统筹协调善平衡
企业的发展策略并不是基于全部资源而做出，而是根据其最具价值的核心资源制定并实施。所谓核心资源，就是商业价值最大的那一种或少数几种资源。对绝大多数企业来说，其核心资源是有限的。因此，相对于企业的发展策略而言，总是存在着资源“缺口”。如何弥补这一缺口以适应企业竞争和扩张的需要，便成为企业战略管理的一项重要任务。
以企业自身已有的资源为支点，撬动其它企业资源杠杆，通过集中借入、使用、融合等手段来弥补资源缺口，实现资源持续升级，是解决企业资源状况的重要手段。
企业在寻求合作时，就是要选择优势互补的合作方，以此达到企业资源的和谐。
世界上凡是美好的事物均由事物的两个方面互补而成。一个企业要在竞争中不断发展，就必须要有资源共享、资源互补的理念。互补性共享首先要认识自己“多”了些什么，“少”了些什么，然后去以“多”补“少”。当然在实现资源共享、互补中要把握“度”，过度必偏，适度才均衡。
优势互补的合作方式在我国已经受到很多企业的重视。优势企业与弱势企业或弱势企业之间通过优势互补的合作方式联合起来，就能发挥合作双方的能动性，变弱势为优势，使优势变得更强。
上海针织公司原团委书记谢宏，主动请缨去亏损企业扭亏，将三家亏损的针织厂实现“弱——弱”联合，长短互补，以资产作纽带，通过盘活国有企业的资产存量和生产要素的优化组合，使企业走出困境。
这个成功的典型，使我们看到了弱势企业的光明前景。谢宏的这种“弱——弱”联合的思维模式是值得称道的。他打破了“强强联合”、“优势兼并弱势”的思维定势，闯出了新的联合模式。
事实上，弱势企业并非一无是处，弱势中也蕴藏着优势。矛盾的转换，依据各种时机，各种条件的成熟。谢宏看到了这一点。在这三个亏损厂中，针织十九厂有人才和技术的优势；远东厂有著名的“月兔”品牌；大明厂有宽敞的厂房和场地，三家企业各有所长。他将三家捏成一个拳头，组建成“月兔”集团，扬长避短，优势互补，三厂联动，使企业走出了困境。
因此，我们认为：水无山依难成韵，山无水润必荒秃。所谓合作就是相辅相成，相得益彰。
捆绑不成夫妻。合作的纽带是志同道合，合作的基础是自由联盟。有共同的价值观，有共同的互补需求，就会合作，否则，任何协议都不能保证合作成功。
协议的不固定性也正是其魅力所在，该聚则聚，该散则散，来去自由。
在中关村，公司间的联盟时合时分，其分裂的速度几乎和建立一样快，它们或者因为新技术的出现而变得过时而遭到抛弃，或者小公司因为担心大公司会“榨干”其新创意而黯然分手。由于这种联盟相当松散，所以不会造成内耗等诸多问题。
松散的结盟不像企业间的合并，即购买对方股票，组成一个新的企业。这种结盟只要能增加收入，或者能减少成本，使合作双方都有利就可以了。
为什么不互相渗透，购买彼此的股份？很多优秀的企业都认为，在一个自己没有经验的行业内投资是浪费资本。经济学家认为，在消费行业，与某企业联盟经常比接管该企业节约成本。
如为挤进“冰茶”行业，魁北克麦片公司花去了17亿美元的巨款来收购斯纳普冰茶公司；而百事可乐公司并未出钱收购任何公司，只是与联合利华的分公司结成了联盟，也取得了同样的效果，真可谓事半功倍。
这种新的结对现象受到两个因素的驱动：全球化和核心竞争。这两个因素使各公司将产品销售到更多的地方，但同时它们也需要得到外界帮助。
当有人问农夫山泉公司收入的多大比例来自与其他公司的结盟时，公司董事长钟睒睒响亮地回答百分之百。他解释说，企业所赚的每一块钱都来自某种形式的经营伙伴，如灌装厂、分销商等等。
英国权威的（经济学家）杂志认为，横扫世界市场的“三剑客”麦当劳、可口可乐和迪斯尼被一只“看不见的手”拉在了一起。这只手无所不在，触及联合使用商标协议、联合开拓市场、联合开发新项目等领域。但这只手随时可能消失，一切全由利润决定。
这种灵活、松散的联盟与当今世界的企业合并潮流形成鲜明的对照。最近的一次“联姻”发生在德国戴姆勒一奔驰公司与美国克莱斯勒公司之间。这桩“婚姻”使得报道这一事件的新闻记者们不停地翻字典，以找到最恰当的字眼来形容这一并购事件。近几年来，世界上已发生了10多起收购额在250亿美元以上的公司合并。
观察家认为，企业规模正成为人们追求的目标，企业合并正成为一种潮流。
像可口可乐、迪斯尼和麦当劳这样的消费业巨头之间的合作从一开始就建立在公司经营状况比较相似的基础上。它们从事的行业变化速度也比较慢，形势不会在一夜之间发生翻天覆地的变化。但变化仍是一个威胁。比如，如果麦当劳在另一快餐业巨子“汉堡王”的进逼下继续失去市场份额，那么情况会怎么样呢？答案当然是可口可乐和迪斯尼去寻找新的合作伙伴。结盟是为了更快的发展，结盟本身不是目的。
企业并购虽然是企业实现低成本规模扩张的重要方式，但是由于企业并购面临诸多风险与困难，比如并购合并后的公司，往往需要较长时间的磨合，由于文化上的差异，双方经营人员工作方式上的差别，导致经营效率的低下，加之大规模裁员等引起的摩擦，很容易使企业坐失商机。所以，松散的联盟与合作也正在成为一种新的时尚。
目前，一些大型公司都十分重视企业间的联合与合作。有人做过统计，企业收入的18％几乎都来自各种联盟。联盟的形式和规模也是多种多样的，有合资企业，还有连锁公司组成的家庭企业。
企业兼并的目的归根结底是提升自己的竞争力，如果兼并的时机尚不成熟，不妨采取合作的方式来实现自己的资源整合，以图发展。资源互补性共享可以使有限的资源得到集中使用，从而达到资源分配和谐的目的，提高企业的竞争力。
适当授权分权制衡
你的竞争对手不是你的敌人，事实上，你与他们有更多的相似之处而不是差异。一个没有偏见的企业领导人明白，企业拥有一些好的竞争对手不仅有助于定位市场和传播行业的正面信息，而且还能为企业增加变革的压力，促使企业不断进行创新。把你的竞争对手视为对手而非敌人，将会更有益。你一旦把事情定性为“他们反对我”，一旦将世界划分为朋友和敌人，一旦对敌人的行动采取抵御措施，那么，对你的敌人而言，你也会成为他们的敌人，同时你也会成为自己平静心态的敌人。
在军事谋略中，十分强调利用对手的能量保卫自己。在自卫或者竞争的经营环境中，如果你总是处于进攻的状态，那么就会削弱自己的战略地位。如果你随机应变，后退一步，就能够创造性地对许多不同的竞争状况做出反应。
最近在信息高度透明的电子行业，利名公司开始大幅度降价，以此来削弱别人。大多数竞争对手十分愤怒：“他们怎么可以这么做？他们打算做什么，毁了我们？破坏整个行业？”自然地，他们也开始进攻，降价更多，价格战于是无休止地持续下去。
然而，有一个公司却利用这场激动人心的价格战的机会，采取了不同的做法。它只是稍微地降价，然后提供几项增值服务，包括为顾客的销售代表举办研讨班，同其他公司合作进行交叉促销，等等。当然，所有这些服务都增加了公司的成本，但怎么也比不上单纯降价所导致的成本高。
此外，等到价格战结束之后，该公司已经扩大了市场份额，并且由于顾客认为可以从该公司的增值服务中收获甚多，该公司因而可以适当地提高价格。总之，该公司通过利用竞争对手产生的能量而大大获利。
如果你不保持敏捷，那么就会像许多大公司那样，由于自身力量是如此强大——而且公司的政策也加剧这种力量——以至于束缚了员工的创造力，从而饱受竞争之苦。
自然界所有的事物都知道如何以及何时做出屈服。遭遇强风时，树枝的明智之举是弯曲而不是逆风折断。在飓风中，棕榈树会以任何方式向地面弯曲，之后又迅速恢复到笔直的状态。屈服也可以说是一种胜利。懂得如何屈服的最大好处在于，在你取得胜利的时候，你的对手不会感到被击败。
