营造情感和谐氛围
中国人的传统思维受中国传统文化的影响。我们的传统文化十分重视人与人之间、物与人之间的和谐、均衡、统一，并把建立和实现这种关系视为最佳管理目标。随着和谐企业建设的提出，很多企业家已经开始改变思维，从盲目追求西方的管理模式中摆脱出来，把“和谐”理论用于管理实践中，取得了可喜的成绩。
中国传统思维中的和谐管理思想强调统一，主张协同，追求和谐的境界，使有着矛盾和差异的双方协调地共处于一个统一体之中，构成和谐而又充满生机的世界。
从《易经》看，《易经》非常注重事物内部以及事物相互之间的关系，认为事物的存在与发展都不是孤立的。从管理组织原则上看，易经主要强调应用“刚柔立本”的原则来设计组织一个层次有序、功能协调的管理机构。《系辞下传》曰：“刚柔者，立本者也。”这是周易成卦的基础。也是包括管理机构在内的各种组织系统得以成立的必要条件。“刚柔立本”是组建管理机构的一条总的原则，企业经营的成败，管理水平的高低，都和是否自觉遵守这条组织原则有密切关系。
王夫之在《周易内传》卷一说：“易经之书，乾坤并建为首，《易》之本也。”乾坤并建最大的特点是强调阴与阳、柔与刚的和谐与统一，而不是对立与斗争。根据乾坤并建原则，正确处理阴阳之间的复杂关系，其中最重要的关系就是内外关系与上下关系。内外关系，是管理系统中最主要的横向结构关系。乾意味着与环境的沟通，向外开拓局面，坤意味着内部秩序的维持，加强对内控制。上下关系，则是上级与下级之间的关系，是管理系统最主要的纵向结构关系。上级为乾、阳，起决策、领导作用；下级为坤、柔，起执行、配合作用。“孤阴不立，独阳不长”，乾坤并建原则要求上下之间建立起一种相互追求、相互吸引的合理平衡，这个平衡的基础和动力就是双方共同认同的组织目标。
从儒家文化来看，孔子曰：“君子和而不同，小人同而不和”，意思是说，君子和谐相处却不盲目苟同，小人盲目苟同却不和谐相处。所以这里的“和”并不是盲目追求一致、同一、没有自我，而是要通过各种因素的差异互补来寻求整体的最佳结合，这是人们处理矛盾、对待差异所采取的积极的态度和方法。这种和谐管理思维在行为上的具体表现为：阴阳互补、五行反馈、刚柔相济、动态平衡、中庸和谐，以达到人与人、人与自然的和谐平衡。
孟子和荀子都在“和”的基础上将这一哲学命题演化为具体的经营管理思想。孟子主张“天时不如地利，地利不如人和。”荀子认为“上不失天时，下不失地利，中得人和，百事不废”他们都表达了中国古代文化传统中“天地人”和谐统一的思想，并且突出了“人和”的基础性地位。
墨家倡导“兼相爱，交相利”，主张实现个体与集体的有序一体，道德与功利的和谐一致。墨子还说“视人之国若视其国，视人之家若视其家，视人之身若现其身。”墨子在此提出了和谐关系的一个重要原则——换位原则，“视人若己”，就是多从对方的角度考虑问题，这样可以避免误解、消除冲突。
法家主张对个人、社会、国家三者关系正确定位，在大一统的格局内，实现国家主导下的社会和谐。
兵家讲求“令民与上同意”，强调“先和而造大事”，把“令之以文，齐之以武”作为治军经武的重要前提，视“和谐”为克敌制胜的根本保证。
这一切表明，和谐是中国传统文化的本质属性。中华文化能够生生不息，中华民族能够自立于世界民族之林，与和谐精神有着密不可分的关系。
和谐是矛盾同一性的表现形式之一，是表示事物发展的协调性、有序性、平衡性、完整性和合乎规律性的哲学范畴。中国传统文化中的和谐思想，主要有两层意思：一是指事物存在的理想状态。在和谐的状态中，事物各要素之间的力量均衡，不偏不移，相辅相成。二是指新事物产生的内在动力。是事物内部矛盾不断由对立、冲突、斗争、走向同一、趋于融合、并不断完善自身的动态过程。
和谐理论是在十九世纪八十年代由席酉民先生提出来的，和谐理论的一出台，受到了管理理论界的普遍关注。和谐理论的核心是：任何系统之间及系统内部的各要素都是相关的，且存在一种系统目的意义下的和谐机制。随着管理实践和研究的深入，特别是社会经济活动日益复杂多变，传统管理理论遇到了前所未有的挑战，和谐理论提倡的管理思想和理念日益显示出其应用价值。
纵观中外优秀企业文化，其共同的显著特点就是中西合璧，它们既吸收了西方发达国家注重创新、注重效率的现代企业管理的理念，又继承和发扬了中华传统文化中和谐管理的重要思想，形成了以和谐和效率为中心的企业文化。因此，和谐是现代优秀企业文化的终极精神价值。
麦当劳倡导的是一种大家庭式的企业文化管理方式，强调企业内部的统一、和谐，注重沟通与团结合作。如从经理到员工都直呼其名；充分听取员工意见；以一定的形式祝贺员工生日等等，让员工充满享受企业如家庭般的温暖。
日本自古受中国传统文化的影响，日本企业界一向强调“人和”的无形力量，提出了“和谐高于一切”的口号。认为人与人之间，企业与企业之间，企业与社会之间都应该保持和谐关系。松下幸之助曾经说过：“事业的成功，首先在人和。”日本松下公司的成功，可以说是和谐管理思想运用于企业管理的典范。丰田纺织公司创始人丰田佐吉经营管理的座右铭是“天，地，人”三字，强调“和为贵”，即来自于孟子“天时不如地利，地利不如人和”的思想。
在企业外部创造和谐的外部环境必须坚持义利统一的原则，就是说企业应与社会利益和谐一致，尽到自己的社会责任。每个企业都应该有社会责任，不能仅仅以最大限度地为股东们营利作为自己的惟一存在目的，而应当最大限度地增加股东利益之外的其他所有利益相关者的利益，尤其是社会利益。从长远来看，企业如果急功近利、惟利是图，甚至见利忘义，最终必然丧失信誉，失去顾客的信赖和支持，最终失掉整个市场。即使侥幸偶有所得，也绝不会长期存在和发展，这就是俗话所说的“多行不义必自毙”。事实上，严格恪守企业道德，坚持义利统一，是企业成功的必然之路，这样不仅提高了企业的美誉度和社会地位，而且还获得了高额的无形资产和经济效益。
企业内部关系的和谐表现在两个层面上：一是领导与员工关系的和谐；二是员工与员工关系的和谐。和谐管理思维倡导的是企业内部人与人之间的互相信任、互相尊重、宽容谦让及上下平等的人性化原则，主要表现在以下四个方面：一是融洽和睦企业内部的人际关系。企业内部和谐的人际关系的建立，就是要以人为本，尊重员工的人格、价值，营造一种宽松愉快的精神环境，这是企业员工充分发挥主动性、创造性及积极热情地参与企业发展的重要因素。企业管理者要十分重视和懂得怎样关心和爱护每一位员工，从而得到员工对你的理解、信任和支持，也就是我们俗语所讲的“人心换人心”。二是民主管理，就是企业员工对企业机构的状况、运作程序及决策过程，有知道了解并参与评论的权利。要实行开放式经营管理，增强企业管理的透明度，引导员工积极参与企业的决策过程，参与企业管理。三是建立激励机制，可采用以下的激励方式：融通式激励手段，可以使企业管理者与员工之间建立一种融通的情感交流和信息交流。员工在日常工作中特别需要从上级那里得到尊重和友谊，当下级这种情感需要得到满足之后，必定会以更大的热忱投入工作。影响式激励是指上级要身体力行，以领导者的行为带动员工的行为，以事必躬亲的工作作风影响员工。期望式激励是指管理层在评功时，给员工的激励要得法，宣传要适度，在论过时，也要实事求是，以激发其补短改过的动机和行为。四是授权管理，就是充分信任员工让员工自己做出决策，自己决定采用什么办法完成任务，解决问题。这样才能增进管理者与员工之间的相互依赖关系，激励员工的工作积极性，强化员工对自身工作及对企业的责任感。
和谐的人事环境，是人们齐心协力、步调一致地取得成功的重要保证。所以，“人和”思维不但是传统思维所倡导的理想境界，而且应该成为现代企业文化追求的价值目标。这种“和为贵”思维方式直接促成了现代企业的和谐管理思维理念的形成。
系统思维，和谐运行
构建和谐型企业，要靠企业全体成员特别是管理者的努力。这种努力的效果如何，取决于许多因素，其中很重要一点就是有什么样的思维方式。因为即使出发点是正确的，如果思维方式存在问题，行为的效果也可能南辕北辙。
构建和谐企业需要什么样的思维方式？需要系统思维。因为只有当管理者把企业看作一个复杂的系统的时候，重视多种因素的动态协调，才会更好地促进企业的和谐运行。
所谓管理系统思维，就是认识到企业是一个系统，系统中的各种要素是相互作用、相互依存的，每个系统都有其存在或运行方式，和谐是企业这个系统存在或发展的必要条件。系统思维同唯物辩证法在实质上是一致的，是后者一种较高的具有时代特点的思维形式。系统思维具有这样的特征：承认事物及其组成要素的多样性；重视系统要素之间以及系统同外部环境的变化协调与发展均衡；对系统的具体运行不是简单地进行干预，而是遵从其内在机制加以调控，为其运行发展创造条件。
首先管理者只有把企业的定义弄清楚了，才能去系统的思考战略管理、企业文化等问题。很多管理者其实还没有闹清楚什么是企业。发展形势变化了，传统意义上的企业已经消亡，无论从形态还是本质上看，亟须突破传统概念上的企业定义的思维定式。
现代企业已经有别于传统企业，企业是一个契约性组织，一个市场性组织，企业对市场负责，市场化程度的高低决定了企业盈利能力的高低；企业是学习型组织，企业能制造思想。企业内部有两条价值链，一是意识形态价值链，由信息和知识到能力，再到思想。二是物质形态价值链；企业是一个类宗教性的组织，企业强调文化，越来越成为类似宗教性组织，必须在核心理念价值观上统一；企业是一个虚拟的组织。企业进行虚拟生产，虚拟营销，虚拟运输，虚拟分配；企业是体系性的组织。最终把企业打造成一个体系，也就是让平凡的人做出不平凡的事。
现代企业是一个复杂的系统，因此在对待企业的问题上一定要有系统思维。管理系统思维除了上述特点之外，对于现代企业管理机构和管理者还要有这样一些基本要求：高度重视员工的基本权利，因为不尊重员工基本权利的企业就不可能有差异性、多样性，就无法生生不息地良性运行；既维护必要的竞争，又为促进各方面的协作，创造良好的环境，提供良好的服务；重视和促进企业发展必要的协调与均衡，但绝不是强求人们行动一致和利益平均化；加强管理，但同时强化服务职能，服务重于管理。
系统思维在企业管理上的要求是多方面的，上述只是列举其基本特征和基本要求。但是仅仅从这几个方面看，很多企业的管理者在思维方式上同系统思维还有很大的距离。
郎咸平教授在第五届《人力资本》论坛上发表演讲时，对中国企业管理者的系统思维模式提出了尖锐的质疑：
“我们几大企业的职业经理人或企业家，眼光短浅、做事急躁，自己的水平还没有达到一个阶段，就急着想做大、做强，要进入世界500强，我觉得我们中国的企业家有病态500强心理。”
“我们第一流的企业家如何决定投资方向呢？认为这个行业有市场潜力就进入，这是15年前的思维了，如果现在你还认为有市场空间就要进入的话，那是要失败的。今天，应该用一个系统性的思维创造市场，而不是单打独斗。”
“在许多公司，都是成本增长率高于销售增长率。但在三星，销售的增长率竟然大于成本的增长率，对全世界的企业而言，这是匪夷所思的。三星的成功是一个系统思维的结果，绝不是一个企业家的领导力。”
管理者系统思维能力不够主要表现在这样一些方面：遇到问题，不是从系统所具有的差异性、多样性来全面地认识，而是从概念出发，首先进行简单的定性；在对问题的判断上，忽视问题的复杂性，往往只是简单地做出好坏的判断；在对问题的选择上，往往对人们强求一致，非此即彼。这样的思维方式，反映在管理上，是仍然保留着等级的观念、敌对的观念，把企业管理简单地理解为“管制”。这样的思维必定对员工缺少必要的尊重、理解、包容，因此会导致工作方法上的简单化，还可能粗暴化。这样的思维方式同和谐企业的要求是格格不入的，即使出发点是促进和谐，其行为结果很可能是影响和谐的大局，造成企业不和谐。当然不止是管理，每个员工如果保留着类似的思维方式，保留着对立的观念，也无法在团队中与他人很好地相处。因此，违背系统思维的简单化、片面化、极端化的思维方式，是企业和谐的一大障碍。
回首中国企业走过的历程，管理思维方式发生了巨大转变，这种转变就是从简单化、片面化、极端化的思维，变为了系统化、和谐化的思维。但是，从企业未来发展和构建和谐企业的角度看，这种转变还远远不够。从一定意义上说，简单化、片面化、极端化的思维，仍然在影响和谐企业的建设。这种思维方式上的转变，特别是管理者思维方式上的转变，应该说是构建和谐企业的一个不可忽视的前提。因此，管理者尤其要在实现这种转变上，走在前列。
那么如何来开发管理者的系统思维能力呢？
第一，系统地学习企业管理知识，构建起系统思考企业管理问题的理论框架。对于管理人员来说，没有一定的专业技术知识，在管理工作中肯定会有难度；但仅有专业技术知识还难以提高系统思维能力；丰富的专业技术知识，只能为提高系统思维能力打下良好的基础。没有管理专业知识的积累，管理人员的系统思维能力同样难以提高。管理专业知识的积累过程，本身就是系统思维能力的提高过程。
第二，将系统的思维理论应用到企业的管理实践中去，将管理人员系统思维能力的提高与企业的发展结合起来，努力使管理人员形成对企业管理运行的全局观。管理人员也要以系统的思维理论深入研究企业生存和发展内外部环境，形成企业战略管理及职能管理的基本理念，构建企业战略管理和职能管理的全局观。
第三，提高理性思考程度，不要有自我膨胀心态、好大喜动心态，独断专行心态和理想广义心态。只有管理人员理性思考提高了，才能增强爱岗敬业精神，提高系统思维能力。
总之，系统思维反映了一个管理者能否客观的，用整体的概念去想问题，他能否将自己的企业放在整体的社会体系中去思考。系统思维反映了管理者自己的价值观，自己的价值观会直接影响企业文化，企业文化是能否做到基业常青的是企业发展之根本。
建立共同的愿景
构建和谐型企业，就要有与之相适应的和谐思维。一般来说，企业的管理模式、经营方式决定着管理者的思维方式，不同的企业就会有与之相适应的不同的思维，这是思维与存在的关系在思维方式上的反映。在以“强制手段，领导权威”的管理模式的企业里，人们的思维方式往往带有对抗性。在实行人性化管理的企业里，人们的思维方式往往是“和平共处”。一个企业如果利益分配不均、不合理，内外部不和谐，其成员就会习惯于在不相容的对立中思维，这样的思维，会使企业的效益低下，会严重阻碍企业的发展。
那么，什么是和谐思维呢？和谐思维就是对辩证思维的升华和创新。作为人类智慧结晶的辩证法或辩证思维，带有鲜明的否定性，突出表现为向对立面的斗争性倾斜。而长时期向对立面斗争性倾斜容易使人们形成一种思维惯性，即习惯于从对立和斗争的视角来思考问题，不重视对立面同一的作用，不擅于从对立面和谐的视角来化解矛盾，推进事物的发展。而和谐思维的提出，就是对辩证思维的升华和创新，从而使辩证思维更加完善，能更好的指导人类的生产活动。
