我们已经知道，现代企业组织的内部的流程化管理是组织变革与创新的取向，现在我们来探讨有形之手在边界以外来实现流程化管理，从而使协作体横向运作。
8.3.1虚拟公司的流程化管理
虚拟公司是一种企业能够利用外部资源的新型经营组织形式，它模拟一个企业实体的运作，在美国这种组织形式已经发展得很成熟。所谓的虚拟公司（VIRTUALCORPORATION）就是一种比较普遍的虚拟组织形式，可谓是一种企业间的暂时联盟形式，即动态联盟。
不同的加盟公司通过组建虚拟公司，可以各自发挥自己的竞争优势，共同开发一种或几种产品，最终把共同开发的产品迅速推入市场。加盟公司共同分担成本费用，分享高技术。联盟目标一完成，先前组建的虚拟公司就宣布解散；为了新的战略目标，新的合作者又组成新的虚拟公司。在美国也将虚拟公司称为“战略联盟公司”。美国莱赫大学亚科卡研究所所长纳古尔等一批研究企业管理模式的专家认为，在今后10～20年中，虚拟公司将会如雨后春笋般出现在世界市场上。“虚拟公司”经营组织形式的产生，与科学技术的飞速发展有着密切关系。当今市场激烈竞争的背后，是资本、技术的较量。随着科学技术的不断发展，新产品的技术含量不断提高，产品的市场寿命周期不断缩短，新产品层出不穷，而且是多种科学技术的综合体现。高技术含量的新产品开发工作，成为一项大工程。面对这种新形势，很少有哪家公司能单凭自己的资金、技术力量，迅速推出系列化、多样化和复杂化的产品，去满足市场的不同需求，达到占领市场的目的。而市场竞争是无情的，市场行情瞬息万变，获得利润的机会往往是稍纵即逝。面对市场及科技发展的挑战，美国一些公司采用战略联盟的形式，将各自的优势技术结合起来，开发新产品，占领市场，这就是虚拟公司的经营组织形式。
虚拟公司是与传统公司完全不同的组织形式，它与合资公司等有本质区别。从生产经营过程看，它与合资公司的共同点是：联盟各方都有自己的优势，将优势结合起来，共同发展。比如，许多国内的合资公司，都是廉价劳动力与先进技术的结合。但从公司法律行为方面看，它与合资公司有区别：①它本身不是法律意义上的实体公司，不具有法人资格，不是按资本股份，通过法律程序注册登记的公司，只是为了某一目标而达成的联盟。如若干家公司共同承担费用，研制一颗通讯卫星，当卫星一上天，这种联盟就解散。而合资公司不同，它是实体联盟公司，要依法律程序，按资本股份出资注册，在经营期限内，按股分红，共担风险。因此虚拟公司仍然是一种企业外部组织，即法人企业之间的经营组织形式。②虚拟公司联盟形成的知识产权归属问题比较复杂，当十几家公司，以虚拟公司形式联盟，共同开发的新产品，以谁的名义申请专利，以谁的名义注册产品商标等等，都凭虚拟公司的成员协商解决，因为虚拟公司本身不是经济实体，没有法人资格。虚拟公司形成的知识产权归属问题，极易产生纠纷。而合资企业不同，合资公司本身是以经济实体的形式出现的，有法人资格，不存在诸如以谁的名义注册商标等问题。合资公司开发的新产品，专利权当然应归属合资公司本身，转让专利所得按股份比例分配。虚拟公司具有松散、灵活、生命力强大和法律手续简单等优点。但这种合作组织，目前还只是一种技术联盟，或者说只在开发领域发挥其优势作用。比如：美国MCI公司是一家大通讯公司，它与其他100多家公司联盟，组成“虚拟公司”，搞新产品开发，据该公司总裁阿肯森说，由于“虚拟公司”充分利用了其他100家公司的优势，MCI公司每年可节省3亿至5亿美元的研究费用。如果MCI不搞虚拟公司，新产品开发的速度则会受资金和时间的制约；美国特利帕德公司，通过与20多家大小公司组成虚拟公司，来开发新式电脑。
虚拟公司打破了传统公司组织机构的层次和界限，即它是由一些独立公司临时组织起来的，既没有总部办公室，也没有固定的组织机构图和众多的组织层次。但是，无论什么样的协作体系或合作组织，要使其有效运作，都有必要进行计划、组织、协调和指挥等。虚拟公司，在其内部不专门设立统一管理机构的情况下，具有组织和协调等管理职能的总部，应由核心公司或牵头公司（如美国MCI公司和特利帕德公司）来替代（通过合约确定）。
常规的产品生产经营过程，即从原料投入到产品出售，是一个连贯性流程，且重复进行，与技术开发的研制过程相比，显然它更需要日常的协调、控制等。因此，在从事产品生产经营的虚拟公司中，核心单位或牵头部门肩负管理职能的担子更重，要求它对各个合作单位或部门的协调和指挥等，达到法人企业（生产经营）内部的管理效果。核心单位或牵头部门与一个总部的主要区别是：后者职能作用的实现方式是纵向管理，而前者职能作用的实现方式是横向管理。比如，以集中销售部门或最终生产部门等前沿单位为核心，虚拟公司内部的作业组织方式就近似于“横向指令制”。横向管理的基本原则和重新构建公司的原则一样：以流程为主代替分工。因此，以一个单位或部门为核心并肩负横向管理职能，可能比设立一个总部更为有效。核心单位或牵头部门仍然隶属于原母体企业，但在虚拟公司中，它又是这个合作组织运作的管理者身份。因此，它的职能作用超出了母体企业的框限，或者说原母体企业管理组织机构的作业过程延续到了企业外部，在外部实现“横向指令制”。实际上，在外部的管理动作，完全可以模拟内部的流程化管理。