建立商业伙伴关系，就是在公司内部机构之间，或在公司与供货商或顾客之间建立一种合作联盟。双方彼此信任，共享资源，不断谋求共同发展。这种关系可使参与其中的各方建立并保持竞争优势，战胜其他同业实体。
举例说，传统的供货人与客户处于各自为政的关系中。为了巩固其地位，如果质量没问题，它们必须就产品、数量、价格及送货等进行谈判。服务只是在双方服务已经达成协议，但却未能信守协议时才成为要考虑的问题。
在商业伙伴关系中，客户和供货方能够因此获得新的、更高层次的能力；采购部门依旧与对方的销售代表谈判。不过，双方的生产部门有了积极的对话关系，促进双方提高绩效。在开发新产品或服务过程中，市场营销部门允许供货商的设计人员参与，这样既可以缩短供货周期，也使创新更适应双方的能力。商业伙伴关系一直可以延伸到双方的发货和收货部门。这样不仅能按时交货，而且可以采用对双方都有利的送货方式。
公司间的伙伴关系，虽然不会出现在双方相互格斗的领域，但却能出现在对双方互利的地方。在伙伴关系中，双方的对话不局限于产品质量和价格，资源也集中共享。一切可能的共通因素都要考虑，以便克服困难、抓住改进的良机。在这种新型关系中，双方都是赢家，突破了“一赢二输”的传统关系。
建立商业伙伴关系，双方首先要有坚定不移的发展伙伴联盟关系的决心。其次，要找出对建立联盟有影响力的关键人物。如果他们在时间和资源方面提供足够保证，这个过程就能向前推进。否则，就只会原地兜圈子。
一旦双方对此都很投入，各自公司就要准备付诸实施了。由于人们对酝酿过程有不同的看法，因而整个过程有可能遇到很大阻力。这时，就需要做很多解释工作，确保人们正确理解指导思想。然后，关键人物开会，组成一支核心实施小组。其成员为关键人物们提供支持，并拟定实施目标。关键人物认可实施目标之后，核心实施小组再制定一系列实施原则，选用最适用的改进工具。再由一个工作组以这些原则为指导，从双方需要解决的问题中选出寻求能够共同受益的解决方法。
灵活地满足顾客的需求，无疑是这种伙伴关系的特征之一。从概念落实到行动，说明双方都花了时间和资源，确保这种伙伴关系能提高双方的竞争力。
努力建立正确伙伴关系的企业了解其目标，也知道应该有什么样的付出。他们采用的方法再简单不过，无非是要通过双方的竭诚努力，争取竞争优势。他们先在企业内部机构间发展联盟，进而保证实现对客户的承诺。他们仔细分析了职能部门间容易引起冲突的地方。销售、服务和作业务部门都以顾客满意度为目标，协同一致。这三个职能部门的人员都去接触顾客，因而对顾客满意度的定义就没有异议。他们愿意投入时间和精力满足顾客的具体要求，甚至超出顾客的期望。顾客的要求已经成为他们的工作目标，是他们保持进步的必然动力。
在创新发明、缩短周期、改进工艺流程及重组业务流程等整个过程中，他们不断改进最终产品和服务。目标中的—个不可或缺的组成部分就是在整个网络系统中从整体上，包括工作流程、库存管理、工艺技术及作业策略等多方面获得技术优势。供货商是改进过程中真正重要的一方，而不是一个总要与之“讨价还价”的商贩。
电子网络可保证一流的交流水准，绝对不会出差错。用户入网后，即进入了一个充满信任的环境。从前不让外人知道的信息，现在也可以在这里进行讨论和评估，以便改善方方面面的商业关系。结成商业伙伴关系，最大的困难是起步，然后再一一实践各项原则。我们建议，先选择一些试点部门验证这些原则是否可行，然后再逐日增加、逐步展开，就像玩拼板游戏一样。
灵活多变凡事适度
有很多企业怨买卖难做，气恨同行太多，说到底是对竞争的惧怕和厌烦。前面我们已经讲过，恰恰是竞争，才迫使管理者图强奋进，激起管理者创新活力，逼着管理者发展再发展。如果管理者因为对方企业是自己的竞争对手，就完全杜绝和对方进行必要的合作和交流，就只能使自己的企业成为一个孤立的存在，变得闭塞保守，失去竞争力。
南宁市化工厂拥有一条街的门面房，对面是一个很大的居民区，附近还有一所大学。由于工厂业务不景气，只好停了产，倒出了临街的门面房对外招租。
有一对四川夫妇先来到这里，租房办起了一个四川担担面小吃店，生意格外地好。于是，卖麻辣烫的，卖米线的，卖泡馍的，烤羊肉串的……各种风味小吃没多久就全聚到了这条街上，从早到晚，街上食客如流，原来不起眼的街道成了这座城市有名的小吃一条街。
对外租房的工厂管理者见生意这么红火，便后悔当初不应把房子租出去。于是，年未便把所有出租的门面房都收回来，赶走了所有经营小吃的外地人，安排本厂的下岗职工，自己经营起各种小吃生意。
万没想到，仅仅两个来月，本来熙熙攘攘的小吃街一下就冷清下来了。许多常来常往的食客，都不见了踪影。各家小吃店的经营效益很差，连税费和房租都交不起。工厂的管理者百思不得其解：同是这条街，经营的小吃项目也差不多，以前为什么那么旺，现在为什么如此冷清？
于是工厂的管理者来到市里的一家市场咨询调查公司去请教。通过几天的调查研究，公司的专家问工厂的领导：“如果你吃饭，是到只有一家餐馆的街上去，还是到有十几家餐馆的街上去呢？”厂长说：“那当然是哪里餐馆多，就会到哪吃饭。”专家说：“那么现在你对那条街上的小吃生意进行垄断经营，生意怎么会好呢？”厂长辩解说：“我们经营的也是十几种风味的小吃，并不是一个口味呀？”专家告诉他，由于你们是单位垄断，没有外来户竞争，所以你们在经营上怎么也不能像当初个体业主那样，为争夺消费者而拼命变着法地改善口味，提高服务质量。没有了那种惟恐落后、惟恐难以生存的动力，便形成不了你追我赶，你好我更好的竞争氛围，生意自然难以红火起来。
一席话说得厂长幡然醒悟，回去后，立即缩减工厂经营的门面店，发广告重新对外招租。原来承租的人得知消息又陆续回来开店，还有一些下岗职工直接承包了几间门面搞经营。
竞争的激烈，使得小吃街上的各家店主卧不安席，食不甘味。为此，各家小吃争出奇招，竭力提高质量，从而使小吃街很快又出现了争奇斗艳的红火场面。
由此看来，竞争虽然造成买卖难做，钱难赚，但却能以强大的动力，激活一个企业的智慧，激活企业的生存能力。乐凯对柯达，肯德基对麦当劳，东芝对索尼，百事可乐对可口可乐，都是因为对手的存在，对手的挤压，才能使他们从对手的身上寻找到灵感和冲动，在公平竞争的氛围中，共同走上了做大、做强的发展道路。
一个新产品的开发，一个新市场的拓展，一个经营方略的出台，无不是在对手的压力下、刺激下完成的。
反之，一个行业没有对手，它的产品可以几十年不变。
一汽的解放车，从50年到80年代初，由于没有对手和竞争，三十多年前什么样，三十年后还是什么样，连一根螺丝都没有改变。然而，当“车风汽车”这个对手出现后，一汽一下子就积压了上万台汽车销不出去。竞争对手逼迫它改弦更张，开发新产品。
由此看来，没有竞争，失去对手，也就失去了生存的活力和前进的动力。那么，究竟怎样才能在竞争中做得最好呢？
竞争对手是什么？它是让你不得不关注的最现实、最生动的学习典范：学习其长处，使你大受其益；研究其短处，让你少走弯路，直奔成功。
一、既然竞争对手威胁你的生存发展，你必然投入最大的精力去研究对手的长处，并创造性地学习运用，求得与对手的抗衡力和超常的发展力。
著名的彩卷生产企业乐凯集团，原本是一家专门生产电影胶片的工厂，后来又开发民用胶片。然而一进入彩卷市场，就碰上了世界彩卷的两大高手——柯达和富士的围追堵截。
几年过去了，柯达吃掉了国内8家感光材料生产企业中的6家，另一家在苏州被富士揽入怀抱。如今，国内只有乐凯一家孤独地与两大强敌厮杀在血腥的战场上。其实，早在1995年，柯达公司就有意收购乐凯，遭到拒绝后，柯达发誓“要在5年内打垮乐凯”。然而5年过去了，令人欣慰的是，乐凯不但没有垮，其市场份额还始终保持在20％左右，与富士一起在第二、第三位之间波动。