和谐的思维方式，首先强调不能用绝对化的观点来看待对立面。其实，一切对立面双方必有其一致和共同的东西，否则它们就不可能相互依存和相互转化。例如，一个企业存在并不是孤立的存在，它总是依存于社会，依存于其它企业的存在而存在；个体、民营和三资企业，它们在纳税、就业和满足人民多方面需求上，是和社会的目标一致的。因此，对对立面也应该坚持对立统一的观点，既要看到对立面相克的一面，又要看到对立面相宜的一面。从对立面中汲取有利成分，壮大自己，是和谐思维的鲜明特点。
第二，促进对立面的结合，发掘新的力量源泉。正确地认识和扶植对立面的直接目的是为了实现对立面的结合，发挥对立面斗争所不能起到的更大的积极作用。过去对对立面之间的作用关系理解得过于狭窄，只承认它们之间的对立和斗争，否认它们互助和协作的余地。既然对立面双方有相互一致的共同方面，它们就可以相互结合；既然对立面双方又有各自不同的特点和优势，那么，它们之间的结合就有可能迸发出比对立面斗争更大的力量和作用。企业目前的竞争合作模式就是这种思维的结果。
第三，以尽可能小的代价，实现对立面的双赢。对立面的结合开辟了新的发展模式，它不是传统意义上的一方消灭另一方，而是对立面的共存和双赢。在经济全球化与信息化高度发展的今天，企业活动空间增大，彼此协调、选择和实现共同利益的机会和余地空前地增多了。在这种情况下，实现双赢不仅是必要的，而且是可能的。这种双赢的发展模式，风险最小，成功的几率最大。
一个企业，只有树立了和谐的思维模式，才能出效益，只有和谐思维才能实现企业的持续性良性发展。
中铁二十三局集团承建了青岛滨海大道，投资9000多万元，工期22个月，长7.3公里，跨10个村庄，是全线社情最复杂、施工干扰最大的标段。2005年在施工初期因征地拆迁、不法分子阻挠、台风影响，全年仅完成投资3714万元，工程进度一度居全线14个合同段倒数第二。
中铁二十三局集团为确保2006年“十一”通车，决定从2006年2月20日至6月10日开展了大干110天劳动竞赛，要求必须完成阶段性目标，否则予以分割工程。项目部针对复杂的自然和社会环境，用和谐思维模式来指导生产，狠抓“和谐”不放松，很快打开的施工局面。
中铁二十三局集团首先加强与沿线各村的沟通，为当地平整樱桃节活动场地200多平米，帮助村民清运垃圾2000多方、修路300多米，在“六一”节慰问村里小学，拉近了与当地政府、村民的感情。当地政府也给项目部送来了一台柜式空调和一面“精心施工、造福于民”的锦旗。以后只要现场出现问题，不管星期天节假日，地方政府都会立即派人或主要领导亲自到场。施工有了和谐的外部环境。
针对项目部年轻技术干部多、周围物质文化诱惑力大、施工曾一度受挫等特殊情况，项目部党委出台完善了12个项目管理办法，做到了以人为本。他们高质量高标准地进行建家建线，专职副书记王子初还统计了员工的生日，安排为员工做生日饭、送生日祝福；他们坚持企务公开，对工资发放、食堂管理等员工关心的问题进行公开；组织员工学习了《你在为谁工作》一书，进一步强化了全员的岗位意识、责任意识和集体荣誉感；积极为年轻技术干部成长搭建平台，有5名年轻技术干部受到提拔任用，有3人被公司评为优秀技术干部；择优使用外部劳务队伍，并将其纳入统一管理，建立互信机制，2005年“麦莎”台风袭来引发的洪水深夜冲进一劳务队驻地，项目部领导闻讯后连夜组织抢险，将所有民工安全转移到了一家宾馆，不少民工感叹“离家打工多年，只有二十三局这样对待我们”。这一切为施工赢得了和谐的内部环境。
和谐的环境，凝聚了全员的力量。青岛是物质文化发达地区，周围几个标段技术人员的薪水远高于九合同段，不少施工单位前来“挖人”，但项目部17名技术人员都自觉抵制了高薪聘请的诱惑。邢方毅大学毕业后干过技术员、施工队长、项目经理，有人以月薪1万元来挖他，他却不为所动。当有人问他工资不高还这么卖力图的是什么？，他说：“我只想在滨海大道上维护中铁二十三局公司的尊严。”
在项目部“以人为本”的管理思想和项目部人员拼搏奉献精神的感召下，各施工队进一步加强了配合，施工进度在短短的几个月内走在了全线前列。
和谐思维出效益，和谐思维能提高生产力发展水平。在企业的发展过程中，是否具的和谐思维，这决定着这个企业是否繁荣昌盛。只有在和平、祥和、友善的和谐环境里，企业才能专心致力于发展、创新。社会的实践证明了和谐的关系是促进生产力发展的根本因素。古今中外，实践都证明：大到社会、国家、民族，小到单位、企业和社会组织，甚至家庭，如果人与人之间感情深厚，关系融洽，和平共处，就会有进步，就会昌盛，就会兴旺，事业就会成功。另一方面来说，如果一个企业具有和谐的关系，有一个宽松的生活和工作环境，员工就会专心致力工作，在工作中得到快乐，也更加有利于人才健康成长，人的智力得到充分发挥，出类拔萃人才就会脱颖而出，从而解放生产力，发展生产力。
中铁二十三局集团能够按质按量按时完成承建任务，这与集团公司抓“和谐”建设分不开的。在和谐中求发展，在和谐求效益，把和谐当作生产力最重要的要素来抓，应是每一个企业在必须重点来抓的。
和谐思维是企业立足之本、发展之必备条件。企业解决一切问题的关键是效益。但企业不要断开拓创新，提高经济效益，实现可持续发展，和谐的内部和外部环境必不可少。企业不和谐，就根本谈不上发展，反而成为发展的绊脚石。商海起伏、大浪淘沙，有多少企业在名声大噪、显赫一时后，就黯然倒闭。看其表面原因，有的是因为决策失误、有的因为领导层内斗、有的因为严重质量问题引发信誉危机……但究其根本原因，都是因为出现了各种不和谐因素累积到临界点。因此每一个企业应用和谐思维，努力打造和谐型企业。
平衡思维，整体一致
管理中的平衡思维，就像生活中空气一样，平常似乎看不见，摸不着，其实它又无所不在。它渗透到系统的每一个角落，就像身体中的脉络一样，在系统中成为一个循环协调机制，并随时安静地显示出它无所不在的作用和巨大力量。
管理者不是魔术师，所以不能凭空创造奇迹。在复杂的商务环境中，几乎没有什么决定可以是100%正确的。所有的决定都带有倾向性、个人判断、价值观以及各种实际情况限制。所以说管理是一门平衡的艺术，是管理者平衡思维的结果。
管理上的平衡思维从量上说只是一种有上下限的范围，或者幅度，通常情况下并没有一个精确的“平衡值”或“平衡点”。
我们俗语说的寻找“双方的平衡点”，往往是指矛盾双方博弈的一个可接受结果，并非能客观计算或观测的。一般来说，平衡是测不准的。这可能是因为：1、事物是无时无刻不在运动变化的。“唯一不变的就是变”，“人不可能两次进入同一条河流”，古人的月亮实不是与今天同样的月亮，运动中的这种关系也是动态的。事物不会停滞在某一刻，平衡不是“刻舟求剑”，不能“缘木求鱼”。2、管理平衡是人为把握的。管理关系一般不是简单的线性因果关系或者函数关系，因为人的行为一般不是简单的本能的逻辑关系，其中大量的是掺杂有主观及情感因素的非逻辑行为，虽然有目的性，但不是线性函数关系。虽然在对待具体事物上，可以设立指标、建立模型、提供参考，但很难“对事不对人”，所以，还是无法精确计算平衡的，只能靠人去把握。
“测不准”原理在物理学上，就是当你试图测量一个物体时，测量本身就会对被测物体产生干扰，所得结果是受到干扰的测量．结果，并不是事物客观准确的反映。
从物理哲学上说，也就是在确定的时间无法得到确定的位置，我们可以把企业家的平衡感比喻为飞行器或航海器中的陀螺仪，通过陀螺仪的运动平衡能力来控制火箭、飞船或轮船航行中的方向。
1996年是中国航天最困难的一年，其中大家不会忘记，长征3号火箭在垂直起飞几百米之后，水平飞行撞在山上，造成对中国航天事业最大的打击，后来发现原因即是控制方向的陀螺仪失去平衡倒下，造成灾难性的后果。
我们把企业家的平衡感比喻为飞行器的陀螺仪，意即它控制着企业运动中的方向。如投资是不足还是过度，品牌是使用过度还是延伸利用不足，决策与运行是否一致、连贯，流程中哪一环是短板、不匹配等，都需要企业家自己去判断，从而校正方向，而且矫枉不要过正，这都是微妙的感觉，结果是精妙的管理。没有细致入微的平衡感，就没有炉火纯青的分寸把握。
功能强大的陀螺仪隐喻着企业至关重要的平衡感，在普华永道的《管理悖论的原则》一书中，陀螺仪被作为核心的图标反复使用。
可以说，企业家失去平衡感，就意味着企业管理运行失去方向。布什所说的两个关键词“洞察力”与“平衡感”实际是相互联系的，洞察力一部分是对失衡的感觉，不管他自己是否失衡，不能因人废言，因事废言。平衡感实际上也是源于对矛盾的执中处理，所以作家菲茨杰拉德说过，对一流头脑的考验，是同时拥有两种截然不同的想法，但仍然能够行动的能力。
这段话说明在两个矛盾的概念中能走出一条相兼顾或相结合的第三条路或一条新路，也可以说是矛盾思想下一种绝妙的中庸行动。可见重新定义的中庸绝不仅仅是东方人的思维，只不过西方人在看待中庸时首先站在矛盾的角度，但行动的结果是相似的。
中国有一个企业家李宏说过，中国最缺乏的是两种人或能力，一是把中庸做到位的，二是中庸却能创新的。
作为一个企业领导人，你一定要在企业内部打下一个坚实的基础，未攻之前，一定先要守，采取平衡策略，每一个政策的实施之前都必须做到这一点。当着手进攻的时候，要确定有百分之一百的能力。换句话说，即是本来有一百的力量足以成事，但要储足二百的力量才去攻，而不是随便去赌一赌。
在李嘉诚的经营决策中，最值得一提的是他在每决策一件事情之前他会全盘考虑，全面分析，达到整体平衡，一旦事情决定之后，又坚决果断决不拖泥带水。特别是李嘉诚在处理问题时有一个良好的习惯，就是遇事从来不钻“牛角尖”，他会全盘考虑，权衡利弊，然后，挑选一条快捷的道路，这常常表现在他“见好就收”的看家本领上，不执一端。1978年他曾希望收购九仓，1980年欲收购置地及怡和，但遇到反收购行动就放弃，得些好处就收。
不仅如此，李嘉诚第一次大规模投资海外的时候，是付出7700万美元收购英国皮尔逊公司股权，当遇到皮尔逊管理层提出抗议时，李嘉诚就趁机获利1300万美元并聪明引退，再次表现他“见好就收”的本领。他这种克制常人都无法回避的虚荣，正好显示他拿得起、放得下的大将之风。
众所周知，李嘉诚作为世界级巨富的腾飞行动，最大程度是表现在他眼光独到的房地产开发上。当人们采访李嘉诚，希望他谈谈经营房地产的心得时，李嘉诚说：“不能说是心得，或者我告诉你们我的做法。我不会因为今日楼市好景，立刻买下很多地皮，从一购一卖之间牟取利润；我会看全局，例如供楼的情况，市民的收入和支出，以至世界经济前景，因为香港经济会受到世界各地的影响，也受国内政治气候的影响。所以在决定一件大事之前，我很审慎，会跟一切有关的人士商量，以求整体平衡，但到我决定一个方针之后，就不再变更。”
平衡不是平均主义，不是取悦每一个人，而是有原则的取舍、很周到的集中。
1、战略性的思考和思考的战略性。想当元帅的士兵喜欢战略性的思考。通过战略性的思考制订公司、部门的战略，并且用强大的执行力和一致性加以实现，可以有很大的成就感。但是在一个优秀的人聚集的公司，每个人都从事战略性的思考是非常危险的。16种不同MBTI性格的可能会有16个方向，这必将导致公司的方向混乱，资源浪费。所以，有时候我们要甘于思考的战略性，考虑问题的时候能顾及公司现有的大战略，把自己的工作往战略上靠，才能万众一心，达成目标。太多的人在做战略性的思考是大公司的通病。平衡这两点是管理者的一个难题。
2、三个客户：老板、员工、消费者。消费者不是你的唯一客户，如果“不惜一切代价”换取客户的满意度，那对公司是非常危险的。因为让消费者满意的最终目的是让老板满意，让股东满意。员工不是你的唯一客户，“皮之不存，毛之焉附”。公司的亏损、消亡将导致更多的员工降薪、失业。裁员对管理者来说永远是一个两难的、痛苦的决定。老板更不是你的唯一客户，否则你就只会拍马屁了。平衡的管理者通过让消费者和员工满意，达到让管理者满意的目的。
3、服务部门是为昨天的利润工作，给已经购买产品客户提供承诺的价值。销售部门是为今天的利润工作，把产品变成利润，争取更多的客户。开发部门是为明天的利润工作，确保明天我们有优秀的产品可以卖。研究部门是为后天的利润工作，了解趋势、发展科技，保证永远处于领先位置。只看今天的管理者是短视的。眼中有着四天，并且懂得平衡资源的管理者，才能有可预见的成功。
4、40%业绩+40%员工+20%自己。把自己100%的精力仅仅放在实现公司业绩目标上，会有短期成效，但却是一种非常危险的饮鸩止渴的行为，犹如杀鸡取卵。所幸的是现在犯这种错误的经理已经不多了，因为员工满意度调查，员工职业生涯规划这些管理工具已经深入人心。经理们都很清楚员工不仅是资源，更是资本。现在更容易出现的状况是，繁忙的主管和经理，完全忘了自己能力的提升，因为忙，而放弃很多有用的培训和其他个人成长机会。管理犹如驾车，业绩是速度，员工是引擎，管理者自己是润滑剂。定期保养绝对不能漏了添加润滑剂。
对立统一，良性扩张
在构建和谐型企业中，管理者要掌握矛盾的观点和对立统一的思维方法。具体需要掌握四个方面：
一是掌握主要矛盾。劳动关系矛盾仍然是我国企业的主要矛盾和突出问题。一些地方强调投资环境，注重招商引资，对维护职工合法权益、协调劳动关系、构建和谐企业重视不够。一部分企业重企业发展，轻员工权益。一些企业领导和经营管理者仅仅把员工看成是“打工者”和管理对象，“以人为本”和谐双赢的理念不强。这样就会形成劳动关系不和谐、不协调，给企业发展和稳定带来严重的负面影响。这就要求管理要善于运用矛盾观点，采取多种形式促进劳动关系的和谐，进一步激活生产关系的各种要素，促进企业持续良性发展。
二是掌握矛盾的普遍性与特殊性的有机结合。要善于从“实事”中深刻分析和把握矛盾的普遍性；善于从特殊的内部和外部条件及其变化中深刻理解普遍性与特殊性的关系，善于创造性地寻求体现矛盾普遍性与特殊性有机结合的道路和形式。这一哲学原理对于构建和谐企业文化具有十分重要的指导意义。企业的管理者只有将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的管理模式，才能让企业各个机体和谐起来。因此，企业管理的模式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵也各不相同，而且企业管理的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业管理的个性化特色。那么，管理者在分析和处理任何问题时，从思想方法到工作方法，都要坚持具体问题具体分析的原则，切忌千篇一律，一概而论。只有结合本地区、本部门在经济、文化、人才、资金、技术、地理条件和自然资源等方面的优势和特点，才能创造性地寻求适合自己发展的特殊有效的路子。
