对于一个企业来说，对内沟通是管理，那么对外沟通就是谈判。所以，对外沟通也是一个中层管理者需要掌握的技巧。了解谈判中的沟通方式和技巧，能够让你在谈判中占据主动地位，从而为企业带来更大的收益。
1守住公司的底线
谈判是中层管理者必须掌握的能力，而谈判的重点同样在于沟通。谈判不是打口水仗。在谈判中，只有坚守公司的底线，才能按照公司期望的方向去沟通。一般来说，谈判的结果关系着公司的利益，如果中层管理者在沟通过程中能够突破对方的底线，那么这次谈判任务就是成功的，相反，只有守住公司的底线，才能让利益偏向自己的公司。
中层管理者要在谈判中保持优势地位，那么就要在沟通中守住公司的底线，尤其是要定好企业所能够接受的最低限度的条件或最低价钱。如若不然，当谈判结束后，回首一看，就会觉得后悔。如果企业没有设立底线，面对对手一味的不依不饶，那么就会逐渐厌倦这种沟通的过程，抱着“尽快结束这次谈判”的心理草下结论，给企业造成一定的损失。
有一家服装店的老板，他购买下了美国的服装品牌许可，已经把品牌服装推广到整个国内市场。他的下一步打算是拓展美国市场，于是就需要向美国方面办理进出口许可证。这位老板是一个“老好人”，与身边的人都能够很好地相处，也很值得大家信赖。但是，也正因为这样的性格，当他面临紧张的气氛，要同谈判对手针锋相对、讨价还价时，就会感到莫大的痛苦和不知所措。所以，这位老板请了一位谈判专家。这次谈判的最大分歧在于许可证的费率问题。在进行谈判之前，这位老板拜托谈判专家说：“许可证费率应该在销售额的3%以下。如果超过3%，就不合算了。”
谈判专家很重视老板的话，一直在许可证费率上和对手沟通。可是当谈判进行到了中午时分，这位老板已经疲惫不堪了，因为他没有调整好美国与国内的时差。在中途休息时，老板对谈判人员说：“实在太累了。我已经有一种完全接受对手要求的冲动了。”时间缓慢地流逝，已是傍晚时分，对方律师由于厌倦了与谈判专家的谈判，就同这位老板进行了直接对话。老板就对谈判专家说：“关于费率的问题，我们可以再做些让步。即使是支付5%的费用，也可以接受对方的要求。不管怎样，今天一定要达成协议。”
谈判专家问道：“先生，真的要这样做吗？今天早上您不是还说过‘不能支付超过销售额的3%’吗？”老板说：“不是呀。早上还没有正式作出决定……”既然委托人都已经这么交代了，谈判专家也不便过分地坚持什么。最终，双方以支付总销售额的4%达成协议，从而获得了进出口许可证。
其实谈判专家有绝对的把握，如果这位老板能够与他共同进退，就能够坚持做到“不超过销售额的3%”。然而，由于事前并没有决定好“3%是上限”，在面临压力时，就只有不断做出让步了。后来，这位老板想起4%的费用，再回头细想，就觉得后悔：“再加把劲该多好呀，现在也不至于赚得这么少。”
中层管理者关于谈判底线的问题一定要与企业领导沟通好，事先决定好该如何应对。然后，决不动摇自己的底线。不管与对手沟通的过程多么艰辛，都要坚持到底。如果今天不能达成协议，那么就明天继续努力，明天不行，那么就改到后天，总之要保持自己坚定的态度。
谈判一旦达成某项协议，在未来的几年内，协议上的条款可能都会有效，这关系着企业的长远利益，从而也会长远地影响上级对你的看法。为了使上级不后悔，哪怕谈判失败也不会责怪你，你就应该事先决定好自己的底线，然后坚持到底。
企业在谈判的过程中，必须从容不迫地面对自己的对手。同对立的对手进行沟通，不要以牺牲自己的利益为代价来讨好对手。应该从容地表明自己的观点，为企业实现合理的交易。