二、既然你要战胜威胁你的对手，你必然会不遗余力地研究其短处，充分挖掘发扬自己的长处。
十几年前，国内家化市场由本土的十大品牌占据着80％的份额。然而，随着国外合资、独资家化企业的进入，家化市场上演出了一幕幕市场争夺战。一些著名的本土品牌纷纷落马，如今家化市场的三分之二已为外资企业所有。在硕果仅存的两三个本土品牌中，能够保住自己的市场份额，可以跟外资品牌一决高下的，也就只有广西柳州的两面针了。
那么，两面针是如何与宝洁、联合利华等国际洗化巨头斗法并取得阶段性胜利的呢？其中重要一点，就是发现强敌再强，也会有不足的地方，也会有软肋。抓住其弱点，大扬自己长处，便可与强敌一搏。
通过对敌我双方情况的比较分析，两面针终于找到了克敌制胜的法宝，即国外家化企业虽然工艺先进，但其产品大都是纯化工制品，基本没有我国中草药和中医科技的优势。而后者又和当前人们追求环保、纯天然、保健的需求趋势极为一致。说起搞“中草药”，中国有几千年的经验积累，外国人怎么能比得了？特别重要的一点是，两面针公司所在地的广西，是著名的两广丘陵，四周群山环抱，大瑶山、九万大山、十万大山……中草药资源十分丰富，可以说是取之不尽，用之不竭的，这更是战胜国外对手得天独厚的资源优势。
在把中草药精华运用到口腔用品、洗涤用品的研究方面，两面针是有一定基础的，这自然就领先了外商一大步。接着，他们又在产品的系列化，包装的现代化上向外资品牌学习，陆续开发出了粒子牙膏、护理牙膏、洁白两面针、纯白两面针、彩条全能、儿童专用……在品种特色、内在质量、包装装饰等方面全面向外资品牌挑战，吸引了更多的年轻消费群体，夺回了失去的市场，保住了应有的市场占有率。
两面针既找到了对手的“软肋”，充分发挥自己的长处，又从对手处竭力吸吮先进的东西，为我所用。真可说是把对手这个老师的正反经验吸干吸净，焉有不胜之理？
感谢对手，更应该懂得善待对手。真正的胜利源于艰苦卓绝的努力，而决不是阴谋诡计。有的企业面对竞争，不是用其它企业的长处，弥补自己的不足，而是以“我不行，让你比我还不行”为目标，即使自己原地不动，也不愿意让对手前进半步，打棍子、使绊子、捅刀子、抓辫子，在旁门左道上倾其所有，极尽玩花招、耍阴谋之能事，不是用“金粉”把人窒息死，就是用“冷风”把人冷落死，结果害人害己，败坏事业。
对于企业间的竞争来说也一样，如果企业间的竞争变成了靠打击对手来提高自身，就只能使整个市场充斥毫无竞争力的企业，而不是使企业变得强大，取得发展。管理者一定要避免出现这样的恶性竞争方式，树立和谐的竞争观。
一个企业不可能靠打压其他企业来提高自己，只有企业自身的发展才是市场竞争中制胜的力量。否则，即使竞争对手被拖垮，企业也不会取得发展。有一些企业靠不正当的手段参与市场竞争，如生产假冒伪劣商品等，不但扰乱了正常的市场秩序，而且使得被仿冒的企业的社会形象受损。这样的企业，即使侥幸取得一定的短期利益，也难以在市场中长久地存活下去。
很多管理者认为自己的企业之所以生存艰难是因为其他企业的存在。其实不然，尽管市场竞争激烈，但同样有一些企业取得了令人瞩目的成绩，他们靠的正是自身的不懈努力，从提高工作绩效到企业改组，从提高生产技术到不断开发新产品，他们想方设法提高自己企业的竞争力，才能够成为市场的宠儿。
如果管理者想要靠恶性竞争来打垮对手，不但难以实现提高自己的目的，反而会对整个社会环境造成不良影响，破坏了企业的社会责任，也难以激起员工的责任感和工作热情，甚至会对社会的健康发展形成障碍。
企业要想参与国际竞争，就要把自己做大做强，形成真正的竞争力，而不是不断地为其他企业的发展设置障碍，管理者只有把精力放在应该注意的地方，才能够为提高企业的整体竞争力奠定坚实的基础。
修身养性树榜样
自从我国加入WTO后，国内企业面临来自国外企业的强大竞争压力，对此有人惊呼“狼来了！”在“狼”来了的时代，国内企业千万不要惊慌失措，自乱阵脚，应努力去构建一个“与狼共舞”的和谐环境。
要构建“与狼共舞”的和谐环境，首先要有向国外企业学习的积极心态。正是因为“狼”来了，给我们提供了向国外企业学习的良好机会。在西方发达国家，他们的企业经过几十年的发展，进行着积极的探索，有着先进的技术、先进的管理理论和方法，因此，我们要从容应对“狼”，与他们共舞，与他们在竞争中和谐相处，学习和借鉴他们先进技术、先进的管理思想和方法，用它来改造我们，不断提高我们的竞争力。
向国外企业学习，要抱着积极的心态。“心态”是一个企业健康和谐发展的基石，常抱一颗学习之心，借鉴国外企业有用的东西，为我所用，就能不断地充实自己；常抱一颗学习之心，就能从容面对企业危机，找到解决的方法；常抱一颗学习之心，谦逊好学，就有了合作的基础；常抱一颗学习之心，就能经济一体化和全球化的今天，让国内企业走出国门，与国外企业一起竞争；常抱一颗学习之心，企业的竞争力也会不断地得到增强。
当然，我们向国外企业学习的过程中，要鉴别性地学习，去其糟泊，取其精华，不是所有的东西都实行“拿来主义”。
其次要与国外企业建立配套关系，加强与国外企业的合作。经济全球化是当今世界经济发展的大趋势，它对国内企业带来了广泛而又深远的影响。它不仅从根本上改变了整个世界经济的面貌，而且将改变我们长期以来习以为常的一些认识与观念。在经济全球化的过程中，国内外企业之间的合作是经济发展的必然趋势，也对经济的发展起着至关重要的作用。合作是多方面的，在资金、技术、劳动力、管理、信息等方面都可以实行全方位的合作。
信息产业部副部长娄勤俭说：“中国企业要加大与各国的合作力度，逐渐在核心技术方面取得突破。”他认为，中国企业要把握国际转移的新规律，吸引跨国公司加大在产业链投资与合作，提升产业层次。
马勒发动机零部件（重庆）有限公司狠抓国内主机市场、加大国际市场、扩展售后市场的营销思路，与8家国外企业建立了配套关系。实行多方面的合作。
在国内OEM市场，重庆马勒除巩固原有的配套关系外，还与日本、瑞典建立起新的协作配套关系，公司新增的EMRSON项目预计全年销售将达到160万只以上，与日本三菱的协作项目将成为未来潜在的增长点，对瑞典HUSQVARNA公司已实现小批量供货，为美国POULAN公司开发的样品也在试制之中。与国外企业的合作给他们带来了丰厚的经济效益，也让他们的路越走越宽。
随着欧美等发达国家和地区的跨国公司纷纷将高新技术产业投向我国，外资在华已引发一场技术产业竞争热。未来成功的科技型企业，要追求高新科技产品，更要追求高新科技产品市场占有率；要追求高新科技装备，更要追求高新科技知识与“软件”；要追求高新科技利润，更要追求高新科技企业载体。因此，企业应采取吸收外资的新策略，加速提升企业科技载体，保持动态化全面涵义上的高新科技型企业，创造条件，成为外资产业技术提升的积极合作者和主动参与者，并以此为契机，加速企业的国际化。
近年来，全球企业联盟不断涌现，如全球制造联盟、品牌经营联盟、技术联盟、产销联盟等等。加入全球企业经营联盟的方式，是加快合作的有效方法。
格兰士、新飞、澳珂玛等企业，通过加盟“全球制造网”，吸收大量的国外投资和跨国公司的生产制造线，改造并提升了企业技术水平。春兰公司加盟日本永旺零售公司，实施双方信息与资本资源的互动，实现了春兰外经外贸经营新飞跃。