三是掌握对立统一的思维方法，在对立中把握同一，在同一中把握对立，在矛盾同一性与斗争性的结合上认识和把握事物发展的动力。当前，我们的企业主要是正确把握和谐与发展的对立统一，树立唯物辩证的发展观；正确把握经济和文化的对立统一，计划与市场的对立统一，树立和谐文化观和商品经济市场观；正确把握竞争与合作的对立统一，树立“共生、共赢”的竞争观念；正确把握宏观和微观的对立统一，提高护理管理水平，最大限度地促进企业的发展等等。正确理解对立统一规律，还意味着要克服形而上学的片面性思维。形而上学的特点是孤立、静止、片面地看问题，绝对化，走极端，非此即彼、顾此失彼，在绝对不相容的对立中认识和把握事物。在构建和谐型企业中要做到“和而不同”。
四是坚持辩证法的客观性，掌握适度原则。事物的发展与变化，有一个度的问题。这个度是客观的，必须通过具体分析矛盾运动的各个方面以及不同矛盾存在的具体条件，从事物发展的现实性与可能性的结合上寻求解决问题的答案，特别是在强调主观能动性的时候不能超越发展规律和经济规律办事。比如企业发展了，根据条件适度扩张是应该的，但更应该认真研究如何控制扩张的速度，一旦处理不好，往往顾此失彼，新的事业没有亮起来，原先的事业也受到了严重的影响，有的甚至一蹶不振。
史玉柱的巨人集团以做软件起家，后来栽在了巨人大厦上，巨人大厦从最初设计的十二层到三十六层再到七十层，是史玉柱受外界影响而没有认真审视自己能力的真实表现，也是自我膨胀导致失败的生动案例。三株集团是较早进入保健品市场的企业，当时大家对保健品的认知程度超过了对医院和药品的信任，快速的发展速度导致三株集团做出了向农村市场全面扩张的决策，村村通网络，户户喝三株的理想还没有实现，三株就很快消失了。“巨人大厦”拖死巨人，三株的全面扩张导致失去了全部市场，既是不注意控制扩展速度造成的恶果，也是夸大意识作用，违背客观规律的必然结局。“人有多大胆，地有多大产”的精神与实事求是的企业管理没有必然的、直接的联系。
企业的扩张速度，应该特别注意“良性扩张”、“适度扩张”。
企业总是在外因和内因的相互作用下发展的。就一个具体事物的发展来说，内因和外因都是不可缺少的。这是普遍联系的原理得出的必然结论。宇宙中的任何一个事物，其内部各要素是有机联系着的，是矛盾统一体；同时，它和周围的事物也互相联系、互相影响着。事物“自己”运动，不等于孤立运动。所以，我们要从两方面，即从事物的内部以及事物和他事物的关系去研究事物的发展。但是，在事物发展的过程中，内因和外因的地位和作用是不同的。内因是根本原因，外因是第二位的原因，内因是变化的根据，外因是变化的条件，外因通过内因起作用。内部矛盾决定事物发展的特殊规律性、基本趋势和方向。外部条件只是加速或延缓事物发展的进程，局部地改变事物发展的面貌。例如，同样的营养和染病环境，有的人健康，有的人生病，这是由每个人的体质所决定的。
“物必先腐也，而后虫生之，人必先疑也，而后谗入之”。为了搞活企业，既要为企业创造良好的外部环境，企业自身则要注重于练“内功”，完善内部机制，这两方面应当有机地结合起来。
在一定条件下，外因能否起决定作用？这需要具体分析。对于事物发展的基本趋势和方向，任何时候外因都不能起决定作用。在内因已经具备的基础上，某种重要的外部条件对事物的发展能否实现，可以起决定的作用。比如，种庄稼，种子选得很好，其他条件也大体齐备，只是缺水，这时有没有水对种子能否萌发长成庄稼，就起决定性的作用。可是，无论如何，外因不能成为根据，还是种瓜得瓜，种豆得豆。而且，再重要的外部条件，其作用也只能通过内因才能发挥。
正确认识内因和外因的关系，有重要的理论意义和实践意义。从理论上看，只有阐明内因和外因辩证统一的原理，才能揭示事物“自己运动”的根本原因和实在内容，克服形而上学的外因论及其必然的唯心主义错误。
作为一个优秀的企业家，应该走出思维误区，要学会在对立统一中，求得平衡。
在管理中注入柔性
要构建和谐型企业，必须实现管理者的思维创新。实施正确管理过程是求真、求是的管理思维过程，而要求真、求是就离不开思维创新。构建和谐企业，是贯彻落实和谐的发展观，推进企业发展的战略目标和举措，是创新管理思维的结果；同时，和谐企业又为创新管理思维提出了内含。
思维创新是一种打破了常规的、具有创见意义的思维。思维创新的本质旨在适应市场、开拓市场和引导市场的应变性思维。美国著名管理学家彼得·德鲁克说过：“市场经济是一种开拓进取型的经济，因而创新是一种最宝贵的企业家精神”。
日本的东芝电气公司1952年前后曾一度积压了大量的电扇卖不出去，7万多名职工为了打开销路，费尽心机地想了不少办法，依然进展不大。有一天，一个小职员向当时的董事长石坂提出了改变电扇颜色的建议。在当时，全世界的电扇都是黑色的，东芝公司生产的电扇自然也不例外。这个小职员建议把黑色改为彩色。这一建议引起了石坂董事长的重视。经过研究，公司采纳了这个建议。第二年夏天东芝公司推出了一批浅蓝色电扇，大受顾客欢迎，市场上还掀起了一阵抢购热潮，几个月之内就卖出了几十万台。从此以后，在日本，以及在全世界，电扇就不再都是一副统一的黑色面孔了。
只是改变了一下颜色，大量积压滞销的电扇，几个月之内就销售了几十万台。这一改变颜色的设想，效益竟如此巨大。而提出它，既不需要有渊博的科技知识，也不需要有丰富的商业经验，为什么东芝公司其他的几万名职工就没人想到、没人提出来？为什么日本以及其他国家的成千上万的电气公司，以前都没人想到、没人提出来？这显然是因为，自有电扇以来都是黑色的。虽然谁也没有规定过电扇必须是黑色的，而彼此仿效，代代相袭，渐渐地就形成了一种惯例、一种传统，似乎电扇都只能是黑色的，不是黑色的就不成其为电扇。这样的惯例、常规、传统，反映在人们的头脑中，便形成一种心理定势、思维定势。时间越长，这种定势对人们的创新思维的束缚力就越强，要摆脱它的束缚也就越困难，越需要做出更大的努力。东芝公司这位小职员提出的建议，从思考方法的角度来看，其可贵之处就在于，他突破了“电扇只能漆成黑色”这一思维定势的束缚。
创新思维是实现正确管理的灵魂。实现正确的管理重在创造。创造性思维是发现和运用客观规律，获得有益于企业的新思想、新理论、新产品、新成果的能动活动。只有凭借创造性思维，企业才能摆脱像被动地适应市场经济的环境；只有凭借创造性思维，管理者才能发挥自身智能优势，透过种种复杂的事物现象，把握规律性，产生新理念，想出新办法、提出新对策，解决新问题，开创事业新境界。正确的管理思维和管理行为不是一劳永逸的，永远不会简单地产生和重复，而总是随着事物的不同以及时间、地点、环境和条件的变化而不断变化。它必须坚持调查研究，在深入实际、发现规律的基础上进行创造；正确处理矛盾，在总揽和驾驭全局上进行创造。创造是正确的管理思维产生的基本条件，也是贯穿管理活动的主线。没有创造，思想僵化，管理活动就必然墨守成规、脱离日新月异市场变化的实际，导致工作和事业的停滞和失败。
制定正确的管理战略贵在创造性思维。在创造性活动中，人的感觉、知觉、记忆、想象、灵感等心理机制都发挥一定的作用，但起主要作用的是思维，尤其是创造性思维。创造性思维以富有与时俱进的变革精神、创造精神和创造能力为根本特征，始终同各行各业的管理战略内在地联系在一起，是使管理工作具有开拓性的重要条件。管理者战略决策的制定就是管理者进行创造性思维的过程。不论是战略目标的提出，还是战略规划的设计或战略对策的确定，正确管理赖以实现的企业战略都是创造性思维的结果。在复杂多变的现实生活中，不可能存在现成的、可照搬照抄的战略目标、战略规划和战略对策，而只能由管理者在调查、分析、综合、比较、预测、取舍、变革、创新的基础上，实事求是地创造出来。从一定的意义上说，创新思维的质量决定着企业战略的质量，创新思维是使管理者与时俱进、实施正确管理、实现企业目标的生命线。
管理者的创新思维，必须兼顾企业的可持续性发展。构建和谐企业的基础是企业要不断发展。作为传统的资源消耗型企业，在科学发展观的引导下，积极拓宽思路，通过做专业、做精品、提高新项目科技含量等措施，是实现了经济增长方式的质的改变的重要途径。
山东晶华实业有限公司面对环境变化的严峻挑战，晶华人抵御了发展其他行业“机会”的诱惑，坚持以自己的优势资源为主，将玻璃、水泥主业做强、做大，避免了资源的分散和转移。主业集中战略起到正本清源的效果。
在企业建设和生产过程中，晶华确立了“打造行业精品”的核心理念。晶华以新建项日的技术含量作为支撑企业滚动发展的内核，通过“高起点建设新项目”；“项目不断档、融资不断流”，实现了企业的滚动发展。
晶华公司在扩大企业规模的同时，立足综合利用的技术优势，一直以治理环境污染为己任，在科学发展观的统领下，坚定不移的实施可持续发展战略，大力发展循环经济，取得经济效益、环境效益、社会效益多元共赢的局面。
晶华的粉煤灰水泥也以“综合利用，变废为宝”的突出特点荣获国家星火科技三等奖、“全国科技金奖”，并被认定为“国家资源综合利用新技术”。资源利用效率的提高，不仅实现了良好的社会效益，也使晶华在远离石灰石矿山的不利条件下，取得成本竞争优势，成为支撑晶华公司在平原地区发展为大型水泥企业的核心技术。
晶华落实科学发展观，不仅重视创造经济价值，也重视创造就业机会、承担社会责任。作为传统企业，晶华无疑存在一些年龄偏高、学历偏低，技能较差的员工。对于这个群体，晶华没有采取“下岗”等简单方式推向社会，而是从尊重前人、尊重历史的角度，看到这些技能相对较差的员工为企业做出的历史贡献，在发展中解决这些问题。一方面，晶华开展了卓有成效的员工培训，让一大批老员工适应了新装备，成功转型为现代技术工人；一方面，随着企业的发展，晶华同步做好人力资源的扩张，大幅提高新装备、新技术、新员工的比重，使之成为企业的主流；在企业发展中减轻人员包袱。同时，晶华严把新项目用人关，杜绝陈旧观念进入新建项目，在潜移默化中完成新旧观念的更替。晶华把发展作为解决历史包袱的最好手段。
晶华始终把人力资源作为一种战略资源，并按照人力资源的特征去管理。如“定点定矿”：面向全国各高等院校和中等专业学校，有选择地建立稳定的合作伙伴关系。“分类检验”：人力资源的招聘录用、绩效评价要针对不同专业、不同工作性质采用相应方法。“超前贮备”：人力资源要提前贮备，避免企业发展中人员断档的风险。“合理配置”：明晰企业人力资源需求结构，实现人力资源的最佳配比。“成长跟踪”：对于引进人才的成长过程要建立跟踪档案，提高成才率。“分配政策向优秀人力倾斜”：在不同的发展阶段，分配政策曾先后向融资，先进个人、优秀营销人才、工程管理人才、设计开发人员、高级技工等倾斜。“综合利用”：提倡人才流动、岗位轮换、给每一位“怀才不遇”的员工设置寻找“成长平台”的绿色通道。这是把人力作为“资源”来管理的一个重要的体现。
以人为本、尊贤重能的人力资源管理原则，为晶华公司构建了人才成长的绿色通道，在不断优化人才成长环境的过程中，全面提高了企业的亲和力、向心力和凝聚力。另外，在企业发展进程中，晶华注意发展速度与人才储备、培育、成长速度保持协调一致，使晶华的发展不超越企业的客观条件。
晶华的和谐创新思维，使晶华走上了持续良性发展的轨道。
创新思维已成为这个时代的呼唤。创新思维是企业发展的不竭动力。对企业管理者来说，创新思维是最重要的思维方式。但是管理者的创新思维，必须建立在和谐基础上，只有和谐的创新思维，才能使达到持续稳定的发展。
一个企业的发展需要物质资本、人力资本，更重要的还有社会资本。社会资本怎么获得？这就要依靠管理者的合作精神、和谐气氛和公平理念。对管理者来说，合作伙伴胜于竞争对手。而市场竞争也不仅仅是优胜劣汰，同时也是一个互相学习的过程。同样，现在的创业更多的是合作创业，而不是个人创业。企业从本质上来说就是各种要素的集合，管理者的职能就是要让各种要素各尽所能，各得其所，和谐相处。“管理者应是一个团队。现在很多企业存在的问题是——企业生命系于个人。这个人存在企业就做大，这个人离开企业就垮。对企业来说，是不可持续发展的。”
合情合理，善于变通
有很多人，他们都有这样一种思维方式：一切按规定办。在他们脑海里只有“公事公办”的概念，违反规定的事绝对不能去做。这种人的表现是按常规办事，循规蹈矩，墨守成规；常从本本主义，不从实际情况出发，理论与实际不能联系在一起来处理问题；按常规定势进行思维，思想狭隘；是为人处世不灵活，对不同性格的人，采取同一种方法对待，常常事与愿违。我认为实际这种思维方式是与和谐思维格格不入。管理者要处理很多事务，有些还是疑难杂症，这就要求管理者必须有一定的应变能力，能够灵活而又迅速的采取果断措施。于情于理不顾，不懂变通的人，是很难达成企业内外部和谐的。
抱着这种心态的人，是一种不负责任，无所作为的表现。规定之外还有许多事情要做，因为规章制度只是底线。你不违反规定，但是还是有许多事情可以做，你没有去做，就是无所作为或者叫做不作为。比如，一张桌子摆在这里不好，你不能拆掉，这是规定，但你可以把它调整一下位置，你把它擦干净总可以吧！
其实，企业的员工是最讨厌公事公办，动不动就拿规章制度来吓唬人的领导，是很难赢得人心的。尤其是人事部门，我们任何企业的人事部门，只要一切按规定办，就得不到干部、员工的支持，得不到任何部门的配合，是很难达和谐的。
当然管理者的头脑中一定有规章制度的观念，但思维又不被观念所禁锢，要根据实际情况，灵活多变去处理问题——在规章制度的基础上做到“合情合理”。
一个西方人到一家商店，他一定要看这个商店几点钟开门。很多商店都是10：00开门，他一看手表现在只有9：30，怎么办？有两个选择：一个是等，等到10：00，于是就去排队；第二种是不等，回去之后，等到10：00之后再来。
而中国人既不会排队也不走，因为我们脑瓜子很“灵光”，走了等会儿还得回来，多花力气，干脆直接去敲门。对此，外国人很不理解，他们经常问我：“写得那么清楚，你们都不看吗？”我告诉他们：“谁都会看，但谁也都知道照样敲门啊！”敲门干吗？“有没有人啊？有人我先买东西。”
这就叫做“规定的范围之内的变通”。
我也用这样的问题来考很多业务人员：商店规定10：00开门，客人9：40到了；你要不要卖给他？你卖给他就是违规，你不卖给他，客人走了，你对得起公司吗——好不容易来客人了，你却把人赶走了。
有两位这样的店员，他们用不贩思维方式来处理，既没有违反规定，又合情合理。
店员一：