第23届奥运会在洛杉矶举行，当时，资金不足，必须把奥运会有关项目的赞助权销售出去，才能获得资金筹备奥运会。如果这些“赞助权”不能被成功销售出去，或者销售费用太低，那么洛杉矶奥运会就无法顺利举办，奥委会为此伤透脑筋。
担任奥委会主席的彼得·尤伯罗斯想到了一个好办法，他为饮料业赞助商设置了400万美元的最低底线，给电视转播权定了2亿美元的天价底线。当得知尤伯罗斯确定这样的价格底线时，很多商家都表示要坚决地退避三舍。
尤伯罗斯一次又一次地与各个行业的商业巨头在谈判桌上进行沟通，和商业巨头们展开了形式多样的沟通和交流，他表现得相当灵活。但是每当涉及投标价格的讨论时，尤伯罗斯都表现得相当坚决，到后来，他甚至在价格方面已经不做任何解释了。
最后，他从可口可乐公司那里得到了1260万美元，从美国广播公司那里得到了225亿美元。事实证明他的想法是正确的，因为他知道，没有一个商家不希望自己能够获得奥运会的赞助权。
在谈判过程中，如果你想得到100%，那么你最好提出200%的要求，如果你只提出100%的要求，那你最多能得到80%的满足，这是谈判中的沟通铁律。如果不能事先确定一个底线，那么在与客户沟通的过程中，谈判人员就很容易处于被动局面，这样就容易使自己和公司丧失许多利益。
在通常情况下，中层管理者在接受谈判任务后，不可以在沟通之初就向对手表明底线。否则，对手还会一而再、再而三地要求让步。谈判是为了能达成一个共识，所以沟通起来要有耐心，坚持得越久，那么获得的利益就越大。
2避免沟通出现僵局
谈判的双方进行沟通的目的都是为了获得更多的利益，所以必定会出现一些冲突，使沟通陷入僵局。谈判僵局一般都是在谈判进入实质性的沟通协商阶段之后出现的，这种情况出现的原因常常是谈判双方由于某些因素而相持不下，最终陷于进退两难的尴尬境地。如果出现僵局，那么沟通就无法再进行下去。
谈判僵局的出现对于谈判中的任何一方来说都是十分不利的，而僵局的形成一般都离不开利益冲突，因此要想真正打破谈判过程中的僵局，谈判双方必须从利益着手进行沟通，找到双方的利益共同点，这样才能继续沟通、协商，让双方都满意。
江苏仪征化纤工业公司从德国吉玛公司引进了一批圆盘反应器，但是质量出现问题，于是江苏仪征化纤工业公司提出了索赔谈判。德国吉玛公司派出了理杨·奈德总经理为首的谈判代表团，而化纤工业公司派出了当时的总经理任传俊。
在谈判时，仪征化纤工业公司提出了1100万马克的索赔金额，而吉玛公司的出价则是300万马克，显然，这两个数字相距甚远。经过激烈的沟通，双方久久僵持不下，任传俊知道如果继续僵持下去只会使双方的关系更加紧张，于是他在谈判过程中建议休会，并提议第二天带理杨·奈德到扬州游览，理杨·奈德接受了任传俊的盛情邀请。
在风景宜人的扬州大明寺内，任传俊对德方代表团介绍说：“这里纪念的是一位为了信仰，六渡日本，双目失明，终于到达理想境界的中国唐朝高僧鉴真。今天中日两国人民都没有忘记他。”接着，他对理杨·奈德笑道：“你我是打过很多年交道的老朋友了，除了彼此经济上的利益外，就没有一点儿个人之间的感情吗？”任传俊如此诚恳的态度和感人至深的言语，令理杨·奈德大受感动。于是当双方重新回到谈判桌上，紧张的关系已经大为缓和。
重新回到谈判桌上的任传俊决定依然以真诚打破谈判的僵局，他诚恳地告诉对方：“我们是老朋友了，打开天窗说亮话，你究竟能赔多少？我们是重友谊的，总不能让你被董事长炒了鱿鱼；而你也要为我想想，中国并不富裕，我总得对这里1万多名建设者有个交代。”最后，吉玛公司同意赔偿仪征化纤工业公司800万马克。理杨·奈德说：“虽然谈判我们没能占上风，但是我仍然愿意同中国公司继续合作，我觉得这次谈判进行得十分愉快。”