对此，我们可以加盟跨国零售集团，使更多的新产品进入跨国连锁采购范围。加盟“跨国制造网”，引进跨国公司技术与生产线，借助全球市场信誉和经营渠道，制造和出口更多的产品。加盟知名品牌，借助国际名牌引资提升非名牌和无牌产品。加盟技术研发，运用外方技术与资本力量推进企业技术进步等，不断开拓合作的新路径。
最后要走出国门，在世界范围内与国外企业竞争，不断提升“与狼共舞”的核心竞争力。国内企业要“与狼共舞”，在狼群中求生存，图发展，企业首先得把自己变成更为强壮的狼。因为，在这个“物竟天择，适者生存”的社会，是不相信眼泪的。因此国内企业要放眼世界，与国内企业竞争，争取国际市场。全球性的战略资源，决定了其市场也是全球性的。一个经济体要确立自己在世界经济体系中相对独立的地位，必须在战略资源市场中拥有一定的份额。从这个意义上讲，我国的企业走出国门，参与国际市场，不仅是企业自身生存的需要，更是国家经济发展的需要。
打铁还要自身硬。国内企业只有不断地提升国际竞争能力，才能在国际市场占住脚。因此，我们的企业要树立以下战略意识：
一、树立集约有效发展观
我们的企业必须树立新的发展观念，转变以粗放型增长为中心的经营模式，转变以价格恶性竞争为特点的竞争模式，打造并提升企业和行业的整体国际竞争力，走结构合理、科技进步、减少重复投资、充分利用资源、具有国际竞争优势的可持续发展道路。
这要求企业的发展模式要从片面强调规模向兼顾规模效益转变，从依靠投资和市场驱动产业增长，向依靠创新驱动增长的方式转变，通过体制、管理、技术、业务等全方位的创新，充分满足用户需求，引导“消费积聚”和“消费升级”，实现企业内涵式增长。这种新型模式对人力、资本及其他物质要素的需求较少，对企业资源禀赋的创新能力要求较高，具有无限扩张的潜力。
二、树立有效竞争观念，实现竞争模式向服务和品牌竞争转变
目前我国企业已经初步形成了多领域、多运营商的竞争格局，但公平公正、有效规范的市场竞争局面还没有形成。我们企业面临的课题不再是要不要竞争，而是要什么样的竞争。只有有效的竞争才能促进企业变革、完善经营战略、合理制定资费、推进市场创新。
要扭转低效竞争，关键是把竞争的重心转移到服务的差异化和品牌塑造方面。通过业务和服务创新，提升服务质量、丰富业务内容，提升客户价值和客户忠诚度。国外大量市场研究表明，客户忠诚度每提高5%，企业的利润就增加25%。而品牌建设对于提高企业的市场竞争力也十分重要。目前，我们市场的竞争重点已经转移到比谁更了解客户，比谁更善于面对不同客户群体开发设计和推广不同业务和品牌。
竞争观念也是实现行业集约化发展的重要前提。只有树立了全新的竞争理念，价格战不再成为企业生存的竞争手段，价格体系和市场秩序相对稳定，企业才有可能实现多赢，共同面对国际化竞争。
三、树立共同图强观念，全面提升企业整体国际竞争力
我们的企业不仅面对国内同业竞争者，还将直接面对国际企业的强大竞争，竞争压力越来越大。每一行业的企业都难以独善其身，只有提高全行业的核心竞争力，才能共同应对国外企业的挑战。
企业的国际竞争力是环境竞争力、市场竞争力和企业竞争力的总和。其中企业竞争力最重要，因为行业竞争力归根结底是企业竞争力体现的。目前我国企业在市场竞争力方面优势明显，在环境竞争力和企业竞争力方面与世界强国尚有很大差距。这迫切需要全行业树立共同图强的观念，加快提升整个行业的国际竞争力。
控制情绪心平气和
诚信一个企业来说是很重要的，谁丧失了它，谁就会失道寡助，招致失败厄运，谁恪守它、珍爱它，谁就会得道多助，发展之路也就会越走越宽。
企业要想在多变的市场环境中与他人协作竞争，要想在行业里建立起和谐关系，这需要企业在整个社会中建立起自己的诚信形象。企业的诚信有助于整个社会经济良好秩序的形成，也有助于企业在整个社会环境中建立和谐关系。
前GE首席执行官杰克·韦尔奇先生曾经说过：“任何一家想在当今激烈的市场竞争中取胜的企业都必须认真面对‘诚信’二字。”
原香港新鸿基公司总经理李兆基说：“诚信乃创业之本，育人为立国之基，融二者于一体，自能运筹帷幄，决胜千里。”
新加坡大华银行主席兼总裁黄祖耀说：“企业成功最重要的因素是正直。待人正直，必能赢得对方的信任与忠诚。成功的华裔企业家，是建立在长期互利的基础上，而绝非短视及贪图小利。一言九鼎，说到做到。这样的企业家必获商界的尊敬，而商界必助他成功。”
重信守诺是宝贵的商业道德，是合作的基础，是企业合作的生命线，是企业立足市场的根本。一个企业如果失去了诚信，策划和谋略再好也很难成为真正的强者，一个有责任心的企业必定是诚信合作的倡导者。
在如今处处讲求竞争，事事讲求效率的现代商业社会中，诚信也许并不能为企业赢得眼前一些唾手可得的“利益”。于是一些现实的企业便丢弃诚信去追求所谓的“丰厚利润”。然而他们得到了些什么呢？从“银广厦事件”到“能源巨人”安然一夜之间轰然倒地，到如今安达信面临被美国联邦法院起诉的厄运。所有一切发生在人们眼前活生生的事实给人们敲响了一次又一次的警钟。
前车可鉴！当人们回首那些从成功之巅跌落的“巨人们”的种种往事的时候，人们会惊叹历史是如此地相似。他们可以在激烈的市场竞争中战胜对手，却倒在了自己的“利刃”之下！在失去了诚信的竞争中，每当他们战胜一个对手时，就会在自己身上留下一道深深的“疤痕”。失去了诚信比被任何对手打败更可怕，因为那会成为一个彻头彻尾的失败者！也许，依靠着欺骗，他们取得了某种程度上的成功。但那仅仅是昙花一现，不可能会有长久的美丽；仅仅是划过天际的流星，不久便陨落在无人知晓的地方；仅仅是漂浮在历史长河中的一些泡沫，终将淹没在滚滚河流之中。
而那些始终坚持诚信的企业呢？诚信为他们赢得了更长久，更丰厚的利益。在一切经受住时间考验并取得成功的企业身上，我们都能看到“诚信”的影子。它是一切企业文化的基础和精髓。甚至在企业遇到困难的时候成为企业一个很好的“救生圈”，救企业于危难之中。诺基亚能从一个小小的木材加工厂发展到如今全球知名的电子通讯企业，芬兰人的“诚信”可谓起了举足轻重的作用。它伴随着企业的一路成长，在困境中给企业以重新振作的力量，直至今天的辉煌。
如果说李嘉诚在商业上的成功来自于他经商技巧的精妙，那么诚实更是他成功不可或缺的根本条件。
当企业曾经陷入困境时，李嘉诚拜访银行、原料商、客户向他们认错道歉，祈求原谅，并保证在放宽的限期内一定偿还欠款，对该赔偿的罚款，一定如数付账。李嘉诚丝毫不隐瞒工厂面临的空前危机——随时都有倒闭的可能，恳切地向对方请教拯救企业危机的对策。
李嘉诚的诚恳态度，使他得到大多数人的谅解，他们都是业务伙伴，长江塑胶厂倒闭，对他们同样不利。银行放宽偿还贷款的期限，但在未偿还贷款前，不再发放新贷款。原料商同样放宽付货款的期限，对方提出，长江厂需要再进原料，必须先付70％的货款。
客户涉及好些家，态度不一，但大部分还是做了不同程度的让步。有一家客户，曾把长江厂的次品批发给零售商，使其信誉受损，经理怒气冲冲来长江厂交涉，恶语咒骂李嘉诚。李嘉诚亲自上门道歉，该经理很不好意思，承认他的过失莽撞。该经理说李嘉诚是可交往的生意朋友，希望能继续合作。
李嘉诚的“负荆拜访”，达到初步目的。他却不敢松一口气，银行、原料商和客户，只给了他十分有限的回旋余地，事态仍很严峻。产品积压，库满为患。这之中，一部分是质量不合格的；另一部分是延误交货期的退货，产品质量并无问题。李嘉诚抽调员工，对积压产品普查一次，将其归为两类，一类是有机会做正品推销出去的；一类是款式过时，或质量粗劣的。
李嘉诚像当初做打工仔那样，马不停蹄到市区推销；正品卖出一部分。对于次品，他以极低廉的价格，卖给专营旧货次品的批发商，在制品的质检卡片上，一律盖上“次品”的标记。
