决好以下几个问题。
1.紧紧围绕战略目标、长远规划来确定企业年度的计划与预算。
当一个企业对进入某领域存在的机会与风险，以及自己本身的优势与劣势进行分析后，就可以确定企业的战略及目标，并制定相应的企业经营或竞争战略（如何竞争）和职能战略（即如何支持、配合企业的竞争战略）。预算必须围绕着企业的经营战略来进行；预算也不仅仅是一些财务数字，它必须以企业的经营与业务计划，或者说企业的行动计划来编制；预算是一个整体，过分强调财务预算而忽视业务与经营预算，是本末倒置。现代企业的预算管理是以战略管理为主线，以过程控制为重心的。企业的预算只有适应战略的要求时，才能真正有助于企业经营目标的实现。
2.除了思想上重视和有制度保障外，预算的编制与实施还必须有组织上的保障。
预算管理是一个系统工程，没有企业高层领导的重视，是不可能成功的。国外一些大的企业往往聘请战略研究专家并有专门的战略规划和预算管理部门。对于国内大多数企业来说，战略规划和预算制定是由最高管理层来提出的，包括总裁、副总裁、财务总监等。相对于国外企业而言，中国企业中CFO的地位相对还比较低，中国企业中其他副总裁的财务基础知识也比较缺乏，容易将预算看作是财务部门的事，不能积极参与。再从国内上市公司来看，独立董事中大都是经济学者、财会专家或律师，对企业所从事业务的行业特点缺乏深刻的认识，对企业战略的形成没有太大的帮助，往往比较关注企业的预算与财务。在这种情况下，预算的编报大都集中在财务部门。我们认为，预算编制必须多方参与，否则预算信息就不能反映企业的真实情况，也不能体现企业经营战略的意图。多方参与，也有利于加强预算实施的严肃性与执行的及时性。
3.应根据企业所处的发展阶段来实施预算的管理工作
产品是有生命周期的，有初创期、成长期、成熟期、衰退期。假定企业或子公司经营单一业务，则企业也处于初创、成长、成熟或衰退等不同阶段。企业应当根据组织所处发展阶段的特点来实施预算的管理工作。
处于产品初创期企业需要大量资本支出与现金支出（净现金流量一般为负数），新产品开发成败与未来现金流量具有较大的不确定性，此类企业的预算管理应以资本预算为核心。处于产品成长期的企业则应以销售预算为起点，市场预测能力的高低决定预算管理的质量。这两类企业预算的特点为：1）预算调整须经常进行；2）由于财务表现的不确定，决策较少依赖预算，仅作为短期计划的工具。
处于产品成熟期的企业，应注重成本控制，成本高低是竞争取胜的关键。处于产品衰退期的企业，则以现金流量为起点。这两类企业可以根据运营经验和预算执行情况的分析来确定不同时期的预算目标。
4.根据企业的经营特点与管理方式选择编制预算的形式与程序
预算编制形式是多种多样的，有滚动预算、零基预算、弹性预算、概率预算，等等。预算形式的选择要与企业经营特点相结合，对于产品制造类企业，可以采用滚动预算、弹性预算；对于工程服务类企业，则需要与项目管理相结合，需要编制概率预算。
预算形式、编报程序也与企业管理模式有关。有些企业集团，母公司属投资管理型，只关注投资的收益率，对企业的产业与产品方向不作规划要求，管理上也采取分权模式，预算的编制主要是采取“自上而下”的程序。另外一些企业集团，母公司是产业型，负责规划整个集团的产业与产品方向，管理上采用集权模式，预算的编制采取“自上而下，自下而上”的程序。但不论采用何种方式，集团总部均需要重视对子公司两个方面的审查：1）各子企业的收购、重组计划，并从集团的角度出发看是否需要新投资一些项目。2）集团层面上的资本预算、筹资预算、现金预算的编制与管理。
5.通过上下沟通，设立先进合理的预算目标并根据变化及时调整预算
不少企业给各事业部、分公司或控股子公司下达预算目标时，主要是根据上年的预算执行情况而定，未考虑到行业变化、经济周期变化与季节性变化给企业带来的影响，也未考虑到成本的可控性（如整个行业的不景气等），设立的指标往往是可望而不可及，即使部门经理工作努力，也不能完成预算，从而影响了员工的士气，不利于目标的实现。
预算目标也应该是多层面的，除了收益外，还应该考核子公司资产管理的质量和运营的效率，这方面的考核指标应重点突出，根据不同战略业务单元的特点分别制定，如对于销售收入大、存货价格变化大的子公司，特别要加强对应收账款与存货的周转等运营指标的考核。
总部下达预算目标时，一般会存在讨价还价的现象。企业应将此视作一个沟通的过程，及时了解内、外部环境的变化，并根据变化了的情况及时调整预算。
6.与业绩评价、考核相结合，并妥善解决预算编报与实施过程中的行为问题
预算目标如果与业绩评价、考核不关联，则对部门经理的约束力就弱，难以保证预算目标的实现；而当部门经理的奖金、薪酬增加或职位提升与预算目标高度相关时，也会出现两种情况：1）目标一致性，即部门经理的个人目标与企业的目标能够整合在一起，经理们有动力实现这些目标。2）目标相冲突，从而产生一些负面的行为，如预算宽松和业绩操纵。前者指部门经理为避免完不成预算目标的风险，在编制预算时留有余地；后者指预算目标难以实现时，部门经理延迟必要的费用支出（如研发费用），增加存货，维修滞后，等等。
但我们不能因此而放弃预算与业绩考核间的这种关联。解决上述负面行为的办法有很多：1）通过对上年经营业绩的分析，根据企业的经营水平、季节变化、行业发展趋势，以及成本的可控性等因素，给各部门下达切合实际的目标和多重的业绩评价指标。2）通过经常、及时的业绩反馈报告，加强经理们的正面行为，使其充分关注明显的差异，实行例外管理。3）实施货币与非货币激励，包括工作的多样性，以及预算全员参与，来加强目标的一致性，增强员工实现目标的主动性和责任性。
总之，预算管理有利有弊，企业必须根据自身的情况来决定是否实施预算管理，以及实施到何种程度（是简要的，还是全面的预算管理）。在预算管理过程中，不仅要重视预算的编制，更应关注预算的执行与控制。
附录2：
《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》
第一章 总则
第一条 为了促进企业实现发展战略，发挥全面预算管理作用，根据有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。
第二条 本指引所称全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。
第三条 企业实行全面预算，至少应当关注下列风险：
（一）不编制预算或者预算编制不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。
（二）预算目标不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。
（三）预算缺乏刚性、执行不强、考核不严，可能导致预算管理流于形式。
第四条 企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。
企业应当设立预算管理委员会，履行全面预算管理职责，其成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成。
