决策提示
上下同欲者胜。任何一家企业，如果它没有一种统一的思想来凝聚众人的信念和激发人们的行动，那么就会像一盘散沙，不能发挥出应有的力量，更不用说抵御外来力量的冲击。它也就无法成为一家顶尖的公司。优秀的公司善于通过其领导人的言行来展现出公司提倡的理念和行为，并善于将自己的信仰与价值观念转达给与自己一起工作的员工，使之了解并达成认可，最终形成统一的公司信仰和价值观，可以说这是一家企业的企业文化最扎实的精神底蕴，也是它终将获得成功的力量。
经典事例：东都制陶的联谊会
日本著名的京都制陶公司的创始人稻盛和夫认为，作为一家公司，哪怕是很小的公司，只有公司上下齐心协力，公司才会有更加长远的发展。如果公司缺少合作力，就会成为一盘散沙。为了能够凝聚员工的向心力，稻盛开始统一大家的思想基础。
为此，稻盛开始重视与员工的单独谈心。一遇到机会，就与员工们交流。从工作谈到个人生活，从工作态度谈到人生观。他还有计划地在公司举办联谊活动。在联谊会上，大家相互斟酒，互诉心声。通过互相劝酒和交谈来增进人与人之间的关系和心与心之间的相互交融。
每次，稻盛总是手持酒杯走到大家中间，向大家询问工作情况相现存问题，并坦诚地说出自己的看法，提示大家解决问题的办法。讨论激烈的时候，他总是思路清晰地说服解释，只要觉得对方还心存疑惑，即使是细微一点儿的不解，他也想方设法解除对方的疑问，直到对方满意为止。
偶尔也会遇到几个“强硬分子”，对稻盛的话一一表示反对，加以辩驳。对这种人，稻盛就一而再，再而三地拉他参加联谊鑫，直到他心服口服。酒宴渐酣，有人就放声歌唱。这里虽然是联谊会，却绝不奢华，而是一个认真交流问题、探讨人生的场所。而对稻盛来讲，联谊会无异于是决定他能否统一大家思想、增强公司凝聚力的关键时刻。
_稻盛着手举办联谊会，并不虎头蛇尾，而是尽心尽力地出赓。实在是出席不了的，但他必会派其他董事、部长参加，表达自己的心意。
在日本市场上站稳脚跟之后，稻盛和夫希望能走向海外世界谚首先开辟美国市场01962年，稻盛独自一人飞往美国，由曩语言不通，也没有志同道合的代理人，结果无功而返。
1963年，稻盛和夫终于找到了开拓海外市场的得力助手，原来在松风工业任贸易部长的上西阿沙进入京都制陶公司。上西出生在加拿大，他在松风时充分利用自己的语言优势，一直从事与海外的贸易往来。上西比稻盛年长12岁，对外贸易缢验极其丰富，正是京都制陶急需的人才。
上西刚加入时，稻盛如获至宝，每天都抽时间跟上西促膝长谈，竭力想使他的思想与公司一致。而上西自恃是精通贸易的专亵，心高气傲，经常对稻盛的想法和建议进行全盘否定。
稻盛希望上西马上开辟海外市场，而上西认为想开展对外贸易，做市场调查的时间就得有一年左右。稻盛不赞同这种循序渐进的做法，为此二人经常产生矛盾，在许多业务问题上各不相让，经常闹得不欢而散。
稻盛本来打算把经验丰富的上西当做自己的左右手，协助自己扩大海外市场。现在却为上西不能理解自己的意图而满怀怒气。这时候，稻盛深切地感受到再丰富的贸易经验，再优秀的人才，不能同心协力就没有战斗力。他觉得自己无法与上西共事，决定解雇上西。
上西的养父听说这个消息立刻跑到稻盛家中苦苦哀求，因为上西由于过于自负在其他公司也无法待下去。稻盛决定再和上西交谈一次。他把自己所能想到的对生活、工作的态度、思考问题的方式等一一提出，想借此改变上西的思维方式。稻盛确信，确立正确的思维方式可以使一个人实现生命的价值，得到人生的幸福。稻盛恳切的肺腑之言，终于感动了上西，上西做了深刻地反省并答应稻盛自己会竭尽全力协助他。