李嘉诚陆续收到货款，阵续偿还了一部分债务。
在危机之中，原来的一些亲戚朋友，有的来电话，或主动上门，为李嘉诚分担忧愁，安慰激励，献计献策，提供力所能及的帮助。
危难见人心，路遥知马力。李嘉诚正是靠那些真诚亲友，获得新订单，筹到购买原料、添置新机器的资金。
长江塑胶厂出现转机，产销渐入佳境。
李嘉诚回首这段岁月时说：“信誉，诚实，也是生命，有时比自己的生命还重要！”
过去的一切虽已成为历史，但经验和教训却可为今天的企业所借鉴。在市场经济日益完善化，市场规则日益神圣化的今天，必将会有越来越多的有识之士认识到诚信是企业生存的根本。诚信必将在现今社会上散发出更加璀璨的光芒，为所有拥有它的企业保驾护航。
诚信是和谐的基础。如果企业为了短期利益放弃诚信，就会使自己的企业缺乏坚实的根基，难以取得长远的发展，因此企业要拥有忠诚的拥护者，拥有值得依赖的合作者，只有诚信，才能让企业赢这样的拥护和支持。
增强责任做事到位
现代企业应树立与顾客“双赢”的理念，以“和”结顾客盟，实施顾客满意工程，与顾客和谐为道。这就要求企业首先要考虑消费者的感受，通过提供特色产品、优异质量和超值服务来满足顾客的需求，提高顾客的忠诚度，让客户满意。
“让顾客满意”是颇有经济头脑与市场意识的做法。此做法求管理者要提高企业对“顾客满意”的思想认识，把思想观念转变到“顾客满意度”上来。
一是要把顾客当作“上帝”，并把它作为贯彻始终的经营理念，使之成为企业文化的重要组成部分，成为企业坚持不懈的核心价值观，成为带有本企业特征的企业经营哲学。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿倡导“顾客是上帝”的价值观，一针见血地指出：“顾客能够解雇我们公司的每一个人，他们只需要到其他地方去花钱，就可做到这一点”。他提出“只有顾客才是企业家”，“顾客永远是对的”经营哲学。并且制订了“顾客至上”原则、“太阳下山”原则、“三米笑迎”原则、“超期望值”原则和“无条件退款”原则等，依此来规范员工的行为。
沃尔玛公司的员工事事处处都在实践着“顾客是上帝”的价值观，为了满足顾客的需求，他们自觉自愿地为顾客提供“比满意更满意的服务”。山姆·沃尔顿指出：“每一次我们浪费一块钱，就等于让顾客从口袋内多掏一块钱；而每一次我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中向前迈进了一步。”他们采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30％销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。
衡量企业服务的标准只有一个——在以客户为导向的时代，从服务中获取利润，从服务中使自己增值。
二重视客户的反馈，认真解决客户提出的每一个问题。要知道，产品是为顾客提供的，只有顾客满意的产品才能畅销不衰。
有一天，美国通用汽车公司客户服务部收到一封信，“这是我为同一件事第二次写信，我不会怪你们没有回信给我，因为我也觉得这样别人会认为我疯了，但这的确是一个事实。我家有个习惯，就是每天晚餐后，都会以冰淇淋来当饭后甜点。由于冰淇淋的口味很多，所以我们家每次饭后才投票决定要吃哪一种口味，决定后我开车去买。但自从我买了新的庞帝雅克后，在我去买冰淇淋的过程中问题就发生了。
每当我买香草口味冰淇淋时，我从店里出来车子就发不动。但如果买其他口味，发动就顺得很。我对这件事是非常认真的，尽管听起来很荒谬：为什么当我买了香草味冰淇淋汽车就“罢工”，而我不管什么时候买其他口味的冰淇淋，它就如一条活龙，这为什么？”
事实上，客服部的总经理对这封信还真的心存怀疑，但他还是派了一位工程师去查看究竟。当工程师去找这位客户时，很惊讶地发现这封信是出自一位事业成功、乐观且受了高等教育的人之手。工程师安排与这位客户的见面，时间刚好是在用完晚餐的时间，两人于是一个箭步跃上车，往冰淇淋店开去。当买好香草冰淇淋回到车上后，车子又发动不起来了。
这位工程师之后又依约来了三个晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，车子没事。第二晚，草莓冰淇淋，车子也没事。第三晚，香草冰淇淋，车子出现了故障。
工程师，并不相信这位客户的车子会对香草味过敏。
于是他继续安排相同的行程，希望能够将这个问题解决。工程师开始记下所发生这种事例的种种详细资料，如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间……根据资料显示，他得出一个结论，这位仁兄买香草冰淇淋所花的时间比买其他口味冰淇淋所花的时间的要少。
为什么呢？因为，香草冰淇淋是所有口味中最畅销的，店家为了让顾客每次都能很快地取拿，将香草口味特别放置在店的前端，其他口味则放置在后端。
现在，工程师所要知道的疑问是，为什么这部车会从熄火到重新激活的时间较短时就会出故障？原因很清楚，绝对不是因为香草冰淇淋的关系，工程师很快得出结论，答案应该是“蒸气锁”。
因为当这位客户买其他口味冰淇淋时，由于时间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还无法让“蒸气锁”有足够的散热时间。
原因找到了，问题也就自然解决了。对于看似荒谬的要求，“通用人”表现出的认真与执着令人感动。他们的服务态度自然会打动客户的心。
三是要建立顾客对品牌的忠诚度。消费者的品牌忠诚是至关重要的。它既是企业利润的来源，也是衡量品牌价值的重要指标。
消费者对海尔的品牌忠诚，主要表现在他们对海尔产品的满意。很多消费者为自己使用海尔产品感到自豪和骄傲，有的甚至把使用海尔产品看作是自己身份、地位、品牌的保证。他们不仅自己使用海尔产品，还主动向他人介绍，推荐海尔产品。
近年来，各家电品牌纷纷采取有奖销售，降价促销等手段，许多企业家在广告中打出“本店家电一律折”的广告，而海尔在不降价的情况下，销售量在各类家电中仍位居前列，也说明了消费者对海尔品牌的忠诚度。
海尔认为：要建立用户对海尔品牌的忠诚度，企业首先要对用户忠诚。为了保持、培养消费者对海尔的忠诚，他们做了大量工作，如在产品开发上，他们根据市场需求进行市场细分，不断开发出新产品，不断提供更新换代产品。现在海尔平均每天开发一个新产品，一天申报两项专利，这就增加了海尔品牌的吸引力。
用户要的不是复杂的技术，他们要的是使用的便利，海尔就是要把复杂的开发研究工作留给自己，把简单便捷的使用留给消费者。
在用户服务方面，海尔不仅及时解决他们的问题和担忧，而且提供额外服务，定期调查用户的满意度，甚至用高价收购用户的意见，以便及时改进工作，使用户永远满意。
海尔企业名牌战略的成功不仅在于它注重提高产品的内在质量，更在于它注重提高企业整体的知觉质量，即把企业整体的信息通过各种途径传递给消费者，变成消费者的品牌形象。如ISO9001国际质量保证体系认证，就提高了宣传的可信性，使消费者容易接受对海尔的宣传。每得到一种认证，海尔都及时告诉消费者，因为能拿到这种认证，特别是海尔拿到了进入美国、德国、日本等发达国家和地区的各种认证，对国内消费者肯定是一种鼓舞和支持。此外，海尔还向消费者提供一些有意义的承诺，如全免费维修，全天候24小时服务等。在多年的发展中，海尔的企业品牌形象经过发展完善，始终保持了它的连续性与一致性，即使在品牌的延伸中也体现出这样的特点。
