企业系列是指，一个大企业网罗一大批中小企业（大企业所需零部件的生产或供应商），建立较稳固的协作关系，从而形成以大企业为中核，以本业为主的生产领导体系。比如，日本的丰田系列、日立系列、松下系列、日产系列和NTT系列，近年来被称为日本的五大系列。企业系列最大特点是采用下包制，比如：日本丰田汽车公司一次发包的企业（下包厂）就有248家，这248家还要向4000多家企业二次发包；日本松下电器公司由协作厂生产的零部件达80%以上。这些下包厂或协作厂的资产专用性较高，其生产任务主要来自于大企业，“靠山（大企业）吃饭”。若大企业的产品有市场，它们的生存就有保障。大企业与它们合作的好处是：①大企业减少零部件自产，可以节省生产成本和交易费用──获得“替代效果”。比如在日本，生产领导体系中的大企业巧妙地利用工资差，转嫁了生产成本。就1990年工资状况而言，如果大企业工资指数为100，中型企业只有77，而小企业仅为55.2.大企业把零部件发包给中小企业加工，不仅在相当程度上减少了人事工资费用，而且大企业在价格上也有利可图。在日本的“企业系列”中，由大企业单方发包订货的比例一般占40%，由大企业单方定价的比例一般为25%。②大企业减低自营率，可以集中人力、物力和财力进行科研和新产品开发，以加速产品更新换代和提高产品的竞争力。③企业系列中的大企业减少了企业风险，弱化了劳动强度。一些新的经营方式或一些新领域的技术开发，由大企业拿出力量来搞，若风险太大，就可以派给中小企业，即使失败了，也不影响大企业的地位。在日本的“企业系列”中，很多被称为“三K”———脏、累、险的工作，一般都由大企业转给中小企业，因而大企业里白领人员超过50%。所以“企业系列”对大企业来说，是一个利益共同体；对中小企业来说，是一个命运共同体，因为在这种协作体系中，大企业的命运连带着中小企业的命运，但它们就如飞机后轮一样，“经济起飞时后腾空，经济下滑时先着地”。
企业系列中的大企业与其“中间组织”之间和与市场购买之间，在满足自己生产经营需要的方式方面，存在一个根本区别：后者是通过对产品（包括价格）比较和选择来实现的，而前者是通过事先控制来实现的。比如，大企业通过长期合约的签订，提出对中小企业生产经营的基本要求，在合约的规定范围和有效期内，大企业的各个部门要对中小企业的相关部门提出日常的具体要求。即使没有长期合约，由于长期依附关系，也同样能实现大企业对中小企业的事先控制。那么，事先控制是什么呢？显然可以认为是“有形之手”取代了“无形之手”。科斯认为，在企业之外，价格变动指挥生产，它是由一系列市场上的交换交易来协调的；而在企业之内，这种协调被取代，而由企业家指挥生产。这就是说，通过企业代替市场，企业外的“无形之手”可以被企业内的“有形之手”取代。但是，在“企业系列”这种生产领导体系中，事先控制也在法人企业外部进行，或者说，“有形之手”伸向了外部，超出了内部组织或企业的框限，从而在企业之外取代“无形之手”。
大企业在生产计划、质量保证和部件供应等方面对协作采取事先控制。大企业面对最终市场或用户，需求的变动会引起它对每月生产量的调整，即不同月份，其生产安排不一定相同。因为这样做既可以减少库存，从而减少资金占用时间，也可以抓住需求增大的机会。按常规（在法人企业内），生产部门的计划只能超越本部门成为供应部门和其他相关部门的计划依据，而不能超出本企业组织的边界。但在生产领导体制中，大企业生产部门的计划职能可延续到协作厂的生产部门。一般可有两种做法：①指导型控制。大企业生产部门只制定自己的生产计划，然后将此计划传递给各个协作厂（小企业）。每个协作厂的生产部门，必须根据所承制部件与成品（最终产品）的互补比率和该部件的本厂生产比率主动做出分解———本部门生产计划。在生产进度安排上，协作厂必须坚持时间上提前、合格品充足的原则，以保证大企业的生产进度。②指令型控制。大企业生产部门统一制定生产计划，直接包括协作厂的生产计划。在这种情况下，每种部件的各协作承制比率有可能变动。在生产过程中的控制主要是通过技术部门、质管部门的管理职能延续。如协作厂加工或制造部件的工作方法和技术手段要由大企业技术部门认定；质量标准和有关工作标准由大企业质管部门制定，它们并负责监督执行、人员培训和现场指导等。在部件供应大企业生产需要阶段，由大企业的供应部门统一指挥货物调运。母体协作厂仓库需向大企业供应部门送交库存日报或月报表，大企业供应部门根据大企业生产需要，可随时向协作厂储运部门发出调货指令，包括：部件种类，送到时间和存放位置，产品包装保护等要求。大企业与小企业之间的指示信息流和供应物流。整个协作体系对应一个最终市场；组织过程外延近似于一个企业的生产部门对其各个车间的管理，即体系内整个协作过程是按照一个生产性企业的运作模式进行的。因此，加强体系内部的管理，能够使外部协作达到内部协作的效果。在企业内部协作的过程中，若某个部门或车间出现失误，因此而造成的损失，没有得到补偿的可能性，因为在一个实体中，最终损益在一本账上反映。在生产领导体制中则不然，一方因另一方失误而遭受损失，可通过法律程序（或协商）向另一方提出索赔。若协作厂出现失误，它除了补偿损失之外，还有可能在下一个生产周期被剔出协作体系。由于协作厂的资产专用性很高，失误后果对协作行为的“反强化”作用也大。因此，这种外部协作体系，在某种程度上优于内部协作体系。