像上西这种例子，稻盛接触过许多次，为了全体员工能够同心同德，稻盛做了无数次的说服工作，付出了极大的努力苦稻盛绝不勉强用人。如果不能使对方与自己同心同德，他会毫不留恋地辞退。
在上西的协助下，京都制陶很快就建立起了海外兵团，他们在美国的公司进入了硅谷——美国高科技产业的圣地。京都制陶称得上是日本企业打入硅谷的先驱，它最先打人硅谷错综复杂的关系和情报网络，为日后京都制陶在技术和经营上的发展提供了极大的便利。
哈佛决策分析
任何一家企业，只有先有了热情的员工，才会有忠诚的顾客，最后才有公司的腾飞与发展。所以说，依据稻盛那样爱惜你的员工和员工建立友好的关系才是企业兴旺酌关键。
爱惜员工主要在体现在以实际行动来关怀员工上。人们虽然欢迎顺境里的锦上添花，但处于困境时更需要有人对自己伸出援助之手。企业管理者用人策略的高低也就体现在这里。当员工需要你的时候，以最快的速度赶到，安慰他，支持他，有时并不需要付出很多，却能因此收获员工的无限忠诚。所以，记住，对员工真诚的关怀，不仅要写到企业决策里，还必须以实际行动来表现，因为只有这样，你才能统一公司思想，凝聚员工向心力，大家才会有劲，往一处使，在决策方面，也具有同样的道理。
延伸阅读：集体决策，好处多多
总的来说，集体决策比个人决策有优势，更不容易犯错误；但要让集体决策不出丝毫差错，至善至美，则需管理好集体决策，扬其长处，避其短处。
要得出一个富有真知灼见的决策，这个问题的重要性在集体决策上甚至可能比在个人单独决策上更胜一筹。个人跨出错误的一步可以立即转向，一个集体若发现跑错方向要改变路线的话，要有一段更艰苦的时间才能解除成员间的一致协议与期待。
因此，在开始任何重大的集体决策过程之前，其领导人应该明白自己召集集体的目的，以及参与决策过程的关键因素。
在集体思维的状态下，集体很快就达成一致的意见。集体思维并不总是环的。如果这个小组真的没有时间多做讨论，且领导人也十分肯定已有某一解决办法的话，那集体思维就能将整体团结起来支持某项决策。在简短的讨论中，成员们可提出简单的追加意见以利大家执行上的运作。
譬如，当一个销售小组集会讨论这个星期的策略运用时，其领导人就不必要求每位小组成员在会议桌上尽情发表意见。这个小组集会会快速地达成一致性的同意，结束会议，开始销售活动。
但在重要的决策上，集体必须避免附和性与偏激化的危险，避免集体的过度自信。在任何场合若集体的领导人希望集体能做出贡献，他或她该寻求不同的意见。这表示这位领导人该：
（1）要保留他自己的意见；
（2）鼓励提出新点子或批评性意见；
（3）确定集体能听得到大多数人的意见。
日本人的公司有一项有趣且值得人们迎头赶上的传统风尚：让最底层的成员首先发言，然后轮到次低层，依次往上。用这种方式就无人会恐惧他的意见与高阶层已表示的意见不同而有所保留。
我们不妨灵活借鉴日本人这种有效管理集体的决策方式，说不定会有意想不到的效果。
要点总结
约翰·安德鲁·霍尔摩斯曾提出警告：“千万不要对一个年轻人说某事办不到。上帝可能已经等了几个世纪，要这个不知天高地厚的人来做此事。”
里科苏曾说：“任何组织机构都必须没法为那些内向、倔犟、富有创造力的人创造一个有利的环境，这些人是现状和常规的天敌，他们时刻准备着说打破陈规陋习，推出更新、更好的工作方法。”
所以说，对于那些优秀的员工，一定要采取有效的方法来激励他们的行动，不可打消他们的积极性。
第三章 哈佛营销经典
企业生产经营的关键就是营销，现代企业能否在市场经济大潮中生存、发展，并长久立于不败之地，要看企业是否能以不断创新观念为导向，适应市场，做出正确的营销决策。
——哈佛营销经典