四是把握营销终端，调整服务体系。
客户最关心的是你将如何满足他的需要。因此要知道客户所需要的是什么，在向客户推销业务时，勿忘“投其所好”，要对客户说他们想听的话，而不是您自己想说的话。然后针对其需要，说些他们想听的建议，而不是硬性向客户推销你想卖出去的产品。
把握营销终端，要像牵牛一样运用技巧，不能使蛮劲。随着市场竞争的日趋激烈，把握营销终端的营销模式，已经成了重要营销理念和决定营销成败的关键之所在。
营销如此重要，因此企业在市场营销策略上要不断地调整服务体系。真正让服务承诺到位，实现服务体系的全面调整。实现服务体系的调整不但体现了企业的荣誉和用户的信赖，也是市场服务向着“用户”满意的终极目标发展的方向。
能屈能伸方君子
构建和谐型企业，管理者要更加注重企业薪酬分配的公正、合理。薪酬分配是企业内部和谐的物质基础。尽管人的需求中生存需要不是人的最高层次的需求，但生存的需要却是人的最根本的需求，没有生存的基础，就无从谈发展。薪水是员工生存的基础，是员工的物质基础，是其自身价值得以体现的一部分。有人说过这样一句话：“世界上矛盾最多的地方就是与银子有关的地方。”薪金直接关系到员工的自身利益，处理得好，能够极大的提高员工的积极性和创造性，处理得不好，员工会怨声载道，工作中相互推诿、扯皮，矛盾重重，致使工作效率下降，因此，要构建和谐型企业，提高员工的工作积极性和创造性，就要建立起公正、合理的薪酬体系。
如果一个企业在薪金制度上不公正、不合理，在员工心理上就会产生这么一种想法：“反正干与不干都一个样，我那么积极干嘛？”从此他们会在工作中“两天打鱼，三天晒网”、“当一天和尚撞一天钟”，工作拖拖沓沓，没有积极性，这样的成员组成的团队，是没有战斗力的，这会使企业蒙受了巨大的损失。
光明发展有限公司新上任一名经理王剑成，他所谓的薪金发放以“年龄”为原则，规定：20～25岁的员工薪水为600元/月，26～30岁的员工为800元/月，31～35岁的员工薪水为1000元/月。依次类推，年龄越大工资越高，年龄越小工资越少，有的有经验的员工业务不错，但由于年纪轻，薪水比没经验、没工作效率但年龄大的员工要少得多，经理也不例外。员工逐渐丧失了工作积极性，产品销售利润急剧下降，加上假货的冲击，在半年间，发明发展公司损失了将近500万元。
由此可以看出，不合理的薪金制度，只会让员工丧失工作积极性，这对企业带来的损失是不可低估的。
因此管理者应把“提高员工对薪金的满意度”，在薪酬体系中注入人性化作为构建和谐企业的重点来抓。
那么如何在薪酬体系中注入人性化，提高员工对薪金的满意度呢？
一、实行工资分配模式多元化
职务工资、职能工资、绩效工资、资历工资是目前工资分配的几种主要模式。在很多人的潜意识中，似乎一个组织只能采用一种工资分配模式，实际上，不同工资模式有效发挥作用的前提是存在明显差异性，如科学的工作分析和工作评价是成功实施职务工资制的关键，合理界定员工的职务执行能力是实施职能工资制的基石，有效评估员工的绩效表现是绩效工资制充分发挥激励作用的前提。事实上，同一企业完全可以针对不同的岗位类型和人员类别设计不同的工资分配模式，如对内部管理人员采用职务工资制，对市场销售人员采用绩效工资制，对技术开发人员采用职能工作制等等。工资分配模式的多元化，是为了使酬金制度趋于合理，这要求管理者根据实际情况，灵活运用。
二、非工资性薪酬实行“自助化”、“个性化”
薪酬不仅包括狭义的工资、奖金，还包括带薪休假、商业保险、购房津贴等各种福利，甚至员工持股、股票期权等都属于广义的薪酬范围。企业在进行薪酬制度设计时，眼光不能局限于工资薪金，各种非工资性薪酬也应纳入考虑范畴。
在非工资性薪酬分配方面，很多企业往往有“吃大锅饭”倾向，虽然在分配标准、额度上有所差异，但每个人享有的福利保险种类却基本相同。目前，能满足不同员工个性需求的“自助风格的福利组合”越来越受到人们的欢迎。如美国TRW公司把每个员工的福利数额告诉他们，允许员工在公司列出的一系列福利选项中自由选择，直到员工花完其个人福利额度为止。一些企业还改变了过去员工无权选择福利项目的状况，让员工积极参与福利设计。一些企业设有专人负责改进福利计划，如上海贝尔的福利政策就是随着人才市场及员工需要的改变而改变。该公司员工平均年龄28岁，成家立业、购房置业是他们生活中考虑的首要问题，公司便推出了无息购房贷款，而且员工工作满规定年限，此项贷款还可以减半偿还。
三、重视集体绩效与集体奖励
为打破“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的痼疾，企业在设计薪酬制度时要重视员工绩效表现与其薪酬收入之间的紧密联系。
事实上，要准确地量化每个人的工作绩效有时是非常困难的。人们可以非常准确地说出一个组织，或一个下属公司在销售、利润、质量、生产率等方面的数字，但要明确区分究竟谁具体贡献了多少生产率、质量或销售额，通常是很困难的，或者几乎是不可能的。诺贝尔经济学家西蒙从另一角度的理论解释是，组织中的人是相互依赖的，组织的成果是集体行为和表现的结果，如果能轻易、准确、可靠地度量和奖励每个人的贡献的话，那么你可能就完全不需要一个组织，因为每个人都会以个人身份进入市场。
企业界的实践反馈情况也与人们的期望相去甚远。美国WilliamM。Mercer咨询公司的一项研究显示，在实施将工资与个人工作绩效严格挂钩的企业中，47%的企业表示他们的雇员发现这种酬金制度既不公平也不明智，51%的雇员认为绩效管理制度对本企业几乎没有作用。在以个人绩效为基础的薪酬制度下，加薪总数通常是一定的，这容易导致这样一种情况：某位员工得到的加薪越多，那么留给其他员工的加薪数额就越少；其他员工的绩效越差，他可能反而越高兴。可见以个人绩效为基础的薪酬制度与当今企业越来越强调的团队精神、群体分享等理念并不完全吻合。国外的另一研究成果显示，对某个生产排气系统零部件的企业用以集体为核心的薪酬制度代替以个人绩效为基础的计件工资制度后，顾客的投诉减少了，产品质量提高了将近10倍，员工对团队精神的理解以及对工作绩效的关注都明显改进了。
四、调动广大员工积极参与薪酬制度设计
制定薪酬制度通常被认为是管理层的特权。虽然很少有其他人力资源管理活动能像薪酬这样与每个员工都息息相关，但员工在这一问题上的低参与率几乎是众所周知的。国外企业有时是害怕工会的集体讨价还价，而国内企业基本不存在这一顾虑。近年来，为了更加合理地设计薪酬体系（不排除有的企业也有回避内部矛盾的考虑），部分国内企业已开始求助于外部人力资源专家或知名国际咨询公司，但真正“眼睛向内”，能充分调动内部员工参与的仍不多见。
实际上，无论是职务工资条件下的工作分析、工作评估，绩效工资条件下员工绩效考核办法的制定，还是职能工资条件下员工职务执行能力标准的确定与评估，应当说，广大员工对自己的情况都是最清楚的，是有充分发言权的，他们缺乏的仅是必要的方法指导（当然，部分员工有可能会高估本职工作的重要性和自身的专业能力和业绩水平，因此适当的结果修正也是必要的）。广大员工参与薪酬制度设计不仅能让薪酬制度更加切合实际，同时也有利于新的薪酬制度的推行，因为员工在参与设计过程中对新的制度已有一定了解，更重要的是他们感受到了被尊重、被重视，对新的薪酬制度有较高的认同感。
如何让广大员工参与呢？一是选择部分员工代表直接参与薪酬政策的制定（或改革）工作小组，二是在调研过程中要认真、充分地听取广大员工尤其是用人部门各级管理者的意见和建议。