店员：“你这么早来，是不是有急事啊？”
客人：“是啊，不然我这么早来干吗。”
店员：“那你看看你喜欢哪一件呢？我帮你留意啊！”
通过聊天，店员一就把客人留住了。留到10：00把东西卖给他了，同时又没有违规。
店员二：
客人说：“我实在没有办法，我要赶时间，赶火车、赶飞机。”
店员二：“没有关系，我去找我们主任。”
店员二就跟主任去讲，然后让主任把东西拿到外面去卖给他。
这样做又没有违规——商店营业时间还是10：00，那是场外交易，又没有妨碍谁，为什么不能？店员违反什么规定了吗？这样做才是尽心尽力的人。
只要你不违反规定，只要你不伤害别人，一切都是可以变通的。但是，如果今天商场是限时销售而且还限量，像上面那样做就不可以了，要有先来后到，大家按照次序，谁都不能先动。我们刚才讲的不是这种情况，那叫做变通，不叫违反规定。
也许有人会说，定了规定之后，店员也不遵守，顾客也不遵守，这个规定不就没用了吗？
这要看对哪种公司而言。大公司的铁门一关，10：00才开，大家没有话讲，你非按照规定不可。而这家公司又不够大，规模很小，希望等着客人来，那你定10：00营业什么意思呢？所以，对大公司来讲，10；00是标准作业时间，而对小企业、小店来讲叫做参考时间。
这就是我们讲的“合情合理”。大公司铁门一拉，10：00开门，我们就没有话讲了，但是不能应急，如果你真的有急事，就没有办法了。然而，如果大公司也能应急，小公司就没饭吃了——小公司就是赚这些大公司赚不到的那些钱，给客人方便。
那么，大公司需要不需要变通呢？当然需要，只是大公司可以在其他方面变通。比如说，有客人头天晚上打电话来说实在没有办法，明天一早就来。店员可以把他带出去，在外面交易，然后进来报账，这种情况是允许的。
《孙子兵法》曰：“将者，上不制乎天，下不制乎地，中不制乎人，故兵者，将者死官也。”这段话无不体现出管理者在决断问题时的艰难处境，而惟一的解决之法只有依靠管理者所具有的灵活机动的头脑。随机应变，权宜制变，说起来容易做起来难，历史上就有许多才华卓越之士在这点上栽过跟头，甚至误了卿卿性命，三国时期的马谡因囿于前人用兵之法而痛失街亭，以致身首异处的惨剧就是一个极为典型的例子。
任何决断的产生，都应该因时依势，权宜制变，切忌盲目照搬、按图索骥，要善于将变化的情况及时地反映到大脑中。进行细致而有效的分析，去粗取精，去伪存真，这样作出的决断才更符合实际，才更加具有科学性。此外，在处理某些实发事件时，灵活机动，随机应变，应在规定范围内做到“合情合理”也是极为关键的。
世界上没有放之四海而皆准的东西，万事万物皆有变化。此处是“正”，彼处可能是“反”；此时是“是”，彼时可能是“非”，因而只有善观世势，随机应变，善于变通，做到“合情合理”才能一叶扁舟永立潮头。
灵活的弹性管理
“和而不同”、“执两用中”是解决矛盾的辩证方式。管理者在看待事物或解决问题时，要能统一考虑到矛盾中对立的两极，从事物对立的两方面找出解决问题的答案。
任何事物都存在着矛盾的两方面，所有事情的本身就是矛盾的统一体，如阴阳、天人、义利等等。任何事物都处在同其他事物相互作用之中，都在不断发展、不断变化中呈现出立体、多元的结构。在企业管理中，管理人员经常会面临矛盾的两难问题。比如，企业的长远利益与近期利益，企业的目标是实现企业的绩效和利润的最大化，如果企业的决策者只“执”目前的一端，而忽视长远利益，必然会影响企业的可持续发展。相反，企业的决策者只“执”长远的一端，而忽视目前利益，便会影响企业在短期内快速发展。
再比如，企业文化中的法治精神和人文精神，如果只重视法治精神，就会使企业过度规范化、制度化而失去活力，无法充分激发企业员工的积极性和创造力，但如果只重视企业的人文精神，又会使企业显得松松垮垮，出现无组织、无纪律的情况。再如领导者的授权，如果不授权，事事领导者都要亲力亲为，没有足够的时间和精力，下属也不能得到锻炼，但如果领导者彻底放权，如果下属能力有限而就无法完成任务，如果下属能力超群，又害怕其我行我素，决策失误，如此种种。如果管理者从静止的、形而上学的、单一的和封闭的角度去看问题，他就不可能得出正确的结论。作为管理者，不能只考虑一端或只考虑到事情的部分，管理者要通观全局，承认矛盾的两个对立面，全面看待问题，对矛盾双方有个整体把握，进而在明确管理目标的基础上对矛盾双方进行权衡，以便筛选出对组织较为有利的方案并有效地进行实施。
众所周知，美国福特汽车生产是大规模生产汽车的鼻祖，并使汽车在美国得以普及，福特一跃成为美国的汽车大王。但是随着汽车开始走向个性化和多样化，福特的汽车销量开始下跌。于是总经理库兹恩做出决策：根据市场调查制定经营目标，改用生产线作业，扩大销售网点。库兹恩的决策既考虑到市场需求，也照顾到企业的利益，是对两者权衡的结果。而老福特却被成功的喜悦冲昏了头脑，解聘了决策人库兹恩，实行个人独裁，还扬言不管顾客需要什么。这种极端的做法，使福特从汽车大王宝座上跌落下来。
可见，如果不根据“执两用中”原则实事求是地观察、分析和预测事物发展的态势，对事物矛盾双方进行全面把握，只想当然地对企业战略进行决策或按自己的喜好进行生产，就很容易走“过”和“不及”两端的邪道，其决策必然是错误的，最终将给企业带来重大损失。因此，企业决策必须以“和谐”为标准，具体问题具体分析，找出自己的“过”和“不及”，发挥企业的优势，克服自身的不足，并能“叩其两端而竭焉”，选择合乎规律的“道”而行之，只有这样，才能找到企业发展的满意决策。
衡量“中”的最终标准还是“和”，“执两用中”的最终形成与和谐观的发展密切联系，天地万物的和谐是其内在追求。孔子说，“君子和而不同，小人同而不和。”不同的东西和谐地配合叫做和，和的各方面有所不同；相同的东西相加或与人相混合叫做同，同的各方面之间完全相同。由此可见，孔子反对人云亦云、盲目附和，其追求的是一种有原则的协调与和谐，因此，孔子和谐观表达的是一种“异中求和谐”和“变中求和谐”的思想，体现了儒家思想中对矛盾对立面之间调和与渗透的追求。
中和思想对今天创造和谐的人力资源管理，增强组织凝聚力具有非常积极的指导意义。在企业人力资源管理中，最高管理者与中层管理人员之间要“和而不同”，中层管理者与被管理者之间达到“和无寡”的境界。其实，在一个企业中，领导和被领导者是相辅相成的，不可孤立地存在。领导只是相对于被领导者而言的。领导和被领导者是相互依赖、相互共存的关系。没有被领导者，或被领导者不给予配合、协作，领导的意图就难以贯彻、决策难以实施、职能也就难以发挥，领导也就不能称其为领导了。这就像一枚硬币的正反面一样，没有了正面，反面就无法依附；相反，没有了反面，正面也就失去了依附。只有两者共同存在，
才构成一枚完整的硬币。在企业中，不存在无领导的“群龙”，也不存在无士兵的“光杆司令”。
如果说“过”和“不及”是贯彻中庸之道而必须加以防微杜渐的话，那么“和而不同”则是促使企业人力资源管理多元化、企业上下齐心协力共同奋斗的坚实纽带。“和而不同”法则还要求在人力资源管理过程中，必须把对“事和物”的管理同与“人”的管理紧密结合起来，并通过对人的管理推动对“事和物”的管理，实现“事和物”的管理与“人”的管理的统一。凡无关原则的小事，要讲协调、和睦，不要小题大做，闹不团结；凡事关原则性的大问题，就要坚持原则，不应苟同。
一个企业或组织，就像人一样，每人身上的关节是一定的，且彼此协调。缺少某一关节或关节间紊乱无序，人本身就会出现病状或丧失某些能力。又犹如一部机器，每部机器由一定的零部件构成。零部件散落一地，堆成一堆，这不是机器；零部件组装起来，但其中哪怕一个部件没有放到它应有的位置，这部机器也不可能正常运转。一个团体、企业所属的各个组成部分，虽然是自成一体的活的机体，但运作原理和机器有相似之处。在一个企业或团体中，忽视了任何一部分，都会导致团体、企业的不协调，导致不安宁。所以在企业管理过程中，要注重每个人的作用，要把每位员工放在公平的地位，不要厚此薄彼，要把人力资源管理活动当作一种人际关系协调、调和的过程。
企业发展的痼疾往往在于：不能统一布局、协调发展、优势互补，导致企业内部相互冲突、互相阻碍，有时虽有利于局部发展和短期利益，但对整体构成很大风险，影响整体发展和长期利益。所以，企业管理者必须树立全面协调的发展观。
实行民主化管理
通常情况下，每个企业都不缺少目标，因为管理者总是喜欢设定目标，并且力求高远。但实际上，许多人往往无法完成他们预先设定的目标。他们按照一贯的模式制定战略目标、年度目标、运营目标以及财务目标，他们也通过一层层地分派目标来支持高层次的目标。然而，目标却总是难以实现，或者即使实现了目标，他们也不清楚下一次如何才能取得成功。为什么那么多的公司都实现不了他们自己设定的目标呢？
其中一个最根本的原因就是，那些目标太模糊而且过于繁多，使得人们不清楚目标到底是什么，而且面对诸多的“目标”、“方针”、“计划”，人们感到无所适从，不知道到底该先干什么，后干什么，这种情况的结果就是导致目标的流产。
而那些真正有和谐执行力的管理者会采取有效的措施来保证企业目标的最终实现。他们在设定目标时不仅注重实事求是，而且更加注重目标的明确性和具体性、在制定了目标之后、还把这些目标排出了优先顺序。只有明确、清晰的目标才能指明企业的发展方向，才会使每个人都明白自己的任务，并一一实现这些目标。
和谐有效执行从看得见、摸得着的目标开始。在许多企业里，员工们已经竭尽全力了，但最终他们却未能完成管理者制定的目标，主要原因是这些目标太模糊、太抽象了。有利于执行的目标应该是具体的、清晰的，既看得见、也摸得着。
明确具体的目标是指引企业航行的灯塔，有了它，企业之船才能满载货物靠岸。假如这灯塔不是明亮易见的，那航船不仅靠不了岸，还有触礁沉没的危险。
如何衡量一个企业的目标是否具体、清晰呢？一个最简单的方法就是员工是否能够真正地知道、理解企业的目标，以及他的任务。
有这样一个故事：
父亲带着三个儿子到草原上猎杀野兔。在到达目的地，一切准备得当、开始行动之前，父亲向三个儿子提出了一个问题：
“你看到了什么呢？”
老大回答道：“我看到了我们手里的猎枪、在草原上奔跑的野兔、还有一望无际的草原。”
父亲摇摇头说：“不对。”
老二的回答是：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、野兔，还有茫茫无际的草原。”
父亲又摇摇头说：“不对。”
而老三的回答只有一句话：“我只看到了野兔。”
这时父亲才说：“你答对了。”
有了明确的目标，才会为行动指出正确的方向，才会在实现目标的道路上少走弯路。事实上，漫无目标，或目标过多，都会阻碍企业的前进，要实现自己的心中所想，如果不切实际，最终可能是一事无成。
维他利公司从成立发展到现在，堪称是成功的楷模。
维他利公司的总裁李作义在1990年创立第一家廉价商店时，当时他的第一个目标是：“在5年内，使我在成都的小店成为四川最好、获利能力最强的杂货店。”要实现这个目标，这家店的销售额必须增长3倍以上，从年销售额15万元，增长到45万元。结果这家店达到了目标，成为四川省获利能力最强的商店。
李作义继续为他的公司制定惊人而清晰的目标，每过几年就定出一个目标。1996年时，他定出的目标是：在4年内成为年销售额200万元的公司(即增长4倍以上)。
当然，这个目标又实现了。他继续给公司定出新的目标，在2001年，他定出一个新目标：在公元2005年前，使公司拥有的商店数目倍增，并且使每平方公尺的销售额增加60％。
维他利公司的一位职员在一封信中这样写到：……李明义清楚表明一个目标，要在2005年前，把商店的数目增加一倍，并且把每平方尺的销售提高60％。更重要的一点(也是大家没有注意到的)是，他确实定出了500万元的明确目标……
执行力需要一个明确目标。只有当目标明确后，执行力才有了前进的方向；只有目标明确，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥出企业团队协同作战的力量，表现出知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的完成。
印台分公司为彻底改善弱项、加快发展、迅速提升双份额，根据公司要求，印台分公司在各班组、片区服务中心、代理商中开展了劳动竞赛活动，将指标分解，任务下达，并分别由经理、业务办、片区服务中心负责人和各班组长、片区服务中心负责人、驻村业务代表签订劳动责任书，要求各自认真研究任务，根据实际情况，将任务二次分解到个人，制定了奖罚激励机制，重奖重罚，有效促进2006年三季度各项业务指标的大力提升。
企业制定发展目标无非是让企业的全体员工明白他们的奋斗方向，鼓舞他们的斗志。然而，有些管理者在制定目标时，把目标搞成了一个庞大的体系，其中既有战略目标，又有战术目标；既有管理目标，又有营销目标；既有长期目标，又有短期目标；既有团队目标，又每个人目标，而且目标远远高于企业的实际执行力。目标制定者本意是对企业有一个更高的要求，然而常常适得其反，目标的不切实际反而令员工无法清晰地把握方向和执行目标。
管理者大多倾向于制定较高的目标，较高的目标当然会让人感到振奋。但必须注意的是，如果目标高得超出了企业的能力所及，当它与现实脱节时，目标将变得毫无意义，这样的目标只不过是管理者的一项良好的愿望而已。
靠开发M—6401桌面排版系统起家的史玉柱，他的巨人集团曾经以每年30％的高增长率令人注目，他由一介书生摇身变成了亿万富翁。巨人集团原计划修建一幢18层的办公楼，可在修建过程中一改再改，层层加高，最终决定修一幢珠海市的标志性建筑，楼高高达70层，总投资也顺理成章地涨到了12亿元。
史玉柱最初的目标不过是建一幢18层的办公楼，但在决策过程中，偏离了原来的目标——修建70层的标志性建筑，但以巨人集团自身的财力，根本无法启动耗资12亿元的大厦工程。由于巨人大厦将是珠海的标志性建筑，有关领导和当地政府都十分关心。史玉柱在决策时，由于非经济因素占了上风，迷乱了眼睛。最后巨人集团没有站起来，反倒把活生生的一个巨人集团拖垮了。
决策者必须始终牢记决策的目标，知道自己决策的目标到底是什么。目标是不可以凭理想和主观愿望去制定的，任何过高、过急和不切实际的目标，都将对企业产生巨大的危害。
管理者制定的企业目标，要做到切合实际，操作性强，而不是一句空话和不能实现的口号。
目标决策的形成与执行是一个系统的过程。同时，企业的执行力最终表现为团队力量，要形成团队强大的执行力，就要让员工看到企业发展的前途和方向，这样才有利于让员工保持行为的一致性，和谐行动，为他们共同的奋斗目标而努力，从而从根本上有效地提高企业的执行力。