在谈判过程陷入僵局的时候，不妨试着站在对方的立场上考虑一下，并且相互讨论一下彼此的看法和见解，找到一个折中的办法，毕竟谈判是双方想法的反映，需要双方都满意才能成功的。双方坦诚相见，沟通就能更加方便、高效，最后更容易得出一个双方都能接受的办法。在谈判陷入僵局之前要积极地中止谈判，以适宜的方式来缓和谈判桌上的紧张气氛。等气氛从剑拔弩张渐渐转化为平和愉悦的时候再重新开始沟通。
作为中层管理者，谈判结果当然要让上级满意，谈判过程也要干净利落，那么在谈判沟通的过程中，要如何避免僵局出现呢？
首先，回避分歧，转移议题。当双方对某一议题产生严重分歧都不愿意让步而陷入僵局时，一味地争辩并解决不了问题，可以回避有分歧的议题，换一个新的议题与对方谈判。这样，一方面可以争取时间先进行其他问题的沟通，避免长时间的争辩耽误宝贵的时间；另一方面在其他方面达到一致之后，气氛有所好转，对待分歧的问题就能更好地沟通，更加容易达成一致。
其次，尊重客观，关注利益。虽然作为企业的代表要为企业谋取最大的利益，但是一定要尊重客观事实。激烈争辩时，很容易脱离客观实际，忘掉大家的共同利益是什么。所以，当沟通陷入僵局时，要克服主观偏见，从尊重客观的角度看问题，关注企业的整体利益和长远目标，而不要一味追求论辩的胜负。
即使争辩的是关键问题，也要客观地评价双方的立场和条件，充分考虑对方的利益要求和实际情况，认真冷静地思索己方如何才能实现比较理想的目标。这样才能静下心来沟通，面对客观实际，为实现双方共同利益而设法打破僵局。
最后，准备多种方案，以备不时之需。如果双方仅仅采用一种方案进行谈判，当这种方案不能为双方同时接受时，就会形成僵局。实际上，谈判中往往存在多种满足双方利益的方案。在谈判准备期间就应该准备出多种可供选择的方案。一旦一种方案遇到障碍，就可以提供其他的备用方案供对方选择，这样可以保持沟通不会受到阻碍。
在谈判中遇到僵局的时候，要清楚一点，同在一张桌上沟通的目的是为了达成协议实现双方共同利益。如果沟通无法进行下去，那么谈判就不可能完成。所以，有时候，可以在某些问题上稍做让步，而在其他问题上争取更好的条件，相互补充，让双方都满意。这样，才能进行下一步的沟通。如果寸步不让，只能证明你没有诚意。
3了解对手的权限
作为受到领导重视的中层管理者，也许领导把一次重要的谈判交给了你，你满怀信心地准备好好表现一番。结果，经过针锋相对的舌战沟通，双方都已经精疲力竭，认为交易已经达成的时候，对手却说：“我还得就这件事向我的上级汇报一下，只要他能批准，那么一切就定了。”此时，作为谈判另一方的你又得进入令人不安的等待中，而等待的结果常常是令人无法满意的。当对方很抱歉地说他的上级不批准这个协议的时候，你之前所做的所有努力就统统付之东流了，这对中层管理者来说是非常大的一次打击。
很多领导在把谈判交给下属的时候，一般都会告诉你可以有权决定的范围。而了解对手在谈判中的权限，能够让你知道如何与他沟通。了解对手的权限，在接下来的沟通中非常重要。
在准备谈判之前，首先需要彻底研究与谈判对手有关的资料。最起码要知道，对方组织内部作出决定的程序，以及与你谈判的人员在对方内部是否有决策的资格。应该尽量避免与对方无权决定事务的人谈判，以免浪费自己的时间，同时也可避免事先将本企业的立场透露给对方。
约翰要对自己的住宅进行装修，他想把自己的地板和厨房进行翻新，预算是6万美元。因此，约翰就告诉工程队：“预算为6万美元。”但是，听到房主的交代后，工程队的负责人想多赚一点钱，于是准备劝说约翰多拿出一些钱进行别的装修。