设计薪酬制度如果仅靠人力资源部门或一个小组少数人的“闭门造车”是非常危险的，通常也是“吃力不讨好”的，一定要让广大员工积极参与，充分与他们沟通，这样往往会收到事半功倍甚至是“皆大欢喜”的效果。
总之，薪金管理是一种制度的体现，更是一门企业家在经营过程中必须认真了解的经营科学，方法是否得当、合理是企业经营过程中员工素质提高的根本保障，也是企业发展的根本动力。
总之，和谐是公平和效率的平衡点，是实现企业利益的最大化。在企业这个最重要的市场主体发挥和谐作用的时候，也需要其他主体的配合，特别是各级政府。政府应构建整合平衡机制和利益补救机制。政府的目标是实现公共利益的最大化和均衡，这就需要它通过经济、法律和必要的行政手段去解决。
刚柔相济显风度
一家调查组织对以往20年的企业情况进行调查后发现，几乎所有的工种，员工都将工资和收益视为最重要和次重要的指标。可见，薪酬对于员工的工作有着怎样巨大的影响。薪酬分配情况极大的影响了员工的工作选择：在哪里工作，是不是努力工作。
而管理者习惯了将企业的货币资本视为最重要的资源，在这样的理论基础之上，他们也习惯了由管理制度来制定岗位工资的做法。员工们已经对这样的薪酬体系表现出极大的不满，当他们的工作能力不能在薪酬上得到体现时，他们就会选择跳槽，以便拥有更多的薪水。
让员工感到不满的薪酬体系确实有着一定的弊端。岗位工资并没有体现对人的尊重，没有把人作为一项重要的财富，体现不出人的差异性，而是体现了在企业中一个岗位的重要性，是管理者从自身的角度出发，认为一个岗位对于整个企业的运转起多大的作用，便付出多少薪水。如果同一岗位上的员工无论工作成绩如何，都只能得到同样的工资，那员工们就不会再努力工作，因为他们感觉到自己的工作是没有价值的。可以说，这样的薪酬体系只体现了一个岗位的重要性，根本没有关注人的需要，忽视了每一个人的不同，这与以人为本的管理思想无疑是冲突的，自然无法在管理者和员工之间建立和谐。
在岗位工资下，员工要想获得更多的工资，改善自己的生活，甚至是要想体现自己更大的人生价值，就需要借助于职位的提升。得到了更高的职位，在更重要的岗位上，才能得到更高的酬劳。这样，员工就会感受到更重要的是岗位，而不是自己的能力，从而削弱员工的积极性。员工们渴望自身价值的实现，渴望获得更好的物质和生活条件，只能通过“升职”来实现，没有其他选择。而公司的职位是有限的，不可能每一位员工都得到自己想要的结果。这将使员工之间的恶性竞争增加。如果员工不能从其他途径增加自己的薪酬，他们就不得不选择跳槽，到一个更能体现自己个人价值的企业中去。
即使在岗位工资之外还有奖励，员工们也会将这样的奖励看作是施舍，而不是视为对自己出色地完成工作的肯定。管理者以训练员的形象出现，命令员工去做某件事，以便领取奖励。员工们被看作是在金钱的驱动下工作，这对他们的自尊是一种极大的伤害，而且这样的奖励会让员工们为了奖励而工作，而不是为了做事。这将极大地阻碍员工发挥其工作积极性。员工不再主动工作，管理者的奖励也就失去了意义。
为了避免薪酬体系中的这些弊端，改变员工们的不满，管理者有必要实行新的薪酬体系，为员工建立起有竞争力的薪酬体系。
当今时代，市场环境已经发生了变化，人力资本的价值已经成为公认的重要资本，人才与普通员工之间的差异显而易见，管理者有必要建立起更加体现人性的薪酬制度，让员工满意。这样才能最大限度地避免人才流失，调动员工的工作积极性。
在市场竞争日益激烈的今天，企业内部某个岗位的工作已经不是长年累月毫无变动的固定工作，而是会随着环境的变化进行相应的变化，这对员工的应变能力提出了更高的要求。如果员工承担了更多的工作和责任，工作范围大大增加，但薪水却维持不变，只能使员工的工作积极性下降。所以，员工需要有竞争力的薪酬制度，这对于他们所承担的工作职责是一个准确的反映。特别是对于那些出类拔萃的员工来说，高薪酬是对他们工作能力和个人价值的一个肯定。对于企业来说严也就是具备了留住优秀人才的基础条件。
现代企业中，组织结构渐趋扁平化，企业内部通常是由不同的团队形成的组织形式，这使得员工们被提升的机会大大减少。员工不能通过提升来获得更高的薪酬，又只能领取相应职位的薪酬，他们的个人价值得不到体现，工作积极性就会大受影响，进而使得他们的工作效率下降，甚至选择离开。管理者为了不让人才流失，保持自己企业的工作绩效，就要将员工的收入和技能挂钩。在员工的能力基础上确定薪酬，工作能力高的就会得到较高的薪酬，这对于员工工作积极性的提高无疑是一个极大的激励，而且充分体现了员工个人成长的需要。在这样的薪酬制度下，员工不再被限制任务以便和其岗位职责一致，而能够最大限度地发挥自己的个人技能。
在现代企业中，管理者和员工是合作伙伴的关系，管理者不能通过命令之后再奖励的方式完成对员工工作的肯定。如果管理者仍然按照在雇用和被雇佣的关系下的奖励方式对员工进行激励，只能得到员工的反感。员工当然有权利为自己的出色工作争取奖励，管理者不应该在这件事情上抱居高临下的态度。一些企业为了使自己的薪酬制度让员工满意和长期有效，采用了让员工参与薪酬制度的设计和管理的方式。国外一些公司经过长期实践表明，这一方法取得了良好的效果。在员工参与薪酬制度的设计和管理过程中，管理者和员工之间建立了良好的信任，并且使得薪酬系统更符合企业的实际绩效水平，更加公正合理。
很多优秀的企业都会进行多种更有效的薪酬系统的尝试，取得了良好的效果。
IBM公司率先实行了年薪制，在对员工充分信任的基础上，使员工在工作之前就能够领取酬劳。计算酬劳的标准是员工的职责范围、承担的责任和员工的诚信等多方面的综合因素。这一更具人性化和科学性的薪酬体系受到了员工的广泛欢迎，使员工得到了极大的激励。
一些企业则采取了根据工作的复杂程度来确定薪酬的制度，为每一项工作都设立复杂性指标，借此对员工的工作进行评价，员工的每一项努力都得到了肯定，同样取得了良好效果。
爱立信公司采取了弹性工作制来激励员工，这种把员工的业绩和工资挂钩的做法充分调动了员工的工作积极性。现在，许多对员工的业绩有较高要求的公司都采取了这样的薪酬体系，员工有一个保底工资，没有上限，如果业绩很高，就可以取得很高的酬劳。这对于员工个人能动性的发挥是一个极大的激励，员工的差异性得到了充分的肯定和尊重。奖励也是和业绩挂钩的，而不再是诱饵，是对员工出色工作的一种肯定。
相当多的企业在员工的薪酬中增加了发放股权期权的内容，这样的薪酬制度充分体现了员工是企业的主人的理念，使员工能够更加积极主动地为企业发展而做出贡献，从而使得企业取得更大的发展，也使员工的个人利益得到体现。
人性化的薪酬制度体现了不同员工的差异性和员工的个人价值，对于员工个人能动性的发挥是一种极大的激励，管理者只有意识到这一点，才能够体现出对员工的充分尊重，使分配更加公正合理，才能为企业的发展注入更大的动力。
在矛盾中求平衡
在前几年，管理者往往强调员工一定要服务于企业利润，为企业创造更大的利润。企业为实现利润的最大化，要求员工的一切行为必须为企业的利润服务，这本没有错，但实现利润的最大化之后，利润如何分享？管理者也许没有认真去考虑过这个问题。利润的分享机制是否合理，直接影响着企业的和谐，影响着企业的发展。可喜的是，近年来，管理界思想观念上有一个最大的一个变化是，在利润的分享上，管理者已经从“让员工服务于企业利润”转为“为员工服务”“与员工分享利润”。因为只有尊重关怀员工，提高员工的工作生活质量，员工才能对企业忠诚和认同，乐于付出额外的努力创造更大的利润。