和谐的流程管理
要达成员工协调一致的执行——和谐执行，仅靠管理者的权威是行不通的。单凭管理者一个人说了算，没有合理的制度作为支撑，或者有一些制度，但在实际工作中是领导凌驾于制度之上，依靠权力，来强制执行，往往会适得其反，达不到有效执行的效果。
有很多管理者一旦大权在握，就旁若无人，高高在上，为树立自己的权威，丧失亲和力，不能充分调动组织成员的力量，结果使组织陷入没有效率的执行的泥滩。
建立激励、督促、监督机制，这是构成执行力的三个互相作用的因素。首先，不管是工资激励还是情感激励，总要有一种动力让人愿意去做事情，通过绩效的考核，奖励先进，是激发员工认真做事的成功经验。但如果我们以为只要用领导者的权威、魅力就可以让员工去执行和完成管理者想要完成的任务，没有有效的监控，这样的事情通常不会出现。在执行力的背后还要有管理者的监控手段和与之相对应的奖惩制度。
管理者还应建立一个能够和谐沟通、配合、协作的工作氛围，统一协调执行人员的行为，统一朝目标迈进。同时应建立一个健康的、积极的、向上的、舒适的工作、学习、生活、社交的氛围，让人才能够集中精力，不用为身外琐事分心；能够正常发挥，不用瞻前顾后；能够全力以赴，无后顾之忧。这样就能提升员工对企业的认同感、信任感、忠诚度，提升员工的士气与干劲、创造力与求知欲，从而更好地服务于组织目标。
管理者不凭权威，而在于营造一个相互沟通，齐心协力的和谐的环境，才能有效地执行。这是员工的执行力有效执行的基础，通过这些方式，让员工理解了管理者的意图，也让员工需要解决的问题得到了落实，员工的心里得到平衡，也就能从被动的执行变成为主动、自动的执行。
部门的管理工作能够高效的运转，有一个和谐的氛围是必不可少的，部门管理者是直接与广大员工接触的，更加需要相互的理解与配合，而不是高高在上，目中无人。这样才能使上级管理者下达的工作任务与指令得到有效的执行。
对于任何一个企业来说，管理者就是员工的表率，管理者的一言一行对员工有着极为重要的影响。当管理者以身作则，将企业的价值观念融入到自己的行为中去时，员工也就会忠实地去执行。而当整个企业的员工拥有一个共同的基本信念时，将会对企业的成功产生积极的推动意义。
我国的古代先贤早在2000年前就提出了“修身、齐家、治国、平天下”的思想，足见管理者提高自身修养的重要性。
追求和谐的文化。管理的高境界，不是为了完美，而是为了和谐。和谐的文化意味着“简单化”。强调执行力，是要将各项工作做深做细，但最终的目标还是返璞归真，回归“简单”。规范化的运作经常会使流程过于烦琐，因此，提倡简单化，就是要求效率至上，快速反应，有时，一个好方法不如一个快方法。
管理者管理工作的重点并不在于指挥和命令，而是引导和影响。每一个人的发展和成长都是在某种精神力量的指引下，一个组织的成长也一样。借助于一个牢固的信念，企业才能够在不断变化的市场条件下，更好地去执行战略决策，取得事业的发展。管理者的引导力量就在于把企业的信念、目标和理想转化为员工的信念、目标和理想。在这种文化策动力的引导下，管理者就可以实现和谐执行，让执行更有效。
企业所面临的市场环境是不断变化的，不同企业的战略也是不同的，但是所有杰出企业却有一个共同点，那就是，他们都有一套具有自己特色的文化。
这种文化的约束力对企业发展所产生的作用，比技术、革新和企业的组织机构还要大。
所以，管理者不需要绞尽脑汁去思考和处理企业中的具体事务，更不必费尽心力去利用权利，指挥员工做这做那，他们要做的，是借助于自身的表率作用，引导员工去认同甚至塑造企业的文化和愿景。美国管理学家笛尔和肯尼迪在其合著的《企业文化》一书中提到了象征性管理的概念，也就是说管理者不是从事日常事务性工作的，他们应该把更多的时间花费在思考文化的价值观上，引导员工支持和塑造企业文化，并把自己的主要精力放在解决因日常工作的起伏而引起的价值观冲突上。
拥有共同信念的员工会自动自发去执行，而不会敷衍了事。即使是在企业遇到困境的时候，员工也会积极地献计献策帮助企业脱困。
如果企业的每一个人都能够自己管好自己，管理者对于整个组织系统的控制就显得十分容易了。这种引导员工建立共同文化和愿景的管理方式充分体现了对员工的尊重，让员工在自己认可的理念下工作，员工就会自觉遵守体现了这种理念的制度，并积极采取行动来执行。
而如果管理者采取的是“权威式”的管理方式，那只能让员工在工作中时刻小心翼翼地执行任务，这样其执行的力度就会大打折扣。。
所以，要想达到和谐执行的目的，不是管理者利用权利来约束员工的行为，而是引导员工建立和企业一致的约束力，在员工认可的理念指导下，员工会自发去做正确的事，努力把工作做到最好。
制度支撑，有令不行
有很多企业制定了相关的制度为“执行”保驾护航，但员工常常是有令不行，有禁不止。特别是出现了问题反应慢，不能有效地执行解决问题的方案。管理者制定的制度如果没有灵魂、没有思想——不是以和谐为基础，制度就形同躯壳，是很难让员工有效执行的。
那么为什么说制度的灵魂和思想是以和谐为基础的呢？按照历史唯物主义的理论，各种制度（包括法律制度、政治制度、管理制度等）都是“思想的物质附物”，因而它的生命活力在于其所决定和体现的思想，在于这些思想被人们深刻、全面、准确地领会并坚信不疑。缺乏对制度背后思想的坚信，任何制度无论多么健全齐备，不过是没有灵魂的躯壳而已，不可能被真正地执行，然而，和谐管理正是保障制度有效执行的关键。
四川万源市化肥厂连年亏损，快要破产倒闭了，几年间换了十几任厂长也无济于事。万般无奈之下，市里请了一位名叫李耀全的农民企业家全权经营这家即将倒闭的工厂。于是奇迹发生了：一年之后，该厂扭亏为盈。人们纷纷向这位李耀全讨教其治厂秘诀。李耀全回答说，其实没有什么秘诀，他上任后发现企业办公室的墙上挂满了各种规章制度，觉得内容很好，便将各项现成的规章制度中加入“和谐”的人性化管理，一一落实到位，企业就扭亏为盈了。
中国资深企业顾问专家李志，到一家大型企业作调查，发现该企业的各项规章制度摞起来达一米多高，几十斤重，不可谓制度不全，但企业的经营状况也一直不怎么好，企业员工严重缺乏执行力，这是为什么？李志说：“没有灵魂的制度，制定的越多越完善，越会影响执行力。”
最近几年，在中国企业界刮起了一股执行力旋风，强调制度执行没有任何借口。可事实上，有制度不执行的情况依然普遍存在。法而不行，法非法也；有制度不执行，亦非制度也。没有制度，需要建立健全制度，而建立健全制度的必须要以和谐管理为基础，才能坚定不移地执行。
制度化生存的制度，是被执行的实践着的制度。而要使制度被坚定地执行，必须为制度注入灵魂。
上述事例中各种制度之所以未被有效执行，正在于那些制度体现的思想未被没有被广大的员工所坚信。因为不坚信，所以就难以持续地身体力行地执行那些制度。我发现，许多企业的领导者，在强调执行制度的时候，是把自己排除在外的。认为制定制度是为了方便对下属员工的驾驭与管理，而自己则拥有在制度之上的特权。制度背后的思想，他们也会大张其鼓地宣讲，但只是作为教育他人的理由，自己却一般不会真正相信。
比如许多企业制定了尊重知识、尊重人才的制度，但这些制度体现的思想，有些企业领导是不相信的。
高盛公司国际顾问李青原博士有一次谈到对中国企业人力资本与货币资本现实关系时说：“我问一个东北的民营老板，你招这些大学生和研究生干什么，好像和你目前需要不相干。”他一本正经地说：“得要一些，这些知识分子就像手纸一样，你得带在身上，你不知道什么时候用得上。平时不用，放起来，一急的时候才用。”
李青原博士认为，尽管很多企业对有知识的员工礼遇有加，但其内心往往把人才当作工具在看。人力资本对很多中国企业管理者来说，是让人很没兴趣的东西。中国的老板谈上市很激动，谈人力资本就不激动，他们对人力资本就像对一般的简单商品一样。这是不相信制度背后的灵魂、思想。
制度不能有效执行更普遍的情况，是缺乏由制度所体现的和谐思想武装起来的人，或执行制度的人未被制度背后的和谐思想武装起来。比如现代企业制度的条文、我们许多企业都有，可我们企业的运行效率和质量、企业产品与服务质量，就是根本无法与国际先进企业相比。对此，过去我们的说法是歪嘴和尚念歪经，其实这些念歪经的和尚，嘴未必就歪，即或嘴歪也只是现象，心歪、思想歪才是本质。
对此，美国著名学者阿历克斯·英格尔斯在《人的现代化》中作了深刻阐述。英格尔斯一针见血地指出：“一个国家可以从国外引进作为现代化最显著标志的科学技术，移植先进国家卓有成效的管理方法、政府机构形式、教育制度以至全部课程内容，在今天的发展中国家里，这是屡见不鲜的。进行这种移植现代化尝试的国家本来怀着极大的希望和信心，以为把外来的先进技术播种在自己的国土上，丰硕的成果就足以使它跻身于先进的发达国家行列之中。结果，它们往往收获的是失败和沮丧。原来构想的完美蓝图不是被歪曲成奇形怪状的讽刺画，就是为本国的资源和财力掘下了坟墓。痛切的教训使有些人开始体会和领悟到那些完善的现代制度以及伴随而来的指导大纲、管理守则，本身是一些空的躯壳。如果一个国家的人民缺乏一种能赋予这些制度以真实生命力的广泛的现代心理基础，如果运用和执行着这些现代制度的人，自身还没有从心理、思想、态度和行为方式上都经历转变，失败和畸形发展的悲剧结局是不可避免的。再完善的现代制度和管理方法，再先进的技术工艺，也会在一群传统人的手中变成废纸一堆。”
因此，我们在进行现代企业制度建设的时候，在进行诚信制度建设的时候，在建立健全各项规章制度的时候，要想使制度落到实处，就必须用这些制度体现和谐的观念和思想，注入员工的心灵，使员工理解、认同并坚信，或换句话说，就是要根植于员工尤其领导干部的心中。不然，制度离开了和谐思维，离开了和谐管理，尤如灵魂出窍一般，再好的制度也会失去生命的活力。
思想规范化为制度才会更持久。制度的力量从根本上讲是一种思想的力量，但思想的力量必须规范化为制度，才能更强大、更持久，这也是人们在强调思想领先的同时，强调制度建设必要性与重要性的原因所在。因为思想一旦体现为“物质附属物”，它也就具有物质力量的刚性和强大，并反作用于思想，给思想以影响与提升。一种正确的思想，如果不能固化为制度，其影响的深度与广度，其作用的持久性，就会大打折扣。这也是我们要将现代的民主管理、人性化管理等和谐思想融入制度的原因所在。思想离开了制度，就会出现魂不守舍或魂不附体的情形。思想的制度化犹如把闪电之光转化为太阳之光一样。离开了制度，思想的闪电即或照亮了夜空，但很快也会熄灭。
思想与制度合一才有力量。在现实生活中，许多企业的领导者，既不相信思想的力量，又不相信制度的力量。在这些企业里，制度虽然被接二连三地制定出来，但管理者的行为却不受制度约束；各种思想观念或口号也在不断翻新，但管理者并不相信这些思想观念或口号。领导凌驾于制度必然破坏制度，制度最终不会被普遍有效地执行；管理者不相信的思想观念或口号，却经由他们的口中说出来，就变成假话、大话和空话，最终就是表演的道具而已，不会深入人心。于是我们便会看到这些企业的新思想、新观念和各种规章制度被束之高阁。
不相信思想与制度力量的企业老板，并非什么都不相信，他们只相信自己的个人魄力、权威和谋略。我记得一位企业老板说过，他从来不相信经济学家、管理学家、哲学家等的话，也从不看这些方面的书，似乎是想说明自己的卓尔不群。对此，凯恩斯先生似乎有先见之明。他说：“经济学家和政治哲学家们的思想，不论他们是对的时候还是在错的时候，都比一般人所设想的更有力量。的确，世界就是由他们统治着。讲求实际的人自以为不受任何理论的影响，其实他们经常是某个经济学家的俘虏。在空中听取意见当权的狂人们，他们狂乱的想法也多半是从若干年前学术界拙劣作家的作品中提取出来的。”
不相信思想的力量和制度力量，只相信自己创造“奇迹”与“神话”的想法，无疑是“狂乱”的想法。有这种狂乱想法的企业老板，便会一叶障目，不见泰山。正如一位学者分析的那样：这些老板多数迷信自己的“伟大”，沉溺于自己过往的“奇迹”与“神话”，在遇到困难和问题时总是相信法无定法，制度、法律等总会被“灵活”地执行，以为靠灵机一动的权变就能化腐朽为神奇。而制度与法律的灵活必然演化为一场灾难。须知，制度的生命来源于思想的制度化和制度的思想化。用心理学大师王阳明的话说：“一念发动处便是行了。”一念是否“发动”，看其是否坚信这“一念”并付诸实践。
正确用人，保证执行
有效发挥人才的价值，让合适之人，做合适之事，是提高执行力的重要途径之一。
美国第一代钢铁大王安德鲁·卡内基的发迹关键，在于他善于“让合适之人，做合适之事。”他起家之时两手空空，但到去世时已拥有近20亿美元的资产。
人们对于这位“半路出家”的“钢铁大王”的成功感到迷惑不解。
其实，卡内基的成功除了他有可贵的创造精神外，还有一点非常关键的，就是他善于识人和用人。卡内基说过：“我不懂得钢铁，但我懂得制造钢铁的人的特性和思想，我知道怎样去为一项工作选择适当的人才。”这正是他一生事业旺盛的“万能钥匙”。
卡内基曾说过：“即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，4年之后，我将仍然是‘钢铁大王’。”
卡内基之所以如此自信，就是因为他能有效地发挥人才的价值，让正确的人，做正确的事。
卡内斯虽然被称为“钢铁大王”，但他却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，他的成功完全是因为他卓越的识人和用人才能。他总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。比如，世界出色的炼钢工程专家之一比利·琼斯，就终日在位于匹兹堡的卡内基钢铁公司埋头苦干。
企业的人才有时就像企业生产产品所需要的材料一样，需要十分合适，如果所选的人才不合适，就无法满足企业的需要。
“让合适之人，做合适之事”才能突出有效执行的能力，否则就很难达到目的。我们知道，执行力是有界限的，某人在某方面表现很好并不表明他也胜任另一工作。
比如：一个工程师在开发新产品上卓有成就，但他并不适合当一名推销员。反之，一名成功的推销员在产品促销上可能很有一套，但他对于如何开发新产品却一窍不通。
同样道理，正如我们不能依靠排球运动员去操办一场超级排球大赛；不需要医学家去当药品销售商一样。我们不能因某人在某个行业的名气、地位就认为他能做好另一专业的工作。这个道理对任何行业录用人才都是适用的。
所以，企业在选聘人才时，应考虑其执行力是否与职位的要求相匹配。只有选择适合职位要求的人才才能为企业创造价值。
