闻仲与姜尚大战岐山，由于商朝军队得到申公豹一帮道友相助，西周军队渐渐不支。矣键时刻，姜尚得到燃灯古佛相助，撒豆成兵，百十以敌一，反败为胜。
谓散布豆类即能变成军队的一种魔法。形容极弓虽白刍能呼风唤雨的神秘本领。
典出：《封神演义》
“案例43”TCl推祟“渠道为王”对抗长虹规模
上个世纪90年代中期，当彩电老大长虹经常仗“规模效应”发动价格清洗，老二康佳愤起与之争雄时，却是韬光养晦的老_三TcI，真正抓住了夹缝中的机会。是时，以长虹为代表的彩电企业，大多采用大户代理制，譬如郑百文之于长虹，由于终端不受控，一旦产销之间生隙，后果不堪设想。
以TCl郑州销售公司为例，由“郑州市面几乎见不到一台TCl彩电”到“年销售（回款）额5个亿”，时任郑州公司总经理的杜建君等人制造了一个“以速度抗击规模”的销售神话。所谓“速度”就是铺货的速度，把流水线同顾客接轨的速度，资金周转的速度，而这中间，还包含信息传递的速度，市场反应的速度。
TCl运用的战术并不复杂。对别的彩电巨头因为“官僚”思想不愿到达的地方，譬如县市级区域，TCl认真建筑相关“据点”，而且都是先铺渠道。
后上产品。这样城乡联动，层层布线，一张大蜘蛛网就这样织起了。在“网络为王”思想的最高峰，TCl的一线销售人员达1.4万人之众，一线财务人员也有1400人之多，不难判断其货物资金流转的频繁程度。TCl利用TCl空调签名售机的活动做互动促销，凡买TCl空调获得的奖券可以作为购买TCl电视的等额现金使用，另外他们还选择了几个不同机型做特价促销，价格超低但限定前5名，很吸引人气。在活动现场，长虹和TCl两条长龙实为壮观。
中国彩电也同时面临几大机遇：第一、亚洲彩电行业90%已倒闭，以香港为例，曾从事与彩电制造业相关的企业由20多家剧减为3家；第二，日本正在进行产业转型调整，日本企业优秀的骨干力量纷纷加盟中国；第三，彩电巨头的战略调整均基本到位，开始显示管理效力与市场实力。
随着数字电视标准的即将实施，专家估计在未来10年内，数字电视产业将给中国彩电企业带来数千亿元的商机。面对如此诱人的蛋糕，国内各彩电巨头纷纷涉足这一领域，在高端市场展开了又一轮的激烈竞争。
尽管国内不少的彩电企业几年前就准备从残酷的中低端产品价格战当中向外突围，但是，因为库存积压产品太多，或者关键技术受制于人成本居高不下，或者是对市场研判不清举棋不定，最终，突围之战还是长虹打响了第一枪。不遗余力，利用各种媒介推广背投，“王道”的倪润峰“决心”要在中国的彩电历史上给长虹留下重要的一页。正是长虹几年来精心的市场培育，使得背投彩电成为高端领域最为老百姓熟知的产品，而这也给长虹赢得了“背投大王”的美誉。
可很快TCl也开始进入背投市场，并反过来给长虹来了个价格战。可谓十年河东，十年河西。TCl宣布，代表国际背投领域尖端技术的HiD435B。r“HiD背投”彩电市场售价调整为1.38万元，集逐行扫描、高清晰、多兼容、网络化多项尖端技术于一体的代表产品HiD299sp。e市场价为3980元，而另外一款代表产品HID291.P市场价竟然调整到2380元。
“案例44”红桃K红遍中国乡村（围魏救赵）
红桃K可能是毛泽东“农村包围城市”战略衣钵的最忠实继承者，鼎盛时期，红桃K在全国2000多个县每县设有100名员工建制，320个子（分）公司和近3000个市场营销网点，数十万名员工走向广阔的农村天地，见人发报纸，见墙刷墙标，使红桃K的业绩核裂变似的迅速拉升，成为继三株之后当之无愧的保健品市场老大。
“红桃K现在就要去那些洋企业、大企业不想去、不愿意去的地方，我们先去，积蓄力量之后再来跟它们拼，再来夺取大城市的胜利。这是我们的战略部署。”华中师范大学毕业后，谢圣明留校任中文系教师，1988年辞职，下海创办“青年心理研究所”，1992年与人投资50万元，开始红桃K的创业。
谢圣明及其创业者的个人股份从全资到逐步剥离，直到如今股东多达上千人，而红桃K的资产规模也随之变成了40多个亿。
由于谢圣明对《毛选》的偏爱，红桃K的市场策略走的是典型的农村包围城市，路线。谢圣明反复研读《毛泽东选集》一、二卷，从中寻找指导红桃K发展的战略战术，而红桃K居然也在这种重学《毛选》之路上日益壮大。
