认同力法则：
企业文化理念最终应通过员工的身体力行体现出来。如果得不到员工的认同，再好的理念也不过是一纸空文。因此，如何使企业文化与企业的实际生产经营相符，如何使企业文化“落地”，在企业最基层的每个组织、每个员工心中生根开花，是企业文化建设工作的重点。那么，让企业文化“落地”，有哪些可以采取的途径呢？
1.让员工“看得见”
“看得见”就是将企业理念从抽象到具体，变成看得见的成果。通过理念的宣传与物化，营造出浓厚的企业文化氛围，使员工感觉企业文化就在身边，并且使员工在潜移默化中改变自己的价值取向，规范自己的思想和行为。
2.让员工“感受到”
如何让员工感受到企业文化理念？前提是企业倡导文化，企业理念必须渗透到企业的各项规章制度中。然后通过一些体验活动，使员工感受到企业文化理念。如通过新员工培训，让员工感受企业流程、制度、规范、考核、激励机制等。
3.让员工“自己做”
理念文化，关键是要让员工形成新的思维模式，然后产生顿悟，并能够结合理念文化的要求，重新思考自己的工作和生活，制订改善的方案和策略，最后形成符合企业文化理念的思维模式和工作行为。
在企业文化的“落地”过程中，企业应注重把企业文化与员工的日常工作结合起来，让企业文化理念融入企业的日常运作中，这样才能让精神层面的理念充分发挥作用，为企业发展和员工成长提供能量。
认同并执行企业制度，企业理念才能“发芽”
远大空调董事长张跃说：“有没有完善的制度，对一个企业来说，不是好和坏之分，而是成与败之别。没有制度是一定要败的。”在竞争日益激烈的商业社会，制度是企业克敌制胜的根本之道。
其实，这不仅仅是因为制度在企业发展中起着重要的作用，还因为制度既是企业文化理念的延展，又是企业理念得以实现的保证。
企业制度包括企业产权制度、企业治理结构、企业管理制度、企业组织结构等。因为制度的核心指导思想是文化理念，企业制度在制定时就充分体现了文化理念的要求，因此，作为企业行为的“底线”，制度的严格执行是企业文化理念得以实现的保证。
职场有约：
美国哈佛大学的前身实际也只是一个地方小学院，而其得以发展壮大的秘诀，是他们长期以来在管理上坚定不移的信仰与毫不动摇的执行理念：法理第一，规则高于一切。
根据记载，当年哈佛牧师立遗嘱时，把他的一块地皮和250本书赠给了当地的一所学院——现在的哈佛大学。此后，哈佛学院一直把牧师的这250本书珍藏在哈佛楼的图书馆内，并规定学生只能在馆内阅读，不能将其带出馆外。1764年的一天深夜，一场大火烧毁了哈佛楼，所有书籍化为灰烬。但在此之前，一名学生碰巧把哈佛牧师捐赠的一本书偷偷地带出了图书馆，他打算在宿舍里慢慢阅读。
第二天，当哈佛楼遭遇大火的消息传开后，这位学生很快意识到，他从图书馆带出的那本书已是哈佛捐赠的250本书中唯一幸存的一本了，转眼间这本书就成了价值连城的珍品。经过一番思想斗争后，这位学生还是找到了当时的校长霍里厄克，并把书还给了学校。校长收下了书，并对这位学生表示了最衷心的感谢，不过随后便下令将这位学生开除，理由是这名学生违反了校规。
这样的处罚似乎有些不近情理，怎么能这样对待这位最后主动将书上交学校的学生呢？谁都知道，这本书是哈佛牧师所捐赠的书籍中唯一存世的一本，也是世间绝品，价值不可估量。然而哈佛有哈佛的理念，而且哈佛的理念不能有丝毫偏离：法理第一，规则高于一切。换言之，就是让规则管理哈佛，并且坚定不移、毫不动摇地执行，这是哈佛人永远的行事态度和哈佛长久发展的保障。
哈佛规则的故事给我们许多启示，其中最重要的一点启示就是：管理最本质的内涵是规则。对任何创业者来说，要想创一番大业，成一代企业家，一定要多琢磨“无规矩不成方圆”的老话，一定要“完善制度和标准”，锻造企业制胜的秘密武器。
认同力法则：
一家企业的竞争力来源于生产过程中的点点滴滴，一名员工的价值体现在工作的每个细节中，唯有制度与纪律是检验这一切的试金石。一个有原则、守法纪的企业必定是个重视产品质量的组织；一名制度常存心中、严格遵守纪律的员工必定是个对企业负责、对社会负责的人。
没有规矩不成方圆，一个企业能够健康地成长、稳步地前进，肯定有优良的制度作为后盾。在制度面前，谁都不能例外。对于员工来说，这些制度可能是些大原则，也可能是事关迟到、早退、上班干私活等具体规定，但无论是哪一种，我们都应该认同企业的制度，严格遵守、共同维护与完善企业的规章制度。
对于公司的规章制度，若执行下来的结果与规章制度的初衷大相径庭，那么在很大程度上，是执行者没有真正领会规章制度的意义及要求，机械盲目地执行，以至于费时费力却不能正确地解决问题。那么，如何才能让公司的规章制度按照原本的意思和要求执行呢？企业可以从以下几个方面作出努力：
1.在公司规章制度的制定过程中，让执行制度的人参与，既可以避免制度的不合理，也可以让执行人理解规章制度的意义和要求。
2.所定规章制度应阐述清楚，语言简明，用词准确，无歧义，实在无法说清楚时，可列明操作实例，尽量使规章制度在传播过程中保持原汁原味。
3.规章制度确定后，需详尽地向执行人解说，必要时，可进行实况演练。
4.对于初次执行的规章制度，需再次确定制度执行的结果是否与制度的原意一致，就像产品线首件确认一样，以免一错全错。