北京润霖资讯科技有限公司田雨农刚开辟自己的汽车代理业务时，曾为自己的公司聘请了一位大汽车制造公司的新管理人来负责汽车的统销业务。对汽车来说，这位新管理人的知识可以去当一名大学教授。但遗憾的是，这位新管理人对汽车的销售、销售人员的管理、如何控制不必要的销售费用以及如何制定营销策略方面的知识一窍不通。由于他来自生产厂家，习惯于汽车生产管理，但对如何与厂方据理力争，抓到畅销车的货源缺乏主意，最终使田雨农希望落空。
此后，他另聘一位善经营销售的人，此人十分了解汽车销售行情，推销中有自己独特的见解，更注意费用的核算，不会人云亦云，这种具有执行能力的人，为田雨农赢得了成功。
管理者用人不是抓住一个是一个，关键要看他是否符合自己的需要，是否和自己的决策对路。否则，那些被招来的人就会成为管理者的包袱。
彼得斯曾指出：“雇用合适的员工是任何公司所能做的最重要的决定。”他把管理工作概括为：“让合适的人去做合适的事”。然而，如果你雇用了一些不合适的人，你就别指望他们能把该做的事做好了。
美国通用电气公司早已成为一个令全美企业垂涎的人才库。培养人才是通用公司总裁杰克·韦尔奇的重要的经营之道。他喜欢物色人才、追踪人才、培养人才，并把他们放到业务繁忙的工作岗位上。他说：“一旦我们把人都调动起来了，我们的事就做完了。”
杰克·韦尔奇曾这样说过：“我们能做的一切，就是把宝押在我们选择的人身上。所以，我的全部工作便是选择适当的人。”
在明利通公司，主管李刚、副董事长董刚、财务主管张瑞等人，都是在他们各自的位置上工作十多年的优秀人才。因为明利公司的总裁杨山武能让合适的人做合适的事，他能让他们在各自的位置上做得越来越好。
大部分管理者的成功，都在于他们能够让合适的人做合适的事，能找到拥有执行能力的人。张瑞敏成功的关键因素之一，也在于他雇用了合适的员工。
如何提高执行力，其关键的一点是找到合适的人，并发挥其潜能：执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。柯林斯在《从优秀到卓越》中特别提到要找“训练有素”的人，要将合适的人请上车，不合适的人请下车。
他在书中说：“假设你是个公共汽车司机，公共汽车也就是你的公司，就停在那里，等待你来决定，去哪里，怎么去，谁和你同行？很多人会认为，伟大的司机(企业领导)会马上振臂高呼，然后发动汽车，带着车上的人向一个新的目的地(企业愿景)飞速驶去。”
但是事实上，卓越的企业管理者所做的第一步不是决定去哪里，而是决定哪些人去。他们首先选合适的人上车，请不合适的人下车，然后将合适的人安排到合适的位置上。不管环境多么困难，他们都遵从这样的原则：首先是选人，然后才确定战略方向。
让我们以戴维·马克斯韦尔的事情为例。1981年，他开始担任FannieMae公司(目前美国最大的房屋抵押贷款公司)的CEO。当时，该公司平均每天亏损达100万美元，有560亿的贷款无法收回。董事会期待着马克斯韦尔能扭转乾坤。
和其他卓越的领导人一样，马克斯韦尔认为，首先要解决“人”的问题。他告诉董事会：“先把合适的人安排在合适的位置，之后才开车，否则就是完全错误的”。
马克斯韦尔对整个管理团队说：“公司只给那些追求的卓越的员工留位置。”他和管理层的每一个人谈话，告诉他们同一件事：“前面的路程很艰辛，如果不想一起上路，说出来，没关系，现在你就可以下车，没有人会责怪你。”最终，26个管理人员中的14个人选择了离开，他们的位置由一些更优秀、更敬业的经理代替。
将这些合适的人安排在合适的位置之后，马克斯韦尔开始了他的行程，将注意力完全放在“做什么”的问题上。他和他的团队最终把FannieMae公司由每天亏损100万美元变成了每天盈利400万美元。即使是在1991年马克斯韦尔离开之后，这个团队依然在推动着这个飞轮运转——1984年到1999年间，FannieMae公司的股票的回报率达到市场平均水平的8倍之多。
让合适之人，做合适之事，远比开发一项新的战略更重要。这个宗旨适合于任何一个企业。
执行的过程就等于下一盘棋，要尽量发挥人才的资源优势和潜力，找到最合适的人，并把他放在最合适的位置上，把任务向他交代清晰，就可以做到最好。
有效授权，深化执行
和谐执行，还要求管理者不须事事躬亲，要懂得有效授权，这样才能深化执行力度。有效授权，可能让管理者从繁多的事务中解脱出来，把更多的时间用在大事、要事上，用在如何协调内外部关系上——和谐管理上。有效授权还有利于增强下属的责任感，充分发挥他们的积极性和创造性。一个企业管理者如果不愿意授权或者不善于授权，他管理的组织一定是一个缺乏和谐执行的组织。
通过有效授权，能够达到深化和提高企业和谐执行力的目的。授权与信任密切相关，一个管理者，如果不相信下级，那么就很难授权于下级，即使授了权，也形同虚设。有的管理者，一方面授权于下级，一方面又不放心，一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误。缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。
阳光集团刚开始成立之时，是由几个志同道合的好兄弟合伙创建的。成立不久，总裁给弟兄们放了一次权，可由于不放心，4天后就收回了；过了半年多，总裁再次放权，两个星期后又被收回；再过半年，放权一个月，还是以收权而告终，原因只有一个：对员工不放心。
经过三番四次地放权收权，总裁对员工的不信任也暴露无遗，这不但使他的“授权”受到致命伤害，该集团的管理层也开始相互猜疑，人心涣散，企业发展一度陷入困境。
和谐管理的精神在企业中的具体体现是以人为本，充分信任和尊重员工，让员工感到自己价值的存在，主动发挥自己的才能。因为在每位员工的内心深处，都有一个渴望燃烧的激情火把。而饱含信任的授权，就是点燃这个火把的火种。而员工的激情火把一旦被点燃，就会产生巨大的力量，推动着他们不断努力、奋进，忠心不渝地献身事业。
在正泰集团工作的人都有这样一种感受：在自己的职位上可以充分发挥想象力和创造力，可以自主地处理自己的业务，完全不必担心领导会对其指手划脚，事事插手。在这方面，正泰集团的王明山感触颇深。他刚到正泰集团工作时，公司就给了他很高的薪水。当时王明山的任务是对正泰集团的附属机构——《正泰周报》进行调整，使该机构重振雄风，正泰集团的董事长南存辉给他的惟一指示是：一切由你全权处理，不过，事后要向我报告工作结果。
王明山感受到了南存辉对自己的信任，工作的热情无比高涨。每天早上他要和，《正泰周报》各部门主管轮流会谈，谈谈各部门的进展状况，决定哪些主管该和南存辉面谈。“那是我第一次感到手中握有无限大权。”王明山如是说。他开始大刀阔斧地改革。他让手下有事直接向他汇报，不必像以往那样层层报告。六个月内，《正泰周报》果然重振雄风，王明山也从此名声鹊起。这一切和南存辉的充分信任是分不开的。
正如正泰集团的一名员工所说的：“在正泰做事，可以为所欲为——只要别把事情搞砸就行。”
由此可见，信任的价值是巨大的，是授权运作的根本和起点，授权只有运行在信任的轨道上，才能达到最终目的——更好地实现公司的价值和提高员工的和谐执行力。
有效利用—下属的才能，充分授权，是管理者展示管理才能的极佳方式，它对你自己、对团队和员工都有好处：
合理有效授权不仅为机构带来弹性，更能增加员工的成就感，他们更愿意为你做事。有效的授权，能给企业带来良好的执行力。
第一，员工感到更受信任。给员工一定的职责，不仅提升了他们的自信心，还增强了他们的成就感。
北京天龙卓玛公司有着极高的声誉，其中的原因之一，就是行销人员能获得充分授权。公司有这样一句术语：“无论何种情况下，充分运用你的判断。”公司对员工很信任，员工也愿意为公司出力。
该公司职员有一绝招，就是让他们的顾客不仅信赖他们，还依赖他们。曾有位顾客买了两套西装，然后请他们修改。本来说好是第二天来取货，但这位顾客由于马上要乘飞机去上海开会，提前来拿的时候还没有修改好，就很不悦地离开了。令他意外的是，当他入住宾馆时，快递公司送来了一件包裹，他打开一看，原来是修改好的那两套西装，另外还附有热诚的道歉函与三条免费赠送的领带。这是公司员工的个人举措，是公司授权的结果。员工无论何时都在充分运用自己的能力维护着企业形象。
由于该公司实了和谐管理，大大提高了员工的执行力度，效益也就大大提高了。2005年，该公司销售额高达1亿元，而5年前只有3000多万元。
第二，员工更了解公司全貌。充分授权能使员工对公司有更清晰的认识，不仅开阔他们的眼界，而且增强他们的参与意识，把公司成败视为个人荣辱，与公司共命运。
第三，增强员工的成就感和自豪感。充分授权不仅大幅度提高员工的向心力和忠诚度，也会直接影响到他们的工作效率。
北京大学的社会研究中心的研究者们发现，员工的工作效率与信心成正比。授权给员工是对他们能力的信任，他们的自信心自然会高涨，他们也愿意冒险为公司创收。
授权，是一个事业的成功之路。它使每个部属都感到受重视、被信任，进而使他们有责任心、有参与感。这样整个团体同心合作，人人都能发挥所长，组织才有活力，事业才能蒸蒸日上。
赏罚分明，执行奏效
对于企业和管理者来说，如何考核员工业绩，奖励谁、惩罚谁，关系到如何向员工昭示企业的价值标准，关系到企业今后的发展方向，毫无疑问至关重要。对于员工，企业如何评价自己，奖励谁、惩罚谁，关系到每个人的切身利益，关系到自身价值是否得到充分肯定，甚至关系到自身的去留，毫无疑问也是至关重要的。
在长期的管理实践中，让人感到困惑的是：当今许多企业、组织不知发生了什么毛病，无论管理者如何使出“浑身解数”，企业、组织的效率还是无法提高多少，员工、部属还是无精打采，整个企业、组织就像一台生锈的机器，运转起来特别费劲。其实，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。
团体中最忌讳考核A，奖励B，一些管理者在不明实情时，往往盲目下结论，最容易犯本不应该犯的错误。比如：口头上宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些做表面文章、投机取巧之人；口头上宣布员工考核以业绩为主，却往往凭主观印象评价和奖励员工；口头上宣布鼓励创新，却往往处罚了敢于创新之人；口头上宣布鼓励不同意见，却往往处罚了敢于发表不同意见之人；口头上宣布按章办事，却往往处罚了坚持原则的员工；口头上鼓励员工勤奋工作、努力奉献，却往往奖励了不干实事、专事捣鬼、钻营之人……
团队中最忌讳考核此，奖励彼。所以，作为一个管理者，建立自己正确的(即符合企业、组织根本利益的)、明确的(即不是模棱两可、摇摆不定的)价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，这是提高企业和员工执行力的头等人事。
奖罚分明，才能有效执行。赏罚不明历来是管理者常犯的一个错误，不该奖励的大奖特奖，该给奖励的却把他冷落在一边。这是最伤害员工积极性的，也是导致工作失败和执行力下降的原因之一。
风林公司的经理有一天把他的下属王明山叫到办公室，带着赞赏的口气对他说：“王明山，你的工作做得真不赖——是我几个月来看到的最好的一位员工。你是个一流的员工，我想你会因此得到赏识的。”
王明山一副受宠若惊的样子说：“多谢经理。实际上，我的工作可真是件苦差使，但是我觉得在你手下干，挺舒心，所以尽管很苦，我还是乐意做。况且为经理您做事，我总是尽心尽力的。”
其实，在这家公司里，王明山是个最吊儿郎当的下属，但是他非常会伪装，总是在经理面前装着一副认真卖命的样子，让经理觉得他很有上进心，他通过蒙蔽的手法获得了经理对他的赞赏。而事实上，他的工作做得一踏得糊涂。因此，当经理对他赞赏有加时，引起了公司里其他员工的不满。
员工最讨厌的事就是遭到了不公正的待遇。该赏的不赏，该罚的不罚。作为一个管理者，奖罚一定要分明，如果奖罚不分明，其后果是相当糟糕的。
其一，会打击优秀员工的积极性。如果一个管理者奖励了一个不该奖励的员工，而把应该奖励的忽视了，把其晾在一边不管不问，这会严重挫伤他们的积极性，并会使那些优秀人才形成在这个公司出色工作还不如投机取巧好的想法。
其二，会助长弄虚作假之风。
东风制造公司为了表示对那些经常加班的工作人员的尊敬和照顾，做出了如下规定：秘书、业务员等公司非管理人员，只要坚持工作到晚上8点，公司将付给他一笔坐出租车回家的费用。
该奖励制度执行一段时间后，公司竟发现，有许多员工在下午5点或更早的时间就已经完成了工作，但他们往往并不急于回家，而是在公司一直忙忙碌碌地做到8点以后。一位管理者曾亲眼看到一位员工在6点完成了计划书，却又拿起笔重新抄了一遍。而一位助理为了一个可有可无的数据，竟打了10个咨询电话，调阅了9份档案！
你也许认为这些员工削尖了脑袋钻公司的空子也未免太过分了些，但这能完全怪他们吗？早早完成工作不见得会受到奖励，相反忙忙碌碌地拖到8点以后就可拿一笔打车费，他们何乐而不为呢？
其三会失掉公司里的优秀人才。
在如风炼油厂里，有个肯钻研的小伙子，他叫姚俊明，他通过多年的实践经验并经过理论摸索，总结出了一套改进设备以提高出油率的先进方法，他把这个方案提交给这家炼油厂的经理唐家如。
唐家如却对它不屑一顾，并对姚俊明说：“我招你来是为我干活的，不是叫你去干那些不三不四的事，你这不是耽误我的事吗？回去给我好好干活。”
本来，唐家如应该对从事技术革新并做出成绩的下属要大加赞扬和奖励。然而，唐加如不但没有给做出技改成绩的下属以奖励，反而把他臭骂了一顿。致使那个职工愤愤离开，转投到另一家炼油厂去了。
赏罚只是一种管理手段，赏罚分明会起到非常积极的效果。如果没有把握做到赏罚分明，还不如不赏不罚，因为赏罚不明所引起的不良后果远比不赏不罚大得多。
正如管理大师李志所说：“在表现与奖励之间建立起正确的连带关系，是改进组织运作的惟一要诀”。管理者在考核和奖励员工时特别要注意的是，要注重其实际业绩，而不要注重其口头上怎么说。不能奖励了投机取巧的人，冷落了埋头实干的人，否则以后我们指望谁来做事呢？管理大师戴尔·卡耐基也说过：“我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做些什么。”
奖励是改变员工行为的有效工具。要想使员工积极努力地执行工作，就必须奖励那些重视执行、具有较强执行力的人。只有对最具执行力的员工予以奖励，员工才会积极提高自己的执行力。
以身作则，带头执行