预算管理委员会主要负责拟定预算目标和预算政策，制定预算管理的具体措施和办法，组织编制、平衡预算草案，下达经批准的预算，协调解决预算编制和执行中的问题，考核预算执行情况，督促完成预算目标。预算管理委员会下设预算管理工作机构，由其履行日常管理职责。预算管理工作机构一般设在财会部门。
总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。
第二章 预算编制
第五条 企业应当建立和完善预算编制工作制度，明确编制依据、编制程序、编制方法等内容，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。
企业应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。
第六条 企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。
企业可以选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。
第七条 企业预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出建议，形成全面预算草案，并提交董事会。
第八条 企业董事会审核全面预算草案，应当重点关注预算科学性和可行性，确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。
企业全面预算应当按照相关法律法规及企业章程的规定，报经审议批准。批准后应当以文件形式下达执行。
第三章 预算执行
第九条 企业应当加强对预算执行的管理，明确预算指标分解方式、预算执行审批权限和要求、预算执行情况报告等，落实预算执行责任制，确保预算刚性，严格预算执行。
第十条 企业全面预算一经批准下达，各预算执行单位应当认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行体系。
企业应当以年度预算作为组织、协调各项生产经营活动的基本依据，将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实行年度预算目标。
第十一条 企业应当根据全面预算管理要求，组织各项生产经营活动和投融资活动，严格预算执行和控制。
企业应当加强资金收付业务的预算控制，及时组织资金收入，严格控制资金支付，调节资金收付平衡，防范支付风险。对于超预算或预算外的支付，应当实行严格的审批制度。
企业办理采购与付款、销售与收款、成本费用、工程项目、对外投融资、研究与开发、信息系统、人力资源、安全环保、资产购置与维护等业务和事项，均应符合预算要求。涉及生产过程和成本费用的，还应执行相关计划、定额、定率标准。
对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格临监控。
第十二条 企业预算管理工作机构应当加强与各预算单位的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况，采用恰当方式及时向决策机构和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响，促进企业全面预算目标的实现。
第十三条 企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。
企业分析预算执行情况，应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。
第十四条 企业批准下达的预算应当保持稳定，不得随意调整。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。
第四章 预算考核
第十五条 企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明。
第十六条 企业预算管理委员会应当定期组织预算执行情况考核，将各预算单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况。必要时，实行预算执行情况内部审计制度。
第十七条 企业预算执行情况考核工作，应当坚持公开、公平、公正的原则，考核过程及结构应有完整的记录。
点评：
《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》中，至少有以下几点应该引起中国企业管理者们关注：
1.必须高度重视预算管理工作。我们不少企业的预算管理流于形式，根本原因在于企业的最高领导者对预算的重要性认识不足，支持力度不够。所以，该指引第四条指出：“企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。企业应当设立预算管理委员会，履行全面预算管理职责，其成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成。”企业的总会计师或分管会计工作的负责人是协助企业负责人负责（而不是负责）企业全面预算管理工作的组织领导。
2.充分认识做好预算管理工作的关键点。预算管理环节主要有三个：预算编制、预算执行和预算考核。预算编制环节的关键是目标的下达，而目标是否科学合理，则取决于企业的预测能力。在预算执行环节中，对于预算执行情况的分析与反馈是一个关键，所以，该指引第十二条指出：“企业预算管理工作机构应当加强与各预算单位的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况，采用恰当方式及时向决策机构和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响，促进企业全面预算目标的实现。”预算考核环节的关键是企业科学的业绩评价体系和规范有效的考核制度的设计与执行。
3.辩证地看待预算“刚性”。预算是一种资源配置计划，具有固化战略的作用。随着我国经济的市场程度不断提高，以及经济全球化趋势的逐渐形成，企业经营环境的不确定性日益增加。为了应对这种不确定性，企业必须及时根据变化了的环境调整经营的战略和战术，相应地，也必须及时地调整预算。但是，我们应当避免走向另一个极端，随意调整预算，从而使预算管理流于形式。
1 本文发表在《财务与会计》（理财版）第7期，有修改。
2 本文发表于《新理财》2005年第6期，有修改。
3 美国CFO杂志的研究服务部（CFO Research Services）在2006年左右做过一个问卷调查，结果显示，很多企业的财务主管非常讨厌传统的预算。45%的人认为传统预算是一个政治争斗（contentious and political）的过程；72%的人认为预算不能产生出理想的结果；还有53%的人认为传统预算使经理们的行为更糟。参见Don Durfee，“Alternative Budgeting，”CFO，June 2006，p28