5.在执行时，执行者需敏感地关注环境条件的变化，一旦觉察到变化，及时作出应对判断，确定新的执行方案，切不可简单生硬地照旧执行。
6.建立健全规章制度的督查、监控机制，及时发现和纠正出现的问题。
引领变革，成为企业的“传教士”
当今世界是一个充满变化和机遇的时代，企业面临着技术革新、兼并收购、结构重组、战略转变、文化变革、全球化等挑战，大规模的组织变革来势汹汹。可以说，变革无处不在。
然而变革却是一件痛苦的事，因为任何一家公司都不敢保证变革一定能成功。而在影响企业变革的因素中，起关键作用的就是人，即员工。如果员工没有变革的意识，没有参与到企业的变革中，那么再好的变革也会成为空谈，甚至可能影响企业的命运。
因此，对企业来说，认同企业变革的员工，并且能够引领企业创新，带给企业新的机会、新的价值增长点，是企业发展所需要的人。这些人我们称之为“传教士”，是促进企业成功变革的重要力量。
职场有约：
曾鹏是北京吉普汽车有限公司装焊车间生产班班长，1992年刚进工厂的时候，师傅对曾鹏说：“咱们当工人的，要多干活，少说话。”当时，曾鹏的工作都非常辛苦，可是，这么玩命地干，生产的车照样很难卖出去，同时，产品的质量也在下滑。
曾鹏开始思索，在知识经济时代、在科学技术是第一生产力的今天，在“多干活儿，少说话”的基础上，还应该提倡巧干，通过改革创新来提高工作效率，确保产品的质量。但是自己要怎么做才能把这种意识传递给大家呢？
1998年，机盖班班长歇产假，工段领导决定，由曾鹏代理班长职务，负责班组管理。在代理班长期间，曾鹏制定了自己代理班长后的第一条班组管理制度——《职工日常行为规范》。在这个规范中，曾鹏提出6条要求，叫做“一巧、二学、三定置、四抓、五记、六检查”，把“巧干”放在了第一位。
在倡议大家巧干的同时，曾鹏利用业余时间学习了“6西格玛”管理“ISO9000体系”、“精益生产”以及“9471国际焊接标准”等先进的管理知识，为以后的“巧干”——技改技革铺路。为了将责任落实到位，曾鹏分析了每个工位容易出现的质量问题和设备的运行情况，制作了一张质量提示卡——“岗位质量提示卡”，发给组员每人一张，让大家贴在每个工位醒目的地方，以起到提示的作用，从而避免出现重复的质量问题。
岗位质量提示卡使用一段时间以后，曾鹏认为提示卡还不能起到根本上的防范质量问题的作用。2000年，与之配套的数码相机系统问世了，曾鹏利用这一技术，制作了一套“工位装配流程”。从代理班组长制定《职工日常行为规范》，到正式担任班组长工作推出“岗位质量提示卡”和制定“工位装配流程”，曾鹏终于使班组管理工作告别了粗放模式，建立起质量经济责任考核制度，踏上了规范化、科学化管理的道路。
“多干活、少说话”的任劳任怨的实干精神是值得传承的，但曾鹏在认同改革的基础上，在工作的过程中积极思考，主动地工作，从而改变了班组的风貌，使班组管理走向了规范化和科学化的管理道路。可以说，曾鹏就是北京吉普汽车有限公司在变革中的“传教士”，企业需要的就是这样的人。因此，工作中，我们不仅要脚踏实地地做好自己的工作，同时，还要积极思考，为企业创造新的价值增长点，这些都是推动公司发展最需要做的事。
认同力法则：
德勤（全球5大专业咨询公司之一）的一项专题研究显示，在阻碍变革成功实施的10大因素里，有5个是与“人”紧密相关的，包括员工对变革的抗拒、高层领导支持力度的不足、变革的理由不能让人信服、项目成员缺乏相应的能力及缺乏相应的激励机制。
另一项统计表明，面对变革，只有20％的员工在一开始就全力支持，有50％的员工持中立态度，另外30％的人则持抗拒态度。抗拒原因在于：一是变革目标和信息不明确，即员工不知道变革的原因，更不知道这样的变革到底有什么好处；二是措施不具体，即员工对于如何变革完全不了解；三是对变革的不确定性充满不安。变革意味着员工必须放弃已经熟悉的领域接受不熟悉的新领域，要有一个适应期和一段时间以改掉过去的习惯，努力适应新的方式。多数组织领导也认为，导致变革失败的原因不是缺乏正确的理论和方案或技术不够完备，而是没有及时处理并解决那些与人相关的问题。
一切变革归根结底都是人的转变，包括思想之变、态度之变、行为之变、绩效之变，甚至组织之变。只有员工认同组织的变革，并从自身开始为这种变革努力，企业才能真正地奔跑起来。
那如何促进人的转变呢？德勤的合伙人丹·科恩与哈佛管理大师约翰·科特共著的《变革之心》一书中指出，组织在进行变革时可能采取以下两种方式：
1.分析—思考—变革
分析，即收集并分析大量信息，撰写报告，并列出组织出现问题时可能的解决方案，以及组织中紧迫感、团队工作、沟通、士气下滑等其他问题的演示。思考，即向大家展示分析结果之后，会在一定程度上影响人们的思维方式，那些与变革相抵触的思维方式将得到更正或摒弃。变革，即新的思维方式会改变大家的行为或强化那些改变后的行为。
2.目睹—感受—变革
目睹，即通过戏剧性的情境、引人入胜的方式，引起员工对问题的注意。感受，即让员工认识到变革必要性，改变员工的感受。变革，即员工开始改变观念，努力实现组织的变革目标。