管理者要想让下属更好地执行，必须以身作则，“说到做到，言行一致。”示范的力量是惊人的。管理者要勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体和谐力，更能有效地协调一致的执行。然而，在现实中不乏这样的现象，一些管理者总是埋怨下属没有执行力，实际上，是他自己没有执行力。
在企业里，管理者的行为非常重要，在一定程度上，管理者的行为成了企业的杠杆。管理者想把企业塑造成什么样的组织，他就必须自己首先那么做，这样，企业就有了产生执行力的基础：企业没有执行，抓“糟糕的中层”那只是治标，要治本首先要从高层抓起。这样，才能打造企业无往不胜的执行力。
对于企业来说，最高管理者可以说是一个特殊的人物。但最高管理者切莫认为自己的行为与企业员工无关，因为据统计，都必须注意的。管理者错误的表率常常会给企业带来一种难以遏制的坏习气，这是每个管理者都引起高度重视的问题。
蒙牛总裁牛根生认为，要提高商业效益，首先，就要求管理者以身作则，起好带头作用。
很多管理者平常喜欢发牢骚说，怎么搞的，今天这么多人迟到，而自己也是十点才到单位。俗语说：有样学样，如果管理者总是迟到，那么准时与否就不再那么重要了。
执行力要从管理者开始，而管理者要以身作则，率先示范。
联想集团在刚创业的一度时期面临极大困境。为了渡过难关，柳传志要求全体员工振作精神，不迟到，不请假。
然而不久，柳传志本人却因为路上塞车迟到了10分钟。柳传志认为自己应对此事负责任。于是对自己实行了最重的处罚，扣发了自己全月的薪金。
仅仅迟到10分钟，就对自己如此重责，此事深刻地教育了联想集团的全体员工，在公司上下引起了很大震动。
律己才能律人。管理者自己犯了错，主动处罚自己，这样做的积极意义比制定一千条规定都要好。
如果企业的规章制度对管理者来说没有约束力，企业的执行力一定不行。任何企业要在业务上取得成功，都离不开企业的所有人员团结奋进、积极努力，如果一名总经理能够做到准时上班，工作从不马虎，那么他的员工会更准时更认真；反之，管理者对工作懈怠，员工自然不会去加班加点地工作。员工的这种做法，实际上也是一种向上的方式，是与同仁和管理者竞争。所以，管理者的一言一行对员工的示范教育作用是巨大的。
常州市泰怡纺织品有限公司曾经有这样一个生动事例。它的一家常州分店曾经在全城售出了一大批价格为100元人民币的手工纺织毛衣，而它在其他城市的商店则连一件也卖不出去。
为什么会这样呢？原来这家分店的老板在进了这批毛衣后，早晨商店开门时，他兴奋地对员工们说：“这是我刚进的一批最为畅销的名牌毛衣，顾客见到后一定是很想购买。但尽管这样，我仍希望各位将毛衣从衣架上取下来，向顾客展示，否则这些毛衣不会自己从衣架上走下来，让顾客掏钱买它的。”
商店开门不久，住在商店附近常光顾商店的刘小娅女士走进了店里，但是接待她的售货员并没有按老板的吩咐去做。老板见后，主动取下毛衣，向刘小亚女士展示，这些行动使刘小亚女士深感喜悦，自然买了毛衣，使商店里的员工们对老板的话深信不疑。因此，毛衣的销售额自然就上去了。
可以说这种“先身示范”的方法，是最成功的销售手段之一。一个管理者，能够以身作则、率先垂范，往往是一个企业能够贯彻执行力的关键。
榜样的力量是无穷的。在构建执行力组织中，管理者自身的因素非常重要，管理本身的行为是整个企业的风向标，所有的员工都会拿它作为参照物。所以，在企业的日常管理中，管理者要身先士卒，积极参与。如果管理者在会上大讲特讲某件任务的重要性和紧迫性，号召广大员工加班加点，而会下员工看到的却是管理者漫不经心的态度，员工会作何感想呢？
所以，管理者要带动每个人共同负责，首先自己积极参与到企业的日常业务中去，身体力行，让员工经常能看见你的身影。这样，才能给员工做出表率，影响员工，在企业里建立起执行力文化。
亲力亲为，身体力行，对自己的工作能全身心投入，是执行力组织管理者的显著特征。领导者的行为方式将决定其他人的行为方式。如果领导者没有参与到企业的日常运营当中，那就不可能建立一个执行力组织。
为了强调质量意识，管理者亲自与工人一起干活，这听起来似乎不大可能，但这的确是事实，四川长虹电器有限公司总裁倪润峰就是这么做的。
有一次，倪润峰在视察工厂时，发现了一些产品的质量有问题，就像他回忆的，“这些东西的质量不合格，我们不能让它们出厂”。接着他就卷起衣袖和那里的工作人员一起解决这一质量问题，连续工作了24小时之内，终于攻克了影响产品质量的难题。这个消息很快就传播了另一个分公司，他接到一个分部电话，“倪总，我们已经听说了你所做的事，这很好，我们必须要这样为质量负责任，我们支持你的行为，我们自己也会加倍努力。”
员工一定会跟随管理者，有样学样。管理者定下公司的风格和标准，他本身就是让人仿效的对象。长久下来，不论是整个部门、整间办公室、整家商店、整间工作室，还是整个工厂，全都会照着管理者的作风行事。
如果管理者亲自拜访客户，那么部属就会知道客户的重要性；如果管理者彬彬有礼，公司就不会有粗鲁无礼的部属；如果管理者马马虎虎，部属就会得过且过；如果管理者勇于创新且充满创意，全公司都会积极寻找新的契机；如果管理者冲锋陷阵，才华洋溢的部属自然也不会以甘心落于人后。
成功的管理者了解这些秘诀，他们带领公司成功，靠的不是公司政策或规章，而是身先士卒，以身作则，亲自带领下属去执行。
台湾第一大民营制造企业鸿海集团执行官郭台铭，从做黑白电视机配件起家，后涉足IT产业配件、铸造业等，短短5年内征战全球各大洲所向披靡，营业额从新台币318亿元冲上2450亿元，被美国《商业周刊》评为“亚洲之星”中的最佳创业家，连续数年登上《福布斯》全球富豪榜。
郭台铭随身带个小闹钟，性格十万火急。他带人如带兵，看不得年轻人不上进，看不得事情没效率，他可以三天三夜不睡觉赶出货来，可以直接冲到生产线，连续6个月守在机器旁，硬是盯着磨出技术！他说：“执行力说穿了，就是看你有没有决心。”
执行力要从高层做起、从自己做起。上面这样做，底下同仁就会跟着做。“光谈授权未必有用，管理哪有什么诀窍，主管带头做，底下照着做，就是如此。”郭台铭如此说。
企业要提高执行力，关键从领导开始重视，在提高执行力过程中，管理者本人要以身作则，有执行力的高层，才能制定目标促使管理中层去提高执行力，中层也要有指导基层员工提高执行力的义务。如果高层没有以身作则，中层在执行过程中会很吃力，基层就更难了，提高执行力就成为空话。
管理者以身作则、身体力行的程度反映了企业具有什么样的企业文化。一个好的企业应该具有执行力较强的企业文化。只有具有这样的企业文化，企业才能万众一心，朝着企业的目标前进。
天下大事，必做于细
细节的力量是无穷的！企业管理的成功与否，关键在于细节的执行力！注重工作的细节和过程，是强化执行力的关键。因为执行体现在过程和细节中，作为一名管理者，应该坚持“多检查过程，少责备个人”的原则，在实施目标的过程中遇到了哪些问题，现在是否已经找到了正确的解决办法。
常常会有这样的情况：有了一个好创意，企业也步入了“做正确的事”的轨道，所需资金也不缺，各类人才也都聚集到旗下，但是，有时候，却也仍是不能将事情做好；有时候，企业也仍是与赢利无缘、与成功相错、与投资初衷有违。
为什么？这样的困惑，相信不是个别企业家的“专利”，而已成了众多企业老板曾在很长时期内的一道不解的难题。
许多企业家都意识到了：是执行，是企业经营在执行过程中有些事没有到位，忽略了细节的重要性。
细节是执行力的关键所在，它影响了很多人在事业上的发展，对一个企业也是如此。
“细节的力量是无穷的！企业管理的成功与否，关键在于细节的执行力！”这也是现在中国管理者易忽略的地方！
任何企业的经营战略执行中，都会有一些不可忽视的细节。企业中有些看来应该是可以完成的业务，却常常被一些不起眼的执行细节所阻滞、耽误；有时还会导致企业家们发生错觉，真以为是自己的业务方向有了问题。
1996年，史玉柱的巨人集团不幸败走麦城。在对其案例的许多事后分析中，从企业发展的战略角度、从史玉柱的军事建制组织结构、从企业的营销策略等方面，都有过或高屋建瓴、或引经据典的详尽批判与反思。但是，却很少有人能提到史玉柱真正失利的原因。有学者指出：史玉柱的那次深陷滑铁卢有可能是从某个细节开始的。
当时，巨人集团资金链的突然中断，固然是致败的大原因。但是，企业没有处理好与媒体的关系这一细节，却的的确确是成了导致巨人轰然倒下的初始动因。
当时，由于忽视了媒体影响的潜在放大效应，在困境发生之初及危机开始漫延时，并没有去争取媒体的谅解及支持，反而因对抗心理，扩大了媒体的轰炸性批评，因而从根本上引发了企业诚信危机，使众多小股东与购房者、诸多信贷银行，刹那间丧失了对企业的信心，而强烈地要求抽回资本或收紧银根。
事后，有一位资深老报人给史玉柱写信，向他讲明：媒体那样做，并非是对史玉柱有什么成见，也不是故意要为难他史玉柱，而仅仅只是报界的职业行为而已，因为，媒体要找新闻！史玉柱其实不应对此恼火，而应及时与媒体调整好关系，使自己企业的负面情况能得到媒体的同情与体谅。而恼火，只会使事情朝不利于企业的方向、被媒体加倍地放大膨胀发展。
相信这个细节执行错误所导致的教训，已为史玉柱牢牢铭刻于心。
2001年，当史玉柱东山再起，而伴随“脑白金”复出于企业界与消费者面前时，面临类似性质的情况，他就已能胸有成竹、大智若愚地面对了。当一个“今年过年不送礼，收礼只收脑白金”的成功广告，遭受到媒体的猛烈抨击之时；当媒体对“脑白金”发出了引人注目的质疑之后；当对于史玉柱的复出还债之举，也被不少媒体讥讽为“做秀”之际；史玉柱却都没有反击、没有动怒，即便能做的或做了的，也只是气定神闲的解释。因此，不用多久，很多媒体上出现的，便只是一个有本事反败为胜而极具自信的企业总裁的英姿，一个朝气勃勃前景光明的新企业形象。
应该说，正确的细节执行，使新巨人已轻松地越过了一次复出的新闻危机。
能否在激烈的竞争中立于不败，是每一个企业面临的重大课题。一个成功的企业家说：企业竞争是细节的执行，竞争将是细节的竞争。企业只有注重细节，在每一个细节上做足功夫，建立“细节”优势，才能保证基业长青。
有这样一个寓言。
一群老鼠开会，讨论怎样对付猫的袭击。一只被公认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗？大家都公认为这是一个好主意。可是，由谁来承担去给猫挂铃铛的任务？怎样才能挂得上呢？这些细节问题却无从解决。于是，“给猫挂铃铛”就成了一句鼠辈的空话，人类的笑谈。
这则寓言给大家带来一个启示：任何一项工作或战略决策，都要想到细节，注重过程，否则的话，都可能导致决策失误。
在现实中，有些管理者不太注重工作细节和过程，他们不深入基层，听不到员工的真实想法，对细节的忽略，使一些政策执行不到位，或者说在执行中走了样。一个有效的管理者，应该注重工作过程和细节，在工作细节和过程中发现问题，解决问题，提高工作和执行力度。
一个管理学家说：“魔鬼藏在于细节之中”。为什么细节会成为魔鬼的栖身之地呢？因为人们在工作和生活当中，经常会忽略了细节的存在，从而让魔鬼有机可乘。
许多企业并不是被大事打倒，而是败在一些不起眼的细节上。
几年前，美国宝洁公司推出汰渍洗衣粉时，市场占有率和销售额以惊人的速度向上飙升，可是没多久，这种势头逐渐放缓了。
宝洁公司于是进行了大量的市场调查，在一次小组座谈会上，有消费者抱怨汰渍洗衣粉的用量大，当追问是什么原因时，这位消费者说：“你看广告中在倒洗衣粉时，倒子那么长时间，所以，说它洗得干净，其实是因为它用得多。算计起来更划不来。”于是品牌经理赶紧把广告找来，掐算了一下展示产品部分中倒洗衣粉的时间，一共3秒钟，而其他洗衣粉广告中仅为1.5秒。
也就是在广告上这么细微的一点疏忽，就对汰渍洗衣粉的销售和品牌形象造成了如此危害。
在市场竞争日益激烈残酷的今天，任何细微的东西都可能成为“成大事”或者“乱大谋”的决定性因素。那些看似一些细枝末节的东西，恰恰是市场拓展的精髓所在。
1851年，为了让不识字的工人区别肥皂和蜡烛箱，一个码头装卸工人在宝洁公司的蜡烛包装箱上涂上了黑色的十字。不久，另一个有艺术细胞的工人将黑字改成一个圆圈套着一颗星，再后来又有人用一组星星替代了原来的一颗星，最后又加上了一轮残月和一个人的侧影。
此事被宝洁公司知道后，为方便工人和用户识别，决定将所有的蜡烛箱上都画了星星和月亮的图案。
又过了些时候，宝洁公司的管理者认为，蜡烛箱上“月中人”的图案是没有必要的，于是就把它涂掉了。但是没过多久，宝洁公司收到了一封来自新奥尔良的信，一个批发商拒绝接受一批宝洁公司蜡烛的交货，原因是这些箱子因缺少完整的“星星和月亮”的图案，被认为是仿制的。宝洁公司立即意识到了“星星和月亮”图案的价值，并将它作为注册商标重新使用。
这样，包括新奥尔良批发商在内的许多用户，才继续与宝洁公司保持业务往来。
作为一个管理者，在管理过程中，注重细节，明察秋毫，能够在注重细节当中比他人更仔细、更周密，才能发现问题的真正所在。惟有这样，企业的工作才能真正做细做好。
企业的管理能力就是处理细节执行能力。在执行力中，细节是最个性化、最不可复制的。
通用电气前总裁韦尔奇是企业管理界的大师，被誉为“世界经理人的经理人”但几乎可以断定，多数人了解并尊重这位传奇式人物，并非因为他在管理学基础理论上做出了多么大的建树，而是他作为通用电气总裁在长达20年的管理实践中成功做出的一系列处置，特别是他身体力行的、为人们津津乐道的一些管理细节。
这些细节包括手写“便条”并亲自封好后给基层经理人甚至普通员工，包括能叫出100多位通用电气管理人员的名字，还包括亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人等。在世界上最令人钦佩的公司中，很少有哪家公司的老板能做到这样。
所谓“在商场上，每一笔生意都是独一无二的”，成功的执行者必不可少的一个素质正在于，他们能够针对具体环境巧妙设计出解决问题的细节，这些细节体现着一个人处置问题的原创性和想象力，因而也是这个时代最稀缺、最宝贵的东西。
企业很难靠战略取胜，因为战略是同质而且是易于复制的。差别恰恰就在执行能否到位。追求卓越也好，卓尔不群也好，都是做细节。
丰裕机器制造厂的老板柯友明发现装配工人在生产过程中，对一些剩余的小零件总是不太珍惜，常常是随手丢弃，他多次提醒也不见效。
一天，柯友明突然走到工厂装配区的厂房中间，将一筒硬币抛向空中，任其洒落在各个角落，然后一言不发地踱回了自己的办公室。工人们见状，莫名其妙，一边纷纷捡拾散落在地上的硬币，一边对老板的古怪行为议论纷纷。