红桃K首先走向县乡村，扎根县乡村，再一个个以农村包围城市。毛泽东讲，国民党不想去的地方，这就是共产党要去的地方，所以他当时就到乡村去，集中优势兵力，一个一个县地解决，一个一个县地打。那个地方都是正规军不想去的地方，不愿意在那里扎根的地方。红桃K人的上山卜乡是不可避免的，公司的一些本科生、硕士生，甚至博士生，都要到农村第一线，一年四季四海为家，往往工作了半年以后才能跟老婆孩子见面。
红桃K面向所有贫血患者，其广告宣传的是“红桃K补血快”。在广告媒体选择上，红桃K以最适合农村的载体——墙标及车贴为主，而在城市，这一“低空媒体”则受到高楼大厦遮掩。红桃K集团在前期市场调研中发现，农村的贫血率明显高于城市贫血率，高比例的农村贫血人口客观上决定了补血产品在农村有着潜在的大市场。所以红桃K一开始就把主要市场集中在农村地区，通过专题片、墙体广告、宣传单、义诊形式进行全面传播，组织庞大的营销队伍挺进农村市场，迅速打开了农村市场，在几乎没有竞争对手的情况下取得了不凡的销售业绩。在三株衰退以后，红桃K更是牢牢占据了这个市场。当时的红桃K集团公司的年销售额一度曾高达10几亿元，而总销售额中有70%的份额在农村市场。
红桃K公司有条文化理念：“世界上怕就怕认真二字，红桃K人最讲认真。”这也是从毛泽东语录改造而来的。从1994年红桃K生血剂投放市场以来，不到2年，销售量突破亿元，不到4年，就突破10亿大关。直到红桃K长期稳居中国补血市场第一品牌的宝座，红桃K开启和放大了中国的补血市场，使补血市场成为中国保健品大市场的中坚力量。
“启示”渠道为王
营销学上先有著名的4P原则，现在则推崇4C。区别在哪里？一个从“自我中心”出发，我好（譬如产品好、价格平、多促销等）就有市场。后者则是“市场中心”出发，怎样讨市场欢心，走进目标顾客视线并最终促进其发生消费行为，是考虑自己的产销流程的重中之重。你有世界上最好的产品，有最猛烈的广告支持，如果消费者在售点不能买到，你就无法完成销隹。
TCl和红桃K的意图非常简单，尽量多和尽量快地缩短“我好”的品质属性，与“让消费者知道我好”的品牌属性的距离。渠道即血管，抢在别人之前把血运送到需求者的眼前，就是胜利。渠道同样是个重要的传播过程，永远不能责怪消费者不懂、无知、不靠近，而应主动靠近消费者，告诉你为他准备了什么产品和价值。
但是，不得不强调，并非所有的企业都适合拷贝这套“渠道为王”的战术，包括TCl自身也无法长期沿袭同一种成功模式，不仅用彩电网络销售家用电脑遭到市场排斥，就连用彩电网络销售彩电都困难重重：当利润变得微薄，网络维护的成本恰恰导致了网络最大程度的堵塞原因。
这需要其他跃跃欲试的企业作出清醒的商业判断：①产品属性与目标市场的界定。如果你的产品本身属大众消费品，需要大家广阔地认知和消费，那当然需要铺建渠道。否则，像当初健力宝闻其名而不见其影，其市场份额焉能不高空跳水？
②行业利润率与企业自身获利情况的比较，以及自身投入产出比。潜力大，不妨出击。反之，不可一味恃勇。
③是否拥有足够权威、统一的“中枢指挥中心”。可以设想一下，假如让一只老迈昏庸的蜘蛛坐守中盘，对网络上搜集到的信息无心反应或无力决策反馈，不如让多只蜘蛛驻守中央，各有判断，政出多门。如果执行指令者拥权自重，藩镇割据，如此情形，只能造成网络越多羁绊越多的恶果，蜘蛛变成千脚虫。
④渠道效应一旦积极回报企业，必然造成大干快上的热潮。一方面在成绩面前保持冷静很难，商人在利润、利益面前推却机会更属不易，另一方面，以扩大份额为价值指向必然在企业内部形成热岛效应，从而不计手段，蔑视规则，内部倾轧，相互窜货，自乱阵脚。因此，企业能否在销售量到达一定份额时，转移到客户巩固和企业品牌的忠诚度、美誉度的建设上来，至为关键。否则，即使划定各自销售界线，在利益驱动下，某些销售公司与经销商暗中联手，仍可做掉企业前途而中饱私囊。
安利、雅芳等世界知名企业最重要的法宝就是渠道为王，只不过他们的“渠道”细分更加简明、彻底，变成直接的“人盯人”战术，于是每一个直销员实际上都是他们直销大网上的一个接点，金字塔式的激励制度让这类公司获得了很大优势：虽然培训新员工是笔大费用，但是他传扬的是一种非常符合自由资本搏击时代的“英雄观”：只要你想干，勤奋，你也可以收获很多。