我们把虚拟公司理解为外部横向组织，或者说跨多个企业边界的流程化组织和管理体制，对我们在一个地区或某种产业中如何进行资源优化配置有指导意义。比如，很多企业不景气，但在单个不景气的企业中，不一定它的全部资产都是无效的，可能仍存在某部分有市场价值的优质资产，只不过是因为整体企业资产无效而不能发挥应有的作用。
如果多个企业的整体效益不佳，且每个企业还存在某方面或某个部位的优势，那么以发挥优势作用为指导方针，把不同企业有优势（如生产设备、储运能力和销售渠道等方面）的单位或部门联合起来，构成一条紧密的产业链，即采取流程化管理的虚拟公司形式，进行某种产品连续的生产与经营活动，显然也会产生效益。在这种情况下，可以按照模型建立外部横向组织。可以由一个牵头部门（属于某个企业）来发起或组织，也可以先由政府的经济部门来进行外部推动。
我们认为，传统虚拟公司的应用范围应扩展到常规产品的生产和经营领域。被分割的单位或部门仍隶属于原母体企业，即与母体企业仍属于一个法人。各个单位或部门按照中间产品的效益比例返回的利润，仍交给原母体企业，再由原母体企业统一纳税。因此，对于每个母体企业来说，从事产品生产经营的虚拟公司将是一种有效的中间组织形式。
8.3.2空心企业：两头控制中间
人类的企业活动出现了这样一种组织形式，即在企业过程中没有生产过程，或者说生产单位不在企业边界以内。比如运动鞋生产的厂商耐克，就一个工厂也没有，电器生产厂商菲利浦以及一些服装生产商也在相当程度上采用了这种形式。这一实践中出现的经营活动组织模式，对理论也有一个冲击。理论界曾从重视企业边界的讨论转移到重视企业核心能力的讨论。在讨论企业的核心能力时，有的学者认为科斯和威廉姆森以交易费用和资产专用性来分析和确定企业的边界，有些不太符合企业的起源。我们给孩子洗澡，在泼洗澡水时不能连孩子也一起倒出去。也就是说，生产是企业最初的核心能力，我们讨论企业边界不能忘记企业的生产领域。但是，企业实践却告诉我们，在考虑企业边界时可以把生产部门划出去。
空心企业是业务外包或虚拟生产的一种特殊形式，还不是当代虚拟企业组织的一般形式或主流形式，它是一种全面业务外包或完全虚拟生产。这种形式所推崇的理念为：如果我们在企业价值链的某一环节上不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果终止这种活动不至于把我们同客户分开，那么我们应当把它外包给世界上最好的专业公司去做。也就是说，首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的智能和资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司，如从事计算机直销的戴尔———核心竞争优势定位于提供最终产品和售后服务；全球最大的运动鞋制造商耐克———核心竞争优势定位于最终产品的设计；专门生产CPU的英格尔———核心竞争优势定位于关键零部件的供应，等等。这些公司之所以能长期保持在国际市场上的竞争优势，应主要归功于它们所采取的全面业务外包或完全虚拟生产的有效实施。全面生产业务外包的虚拟化合作方式，不仅使得企业不同产品生产的调整成本趋于较低，效率提高，而且还可以推动企业不断顺应市场需求嬗变的态势，降低风险，以及专注于产品设计、行销方面的创新与规划，从而营造企业高度弹性化运作的竞争优势。
运动鞋的厂商耐克，自己不设工厂，而是集中公司资源，专攻附加值高的设计和行销，即主要企业力量放到两头环节上。在这种情况下，可以说耐克这类企业没有生产能力或生产资源，当然它的核心能力或核心资源是两头———设计与销售，而不可能是生产。一个企业没有产业链的中间环节，那么产业链是如何有效运作起来的呢？这首先需要向企业创新者提出两个理论性原则，以便于在实际中做出一个正确的判断。一是把生产环节放到边界以外所付出的成本，比在边界以内所付出的成本低。比如生产外部化，可以获得机会收益，原因可能是经验成本太高。二是两头的资源优势要足以吸引外在的生产厂商，以至于达到能够对生产方的有效控制。比如拥有很高市场价值的专利技术，对商业渠道的控制，以及具有销售经验、市场声誉和营销网络等市场优势。只有在这样两个条件下，才能采取空心企业形式。在运行过程中，要建立一个良好的有效运行机制，空心企业主体要把自己置于一条产业链的管理者地位，扮演产业链运作的指挥者角色。但它与真正一个企业内部的管理还有区别，即协作体系的运行机制，应按照两头控制中间的思路来构建。两条线控制：一是从设计出发的技术控制，空心企业的设计部门就应该成为生产商的技术领导者身份，工作流程要延伸到生产商的作业过程。二是从销售出发的倒控机制，通过反馈市场（或用户）信息和以自己的市场战略来指导生产商的作业领域。