第二天，柯友明把装配工人召集起来开会，发表了他的观点：“当你们看到有人把钱撒得满地都是时，表示疑惑，虽然都是硬币，却认为太浪费了，所以一一捡起。但平时你们却习惯把螺帽、螺栓以及其他一些零件丢在地上，从不捡起来。你们是否想过，在通货膨胀越来越严重的今天，这些硬币其实是越来越不值钱了，而你们所忽视的零件却一天比一天有价值。”
一番人情人理的论说，加上让人印象深刻的“表演”，使大家幡然醒悟。从此以后，再也没有人乱丢零件了。
企业要发展，离不开精益求精的细节管理。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。对企业来说，没有激动人心的事发生，说明企业的运行时时都处于正常态势，而这只有通过每天、每个瞬间严格地对细节加以控制才有可能实现。
一些卓有成效的管理者，都是善于处理细节的人，忽略每一个细节，就意味着整体的放弃。从某种意义上说，管理者的管理能力就是处理细节的执行能力。
和谐的用人观念
在经济全球化和世界经济一体化的今天，无处不存在着竞争，没有竞争就没有发展。竞争，可以使有才者脱颖而出，把平庸者淘汰出局。但健康的竞争是一泓清水，成功者正大光明，失败者心服口服，而无序的竞争则将是一场灾难。只有和谐地竞争、有法则地竞争，才能够以最佳的心态和最高的效率实现“建设和谐型企业”的目标，才能打造出企业的和谐力。有很多管理者还停留在“企业之间的竞争是你死我活、成者为王败者为寇式的对立式竞争”之中，从思想深处还没有摆脱传统竞争的枷锁。他们认为只有彻底打败竞争者，才算是赢家；他们认为竞争者抢占了本应属于自己市场份额，抢了自己的“饭碗”，岂能容忍；他们往往把竞争者看成是冤家对头，冤家相逢，分外眼红……一个企业如果抱着这种态度来竞争，会严重丧失和谐的竞争环境，形成不了和谐力，也就没有了竞争力，是难以在竞争激烈的市场站住脚的。实际上竞争的目的，是为了赢得市场，创造更大的利润，求得企业的持续发展，从这个意义上讲，如果企业与企业之间能够和谐竞争，实现“共赢”，岂不更好。和谐竞争就是企业与竞争者结成了各种形式的战略联盟，通过相互合作、相互促进在竞争中实现“共赢”。
任何企业的发展都不可能是孤立的，都离不开其它企业。实际上所有的企业都是利益相关的联合体，既相互竞争，又相互依存。离开了其它企业，闭门造车，既不能了解到更多的信息，也发现了不了自身的缺陷，无法与其它企业竞争。因此一个企业要想做大、做强，就应该“走出去”，与其它企业和谐竞争协作，实现“共赢”。
“共赢”就是利益均沾，共同分享成果。如果在合作中只考虑到自身利益，而忽视他人的利益，那么合作就不能长久，会因为小利而丢掉了更大的利益，造成得不偿失的结果。
企业进行合作的目的很大程度上是为了获得能使各方互惠互利的技术和资源，当合作的双方拥有不同的技术，把他们的技术结合起来时，就会创造出新的产品。
数字设备公司和爱立信公司成立合作企业的主要原因是两个企业都希望能将他们各自在计算机和通讯方面的技术优势结合起来创造出新的产品；而爱立信与南京熊猫合作生产手机则是利用了爱立信的技术和品牌优势与南京熊猫的生产能力。熊猫与爱立信在手机市场上是竞争对手，数字设备公司和爱立信公司在计算机领域中也有共同的市场方向。因此，这种合作是含有竞争的竞争性合作。
合作只是竞争的不同形式，同竞争对手合作的观念很流行，通用机车和丰田合作组装汽车，西门子和飞利浦共同发展半导体，佳能向柯达提供复印机，法国的汤姆斯和日本的JVC联合制造录像机，这些竞争性合作的发展已经引起人们对其合作性质和合作中的诸多问题产生了极大的兴趣。
2001年1月11日，北京中关村科技发展（控股）股份有限公司发布了与中国宝安集团股份有限公司签署战略合作协议公告。公告称，经多次友好协商，就双方结成战略伙伴关系达成框架性协议，协议主要包括以下内容。
1、通信业务。北京中关村科技发展（控股）股份对信息通信领域进行了一定程度的涉足。目前已在广东通信网络项目和北京数据中心项目中取得了阶段性成果。处于产业转型的宝安集团将积极涉足该领域，并将与北京中关村科技发展（控股）股份进行全面合作。
2、生物医药业务。宝安集团以其控股的马应龙药业集团公司为龙头，通过树立品牌，完善营销网络、加大新产品开发力度，使其在生物医药方面取得了突破性的进展。北京中关村科技发展（控股）股份下属的北京四环制药厂则具有很强的研发能力，目前拥有自主知识产权的新药品种达13个，宝安集团和北京中关村科技发展（控股）股份将在产品研发和销售方面展开合作。
3、房地产开发建设业务。房地产开发是宝安集团的传统支柱产业，同时宝安集团还在全国部分主要城市拥有可观的土地储备，北京中关村科技发展（控股）股份在开发建设方面则具备丰富的经验和一支训练有素的队伍，地处首都又使得公司具有地缘优势。宝安集团和北京中关村科技发展（控股）股份在房地产开发建设方面将形成优势互补型的合作。
4、风险投资业务。宝安集团已成立中国宝安集团创新科技园有限公司，已在科技园建立风险投资基金。北京中关村科技发展（控股）股份已注册成立北京中关村青年科技创业投资有限责任公司，从事风险投资。在这一领域内，宝安集团和北京中关村科技发展（控股）股份将在人才和资金方面进行合作。
北京中关村科技发展（控股）股份和宝安集团均认为双方在上述各个领域的战略合作是优势互补，是强强联合，将极大地促进彼此的发展。
一个企业必须超越单纯的竞争，构建和谐环境。创造良好和谐的竞争环境，是企业对外具有竞争力，具有凝聚力的关键所在。企业需要加强与外部环境的紧密协调，顺应相互依存的经济全球化时代的要求，打破纯竞争的观念，实行资源共享，通过和谐竞争把现有的蛋糕做大，实现竞争与合作双赢的和谐。
中国历来强调人与人的相助相依、统一和谐，因为和谐中蕴涵着无穷的力量。很多企业在发展的过程中曾经历过有意或者无意的无序竞争、恶性竞争。企业之间各自为政、急功近利、不规范操作，甚至不惜贬低别人来抬高自己，以至于最后都疲于奔命。同行业，往往会有相互诋毁、互相污蔑的现象出现。这种原始的竞争手段会带来许多负面效应，双方互挖客户资源不说，重复建设也绝不共享，这不仅耗散掉许多资金和精力，还将大大影响产品的品质，严重损害消费者的利益。
强调和谐竞争，就是要加强市场中各参与者之间的合作共赢，避免恶性的不正当竞争。这种“合作共赢”，不是没有竞争，而是一种符合市场规范的有效竞争。发展商之间通过加强结盟、合作，寻找相同的目标，共同培育市场，同时在竞争中互相学习、取长补短，不仅利于减少内耗，也必然会带来共同发展和进步，从而提高整个行业的价值和整体水平。
同时，企业管理者还要有与自己不同行业深度融合的意识，让更多的合作者成为战略伙伴。从而最终达到企业的和谐竞争，使企业的发展更加理性、健康、稳健。而最终受益的，也将是企业本身。
和谐竞争，为的是营造良好的市场秩序，实现良性竞争及企业间的协调发展。只有如此，才能产生远远大于个体相加之和的整体力，最终实现社会效益与经济效益的和谐共荣，推动行业和社会经济的长期可持续发展。
实现和谐竞争，需要建立起行业内相互沟通的平台。通过这个平台，对于共同关心的问题，企业之间可以一起探讨、沟通，甚至共享资源。搭建起企业间相互学习、和谐竞争的渠道和平台，进而真正实现企业的和谐，营造和谐竞争环境的目的。
虫考核中的圆通原则
企业只有良性竞争的基础上，才能发现并抓住更多的机遇。良性竞争是既竞争，又相互协作，即竞争型协作，这也是一个企业的和谐竞争之道，这是一种理想的合作模式。一个企业既要讲竞争，又要讲协作。只有在这种良性竞争的基础上，合作双方才能相互信任，提供更多的合作机会，互通信息，实现共赢。恶性竞争，只会让双方彼此猜疑，矛盾重重，甚至是你死我活的争斗，别说是互通信息、资源共享，不去刻意阻碍他人的发展就是好事了，这种竞争，其实是最不聪明做法，会让自己失去很多合作、发展的机会。
一个聪明的企业一定是一个善于思考的企业，及时有效的应变和创新使企业在良性竞争中寻找机遇，在机遇中挑战竞争。因此企业不必再为竞争而“忧心忡忡”，只要建立了良性竞争机制，就不必为机遇的多少而担心，良性竞争给企业的是一个创造机遇和奇迹的广阔空间。
随着各行各业的快速发展，越来越多的公司应运而生，特别是一些专业化的公司越来越多，这就为建立更为专业、高效的公司提供了机会，但这种机遇必须建立在良性竞争的基础上——既竞争又合作。没有合作，就不产生效益。
对于所有的企业来说，凡事不能只靠自己的力量，必须学会适时地与其它企业合作，利用别的企业的专业优势，去抓住发展的机遇，才能让企业在激烈的竞争中立于不败之地。
机遇存在于主客观条件的非均衡分布之中。我们可以从良性竞争来分析市场、资源、能力的差异，寻找有利条件，把握机遇。
中国人信奉“民以食为天”，改革开放以来，人民生活水平逐步提高，对饮食越来越讲究，营养、特色、品位、卫生，餐饮发展机会实在太多。
北京除了传统的烤鸭，广东的烧鹅、鲍翅、谭鱼头、扒猪脸都曾经火爆过。小肥羊在与其它行业良性竞争的基础上，逐步从竞争中看准了这个机会，并找出了自身的有利条件：第一，本地羊肉质量高，依托内蒙古草原，海拔高，日照时间长，昼夜温差大，草的蛋白含量特别高，同时生长着许多特殊的草种，牛羊都吃，肉的味道本身很鲜美；第二，自己研究开发出独特的锅底，由60多种调味品组成的不沾小料涮肥羊的调味品，这是小肥羊的核心竞争力。加上运用国内外餐饮连锁经营的经验，结果企业迅速打开市场并发展起来。
机遇存在于良性竞争形势的变化之中。事物总是在不断发展变化，当与合作伙伴的竞争形势发生变时，有可能会产生极大的机遇。但这种竞争必须良性竞争的基础上。
机遇还存在于良性竞争过程，从对方的失误之中发现。与对方建立了良性竞争机制，对方的失误就是对你极好的提醒，只有在不断总结别人失败的教训的基础上，才会产生更多的发展机遇。
对于一个企业说，良性竞争还能够让企业拥有更多有的机会提高企业的整合力。
有位大富商定做了一辆豪华昂贵的马车，他嫌现有的四匹马拉得太慢，所以就从全国各地，千里挑一买来了四匹宝马。
为了炫耀自己的财富，第二天，他在城郊向世人展示了他那完美配置的马车。
刚开始一切都还顺利，可当马车的速度越来越快时，事情发生了变化，车夫逐渐控制不了这些宝马。因为配合时间太短，每匹马都习惯性地向各自家乡的方向跑去。
最后，豪华的马车在一片尘嚣中被摔得粉碎，车上的富商也一命呜呼了。
马是好马，车是好车，然而，由于四匹马没有很好地配合，不能融为一体，结果不但不能产生炫耀财富的效果，反而落得个车毁人亡的下场。
企业内部的整合，就是一种融合。只有站在整体利益的角度，优化企业资源配置，强化各层次之间的融合，才能发挥整体效益。否则，不但不能发挥出整合的效用，还会加速破坏，造成更大的损失。
整合就是通过文化资源、思想资源、组织资源的重新排列组合，使企业力量更大。相应地，整合力也是企业生产力、竞争力集中表现。
海尔集团是在青岛冰箱总厂的基础上发展起来的国家大型企业。海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化经营、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏空147万元的企业迅速成长为1996年在全国500强中名列第30位的大型企业集团。1997年集团销售收入108亿元，出口5600万美元，利润4.3亿元，在中国家电行业中排名第一。海尔是中国家电行业中产品品种最多、规格最齐全的企业，共有27个门类，7000余个品种；集团现有员工18900人。海尔集团的发展目标是闯入世界500强，创出中国的世界名牌。
海尔集团的迅速成长是与它的资本扩张战略分不开的。它先后通过资产重组、控股联营，兼并亏损数额5.5亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产15．2亿元；约15000余人加盟海尔。海尔的企业兼并经过了三个阶段：1988—1990年是第一阶段，当时的青岛冰箱总厂兼并了处境危难的电镀厂，投入资金进行全盘改造，立了一个新的微波电器厂；1991—1995年是第二阶段，青岛电冰箱总厂在兼并了原青岛空调器厂、冷柜厂、冷凝器厂后，投入资．金、输入经营、扩大规模、提高水平，并成立海尔集团公司。1993年以后，海尔的兼并联合进入第三阶段，特别是1997年，海尔有了比较大的行动。
1997年3月，控股爱德洗衣机60％，建立顺德海尔电器有限公司。
1997年4月，控股青岛第三制药厂80％。
1997年8月，兼并莱阳电器。
1997年9月，控股60％杭州海尔，合作开发大屏幕数字电视。
1997年底，兼并黄山电子，控股59％贵阳风华冰箱厂。
在企业目标的选择上，海尔主要选择那些硬件不错，但软件不强的企业，即那些技术、设备、人才素质尚佳，只是因经营不善而在市场竞争中败阵的企业。从西方国家企业兼并目标的选择来看，大概经过三个阶段。第一个阶段是在技术含量不高的时候，主要以资本为基础，谁有资本或规模优势谁就把小的企业吃掉，大鱼吃小鱼；再往后随着技术的发展，技术含量比较高的时候，技术创新是最重要的，后来的也可以把以前比较大的挤掉，也就是谁走得快谁就可以吃掉对手，快鱼吃慢鱼；90年代是鲨鱼吃鲨鱼，即为了争夺全球市场份额，强强联合。企业兼并目标选择的变化，是世界范围内企业竞争加剧、筹资手段多样化和经营科学发展的反映。而在
我们有自己的国情，有一套“有中国特色”的经济制度和企业制度，国外的兼并模式不可能照搬。因为中国过去是计划经济体制，政企不分，改革开放以后虽努力做到产权明晰、政企分开，但企业和政府还是有千丝万缕的关系。正是因为这个原因，各个企业才既无风险意识，又无“破产”这个概念，“小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢”。所以在兼并时，不仅要从经济利益出发，而且还要考虑政府，包括自己和目标所受的政府约束。海尔之所以选择硬件不错、软件不好的企业作兼并对象，是看到政府部门愿意对这样的企业“放一马，动用资金不多”。张瑞敏形象地称这种现象为“好鱼吃不到，坏鱼不能吃，只能吃半死不动的休克鱼”，也就是说鱼的肌体没有烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休息状态，比喻企业的战略、理念有问题。对于这种企业，只要注入海尔的文化模式、经营模式，很快就可以使它起死回生，重新充满活力，海尔人称之为“低成本扩张”。
通过迅速唤起企业的良性竞争意识，迅速投入市场经济的洪流之中，发挥自身优势，海尔从中发现更多的机会，使企业不断地发展。
任何机遇都是蕴藏在良性竞争中，没有竞争，就发现不了更多机遇。而恶性竞争，只会固步自封，裹足不前。