与员工分享利润，对待员工要像对待伙伴一样，这样员工也会把企业当成自己的合伙人。员工成了企业合伙人，员工就会具有敬业精神、主人翁精神。他们就会把工作当成是在为自己工作，而不会有“为别人打工，老板给多少前做多少事”的想法。
下面这则寓言很有启发意义。
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有捉到。一只牧羊犬看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：”你不知道我们两个跑的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，它却是为了性命而跑呀！”
这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说得对啊，我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没的吃。就这样过了一段时间，问题又出现了：大兔子非常难捉到，小兔子好捉，但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，慢慢地，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说：反正没有什么区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？
猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量，按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得就越厉害。于是猎人又去问猎狗，猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老去，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”
猎人做了论功行赏的决定，分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量，一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了……
猎人的目的只有一个：获得尽可能多的猎物。于是他采取了各种各样能达到这一目的的激励手段。但他始终忘了一点，即除非猎狗们也能获得合理的利益，否则它们是不会朝着他既定的方向努力的。
同样道理你要当一个最大的赢家，那么不仅你自己赢，也得让别人赢，也就是让你的员工得到提升；给他们最好的培训；为他们争取提薪；为他们争取环境的改善；在他们遭受打击时帮他们摆脱困境；为他们摇旗呐喊；站在他们的立场上为他们着想。要记住，员工赢了，他们会做得更加出色，企业也就获得更大的成功。
作为一个企业家，毫无疑问要考虑利润，但不能将利润看得太重。企业必须自始至终把人放在第一位，尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的一半。
与员工分享利润，这是山姆自己最引以为豪的举动，也是保证沃尔玛公司继续前进的诱因。与员工分享利润具体规定是，每一个在沃尔玛公司呆了一年以上，以及每年至少工作1000小时的员工都有资格参与分享公司利润。运用一个与利润增长相关的公式，公司把每个够格的员工工资的一个百分比归入员工的计划档案中，员工们离开公司时可取走这个份额——或以现金方式，或以沃尔玛公司股票方式。结果，这个计划发展速度极快且大获成功。
山姆是这样思考利润分享计划的：利润率的高低不仅与工资数有关，也与利润量有关，而如何提高利润呢？有一个简单的道理。这就是：与员工共享利润——不管以工资、奖金、红利或股票折让方式，公司的利润就越多。因为员工们会以管理层对待他们的方式来对待顾客。而如果员工们能够善待顾客，顾客们就会乐意来这家商店，顾客越多，利润越多，而这正是该行业利润的真正源泉。仅靠把新顾客拉进商店，做一笔生意算一笔，或不惜工本大做广告是达不到这种效果的。因此，在沃尔玛的发展中，顾客称心满意，反复光临，才是沃尔玛公司惊人的利润率的关键，而那些顾客之所以对沃尔玛忠诚，是因为他们的员工比其他商店的售货员的服务态度好。
爱立信除了有良好的员工分红制度、医疗保险、退休金制度等等一般性的福利措施外，还有许多为员工考虑的福利措施，其中包括很多从员工的角度于细微之处的考虑。这样，福利并不单单是福利，它表现出企业对于员工的关心。
尊重所有员工，关心员工的一切问题，和员工全面和坦诚地作双向沟通，这就爱立信管理的准则。在如此管理下，每个员工都感觉到自己受到公司的尊重；他们得到不断的训练和不断自我发展的机会；最重要的是管理层是与员工站在一起的，而不是处于敌对地位。
爱立信这样的著名企业，薪酬无疑是高于许多同业的普通企业，同时又有着良好的福利措施，惟有如此，才能留住人才，并促使人才努力工作。除此之外需要挖掘激励因素，如良好的工作氛围、自主的创造精神、全员参与管理的民主意识以及由此所激发的“主人翁”意识，才是使她不断发展壮大的原因。
英国马狮公司是世界著名企业，他的管理者们认为建立良好的内部关系必须以“员工为先”，充分尊重员工个人尊严，明察其责任感、信用、共事态度、成事能力、发展潜能、自勉精神等。公司必须真正关心员工的一切问题，不论是工作环境还是管理文化方面。这些都是建立在真正把人力资源视为重要资产，而且是与日俱增的资产的基础上。
马狮非常独特的地方之一就是他们没有任何工会组织，这一点就把马狮和其他许多公司明显划分开来。尽管马狮从未表示反对工会，但即使有工会也不会有工会运动，因为马狮对待员工的管理上有点先发制人的味道。管理层强调发展良好的人际关系为员工带来了完善工作条件和融洽共处的关系，甚至工会活动分子也从未想到或曾经要求过工人需要有这些待遇。要建立良好的人际关系不仅需要制订长远的人力资源发展计划，还要在传统的组织架构与工作设计制度之外另立法度。新的组织架构力求在设计上把上下层次界限减至最小，以便面对面的相互影响，确保横向结构层面能够长短互补和谐统一，以促进不同职别之间坦诚的双向沟通，同时还要使用组织内外担负不同任务的单位齐心合力、按令遵行。说到工作岗位制度的设计，首先得考虑岗位设计是否适合员工的条件而非要员工去迁就岗位。只有这样，管理层才能详细了解员工工作的应变能力，从而达到能为员工提供一个舒畅工作的整体环境，使其个人的期望和需要都能得到满足的目的。
企业越是与员工共享利润，源源流进企业的利润就会越多。企业管理者如果用合作的态度对待员工，用激励工作热情来取代“强制性”的被动工作，用某种刺激因素来激励员工的工作热情，那么，员工就能最大限度地为企业创造价值。
利润分享能够提升员工生产力，减少员工流失。学者认为，若把个人的薪酬与公司的业绩挂钩，员工会更卖力地工作。由于在利润分享制度之下，利益是集体性的，员工之间会更乐于互通消息，分享资讯，成为一个群策群力的团队。至于流失率方面，由于利润分享一般能提高员工的收入，而且会高于市价(经济学所谓的“有效薪酬”)，员工会更愿意与企业建立长远关系。另外，高于市价的报酬会令员工更乐意接受责任。
利润分享制度在监督员工成本越高的企业越有效。正如任何按表现支薪的制度一样，当员工察觉到，若不懈努力工作便有回报，他们便不需要更多的监督，就能自动自发地去工作。研究显示，利润分享制度令监督成本大幅度下降。
